達能的全球謀略與宗慶后一個人的戰爭

2007年4月，法國達能公司欲以40億元人民幣并購杭州娃哈哈集團有限公司總資產56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權的消息被媒體披露。隨后，雙方不斷以各種形式將合作發展的內幕對外披露，爭端不斷升級，直至雙方開始訴諸法律，一起企業合作雙方的內部爭端開始演變成為一場社會輿論紛爭。為了深層次解析這場覆蓋法、理、情的全方位企業之爭。本刊記者專訪了北京市大成律師事務所高級合伙人、著名投資并

購專家肖金泉大律師。

《今日財富》：肖律師，您好！作為北京市大成律師事務所高級合伙人、著名投資并購專家，相信您也一定非常關注最近這段時間商界的一宗大事件，即達能和娃哈哈之爭。在“娃哈哈事件”受到媒體關注已經近五個月時間里，達能和宗慶后先生各自有不同的動作，雙方你來我往，爭斗的不亦樂乎，各方均稱自己在娃哈哈事件中是正確的，并稱自己在法律上占優，各方專家和新聞媒體也紛紛加入其中，從不同角度闡述了各自的觀點，一時間眾說紛紜。您能否從專業角度為大家解析一下達能強行并購背后的深層次原因？比如說，達能的種種舉動是否與其全球戰略有關？中國市場乃至中國的瓶裝水市場在達能的全球戰略中處于何種地位？達能和娃哈哈的對弈又暴露了國際資本并購的何種特性？

肖金泉：好的。首先我想介紹一下達能公司的成長背景：達能成立于1899年，1966年與一家法國玻璃制造商合并后成為玻璃制造商。達能從1970年開始，采取縱向并購其下游主要客戶的方式向食品工業拓展，逐步成為法國首屈一指的啤酒、瓶裝水及玻璃制造商，到1973年，達能與一家乳品及面條生產商合并后，其年銷售額達14億歐元，之后達能出售了玻璃制造業務并全力發展食品和飲料業務，到1989年，達能已成為歐洲第三大食品集團，年銷售額達到74億歐元。此后，達能繼續通過并購的方式向歐洲以外的市場拓展，在世界各地廣泛收購當地食品飲料行業優秀品牌，實行本土化和多品牌的戰略，即使在同一個國家的同一種產品上，也實行多品牌并存的戰略。目前，達能已擁有三十多個知名品牌，在全世界二十多個國家擁有自己的控股企業，成為全球第三位的食品行業巨頭。截止2006年底，達能市值已達400多億美元，年凈利潤超過12億美元，銷售收入達到164.553億美元，其中，達能在歐洲以外的銷售收入占達能總銷售收入的39 %。達能非碳酸飲品的銷售重點已向亞洲傾斜，亞洲地區的銷售額已占達能飲品銷售額的51%。以上數據顯示了達能全球戰略的驕人成績，仔細分析其發展歷程，可以發現：達能在并購整合其產業的過程中，根據市場競爭形勢，不斷調整戰略方向，對于在市場競爭中處于劣勢的產品，達能則果斷地退出并將其出售給原來的競爭對手，然后利用資產處置獲得的現金流，支持達能在朝陽行業中的并購行為。從1997年開始，達能將乳品、非碳酸飲料和餅干作為公司三大主營業務，加大了在上述行業的投資和并購力度，同時達能也開始從調味品、啤酒、意大利面、玻璃瓶以及食品零售等領域逐步退出。從2000年起，達能將其在法國、比利時、意大利、西班牙的啤酒企業出售給英國的釀酒廠Scottish and Newcastle，獲得現金收入79億法郎；將調味品中的HPFoods、李派林以及“淘大”在歐洲的生產許可權出售給亨氏集團，獲得8.55億美元的現金收入。將淘大食品集團出售給日本味之素株式會社，獲得現金收入18.45億港元。到2006年，達能乳品、飲料和餅干銷售額分別占集團銷售額的56%、28%和16%，而達能已經開始有計劃地從餅干領域退出，將主營業務向乳品和飲料方面集中。2004年起，達能開始出讓英國、愛爾蘭以及哥倫比亞的餅干業務，到2007年7月，達能宣布以72億美元將其除拉丁美洲和印度以外的餅干業務出售給卡夫食品，之后又發布公告稱，計劃以每股55歐元的價格收購荷蘭嬰兒食品與營養補品公司Numico。Numico是目前成長最快、盈利最高的營養產品研發和生產商之一，在嬰兒食品和營養品領域處領先地位，旗下主要品牌包括紐迪希亞、美樂寶、牛欄和多美滋，業務遍布全球100多個國家，如果達能完成對Numico的收購，將大大提升達能的增長結構和發展潛力，嬰兒食品、營養品將和乳品、非碳酸飲料一起成為達能未來增長和提高收益的主營業務方向。以上數據和事實真實反映了達能的全球戰略布署，其每一次并購都帶有很強的目的性，為其全球發展和擴張披荊斬棘。

《今日財富》：那么達能在中國又是如何發展的？中國市場在達能的全球戰略中又是占據了何種地位呢？

肖金泉：從上世紀九十年代起，達能就開始將觸角伸到中國。在餅干領域，達能餅干在中國擁有達能牛奶餅干、王子、閑趣、甜趣、高鈣梳打等五大品牌。在調味品領域，淘大在中國內地液體調味品市場占有率已經達到25%。在啤酒領域，達能先后在中國投資的武漢東湖與唐山豪門兩個啤酒合資工廠，年產量達到60萬噸。在乳品領域，達能通過與光明乳業合資建立上海酸奶及保鮮乳兩個項目為起點，通過資產置換和增持股份的方式持有光明乳業的20.01%的股份，成為光明乳業的第二大股東，同時達能通過授予光明乳業部分產品使用“達能”商標的方式，繼續擴大達能商標在中國乳品市場的影響力；達能還同中國乳品行業另一巨頭企業蒙牛合作生產酸奶，并在內蒙、北京和馬鞍山建立三家合資公司，蒙牛在合資公司占51%股權，達能向三家合資公司注入總共約5億元人民幣后，在三家合資公司分別占有49%的股權。在非碳酸飲品領域，達能在1996年通過合資的方式在娃哈哈合資公司中掌握51%的控股權；達能在1998年與深圳益力成立合資公司經營益力礦泉水，達能掌控合資公司54.2%的股權并買斷益力品牌，進而全面控股深圳益力礦泉水公司；達能在2000年收購樂百氏92%的股權并全面掌控樂百氏經營業務；達能在2001年收購上海梅林在正廣和飲用水公司的50%的股權并最終掌握其經營控制權；2006年，達能又以1.37億美元認購了匯源果汁的期股，并約定達能在匯源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在匯源果汁上市時，達能最終持有匯源果汁的股份為23.32%，成為中國最大果汁企業的第二大股東。

達能在中國的戰略布局是達能在全球市場戰略布局的有機組成部分，隨著達能將主營業務集中在乳品和非碳酸飲品的戰略決策的實施，達能在中國市場上也進行有計劃的戰略調整，先后從啤酒、調味品、餅干等領域退出，將主要精力集中于非碳酸飲品和乳品領域的發展和整合。由于達能控股了娃哈哈、樂百氏、益力、正廣和等四大品牌公司，參股了匯源果汁公司，導致達能在中國飲料市場上優勢十分明顯，特別是瓶裝水行業，達能在中國市場的占有率已達23%，僅達能控股的娃哈哈和樂百氏兩個品牌的瓶裝水的年銷售量就已達到36億升，遠高于達能本土品牌依云（Evian）瓶裝水在全球15億瓶的年銷售量。在達能成為光明乳業、蒙牛酸奶、匯源果汁的第二大股東，搶占了外資在中國乳品和果汁領域的先機地位后，達能開始騰出精力整合其在中國市場上的瓶裝水產業，由此可見，娃哈哈事件的發生與達能的全球戰略是有直接聯系的，在瓶裝水成為達能現有兩大主要產業之一的情況下，如果達能丟掉其在中國的瓶裝水市場，將嚴重影響達能在全球飲品市場的地位。

《今日財富》：也就是說達能早就瞄準了中國這個最大的市場，并已經開始全力整和其中的瓶裝水市場，而這些都是達能在實施全球戰略的步驟嗎？

肖金泉：不錯。最近的達能和娃哈哈之爭正是達能整合中國瓶裝水市場的關鍵步驟。

達能在中國瓶裝水市場的縱橫捭闔始于達能與娃哈哈在1996年的合資，當時娃哈哈和樂百氏兩個競爭對手在市場上的爭奪已經進入白熱化，給達能創造了最佳的進入機會。達能緊緊地抓住了這個可以各個擊破的機會，即使明知無法取得娃哈哈商標權并且宗慶后先生不會放棄娃哈哈企業經營管理權的條件下，仍然與娃哈哈成立合資公司，借助娃哈哈合資公司打入了中國飲料市場。達能利用自身的資金優勢，先利用娃哈哈合資公司擠壓其競爭對手在瓶裝水飲料市場上的生存空間，在娃哈哈的競爭對手們資金短缺的情況下，達能又出面將娃哈哈的競爭對手一一收編。達能在1998年先收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權并買斷了益力的商標品牌，在樂百氏的后院占據了有利的位置，將低價競爭直接引入了樂百氏的根據地。樂百氏在擁有達能資金支持的兩大品牌益力和娃哈哈的聯合擠壓下，業務每況愈下，最終不得不向資本并購高手達能屈服，達能也如愿以償的在2000年收購了樂百氏92%的股權。達能之后又收購了上海正廣和飲用水公司的50%股權并獲得實際控制權，還完成了對深圳益力礦泉水公司100%的控股權。達能為了進入中國市場采取了許多行業并購不經常使用的手段，雖然達到了快速進入中國瓶裝水市場的目的，獲得了較高的市場回報，但達能并不擁有中國瓶裝水領域最大的兩個品牌娃哈哈和樂百氏的商標權。達能對于樂百氏的商標使用權只有10年，在最初幾年獲得較高盈利后，達能對樂百氏商標逐漸采取雪藏的方式處理，許多樂百氏品牌產品的市場在不斷萎縮，有些幾乎從市場上銷聲匿跡，而達能卻在樂百氏公司的基礎上，開始投巨資培養的自己的飲料品牌“脈動”。雪藏了樂百氏之后，娃哈哈在瓶裝水市場上就沒有對手了，達能對于娃哈哈的商標權更是勢在必得，達能出資40億收購娃哈哈非合資企業的目的就是為了排除其收購娃哈哈商標的障礙，但達能萬萬沒有想到是，這一次資本不靈了，在金錢和娃哈哈品牌面前，宗慶后先生最終選擇了娃哈哈品牌，走上了與達能這樣的國際資本巨人對抗的艱難之路。

《今日財富》：達能在強行收購娃哈哈未果的情況下，采取了一系列措施，包括公布離岸公司傳聞、提起訴訟和仲裁等等；而作為娃哈哈集團的董事長兼總經理宗慶后先生也采取了相應對抗措施。那么，您又如何看待雙方的對策博弈呢？

肖金泉：在娃哈哈事件的處理過程中，達能采取的手段不夠光明磊落，有通過威脅手段獲取利益的嫌疑。不論是達能在美國對宗慶后先生女兒提起的訴訟，還是達能在斯德哥爾摩提起的仲裁，以及達能故意向新聞界公布的所謂宗慶后先生在離岸公司虛假簽名的傳聞，均故意回避了娃哈哈事件商標權爭議這一實質問題，卻將全部矛盾集中到宗慶后先生個人身上，試圖壓迫宗慶后先生妥協，最終達到獲取娃哈哈商標權的目的。宗慶后先生在處理娃哈哈的事件過程中，也缺乏整體的戰略安排，一定程度上被達能牽著鼻子走。無論是宗慶后先生讓出娃哈哈合資公司董事長職位的行為，還是宗慶后先生急于提起的商標轉讓合同無效的仲裁，均正中達能的下懷，不僅使達能直接控制了娃哈哈合資公司的經營管理權，還使雙方直接進入了短兵相接的爭斗中，達能借機提起商標轉讓合同繼續履行的反申請，使商標轉讓合同的仲裁成為娃哈哈事件的成敗關鍵點。從目前局面分析，達能在處理娃哈哈事件上是有著完整的戰略計劃的，并且達能已經按照計劃完成了戰略布局，通過境外仲裁和訴訟以及公布離岸公司假簽名傳聞，對阻礙達能獲取娃哈哈商標權的宗慶后先生形成初步合圍，利用宗慶后先生的失誤，攫取了娃哈哈合資公司的控制權并借機提起商標轉讓合同繼續履行的反仲裁。達能已經從對宗慶后先生施壓、掌控娃哈哈合資公司、商標權反仲裁三個方面完成了戰略布局，而宗慶后先生的應對措施卻不得章法，對于達能采取的手段疲于應付，完全陷入達能的事先布局之中。宗慶后先生若想擺脫在娃哈哈事件中所處的劣勢地位，應該全面總結前一段工作的經驗教訓，全盤分析推演娃哈哈事件可能發生的各種情況，根據不同的情況預測作出不同的應對預案，做好應付最壞結局的安排，爭取實現最好的結局。因此，在這里，我也想給宗慶后先生提幾點建議：首先，認真組織有實踐經驗的法律專家研究娃哈哈公司在1995年到2006年的所有法律文件，從達能的角度出發查找法律要點和支撐，規范完善此階段的法律文件，鞏固好自己的陣地，不給達能進一步攻擊的機會；其次，延緩娃哈哈合資公司控制權的交接的法律進程，避免達能實際控制娃哈哈合資公司；第三，從多方面、多角度研究商標轉讓合同爭議的法律策略，在法律允許的范圍內盡可能的拖延仲裁審理期間，避免使娃哈哈事件走向極端；然后，研究達能在全球各地的并購糾紛特點，以及達能在中國市場的并購過程，找出達能的最大的弱項后，設計出最佳的反擊方案。另外，建議宗慶后先生避免直接同媒體見面，盡可能由專業的新聞發言人負責對媒體統一發表意見。

《今日財富》：您的建議具有很強的可操作性，我們也希望宗慶后先生能有所啟發。此外，達能和娃哈哈之爭并非偶然的個案，在全球化競爭日趨激烈的大環境下，國內企業，特別是知名品牌，是否也會面臨被國際強大資本吞噬的命運呢？

肖金泉：很有可能。娃哈哈事件已經再次向我們發出警告，國際知名企業通過周密的計劃，透過強大的資本力量蠶食國內知名品牌達到奪取市場為目標的步伐從來就沒有停止過，而且這些資本大鱷在蠶食其他知名品牌的過程中，手段也是無所不用其極，達能就是這方面最好的例證。達能在與印度合資生產餅干的過程中，竟然以達能自己的名義將合資公司的品牌“tiger”商標在東南亞注冊并銷售獲利，最終導致達能在印度引起訴訟糾紛；達能在歐洲市場曾經試圖控制啤酒銷售市場，結果受到了歐盟的處罰；達能在中國收購并雪藏樂百氏的行為，同樣體現了達能排除競爭對手的決心和能力。一旦達能在娃哈哈事件中勝出后，達能在中國的下一步并購計劃必然是已完成先期布局的匯源果汁、光明乳業、蒙牛乳業等中國知名品牌企業，由于上述三家公司均為上市公司，股權結構相對分散，達能一旦對上述三家公司的運作模式研究清楚，有把握自行管理上述三家企業的市場銷售渠道，達能在資本市場上可以很容易地完成對上述三家公司的收購。事實上，在資本市場上，即使像達能這樣的資本大鱷也同樣面臨被收購的威脅，在2005年曾傳出美國百事集團有意在資本市場上公開出價強行收購達能，在法國引起軒然大波，法國全國上下一致反對百事集團的收購意向，法國主流媒體甚至將美國潛在的收購方形容成食人惡魔，法國政府也以“國家安全”及“民族情結”為由，公開表示阻止美國百事公司收購法國達能公司的愿望。百事集團在巨大的壓力面前，為了向法國民眾表示百事集團沒有收購達能的計劃，不得不將其在歐洲公司的全部利潤調回美國，以打消法國人的疑慮。據說卡夫公司原計劃也想整體收購達能公司，只是考慮到法蘭西的民族情結，為了避免重蹈百事集團的覆轍，才決定單獨收購達能的餅干產業。由此可見，即使在市場經濟如此發達的法國，收購與反收購的斗爭也從來未停止過。保護本國企業、變相實施新經濟保護主義也是各國政府和民眾的自覺不自覺的慣性。但娃哈哈事件發展到今天，我們看到的仍然是宗慶后先生在以一己的力量獨自對抗達能這樣強大的資本大鱷。娃哈哈事件考驗著中國政府及企業在全球新經濟保護主義抬頭的今天如何運用國際規則和慣例，運用合法手段做到從全球戰略的高度保護中國企業的健康發展，如何在利用全球資本、技術的同時也有一個長遠的全球戰略，以確保中國企業在發展壯大過程中不為他人做嫁衣裳，防范中國企業做大后掉進他人惡意收購的陷阱。

《今日財富》：前些天，達能把中國區負責人范易謀先生調離，您對此有何看法？是不是因為范易謀處理娃哈哈事件不力而換人呢？

肖金泉：范易謀被調離是達能內部的人事調整，其內部原因不得而知。但這恰恰說明達能與娃哈哈的糾紛，不是個人之間的事。范易謀只是達能的代表，他所有的作為都是達能戰略意圖的體現，范易謀的職位調整并不影響達能在中國的整體戰略。

《今日財富》：您對目前達能和娃哈哈之爭的現狀以及對國內企業今后的發展有何建議？

肖金泉：并購作為市場經濟中優化資源配置的有效手段，在未來中國的企業發展中將被越來越多地遇到。在娃哈哈事件中，中國的法律和投行的專業人士應該積極參與，為日后更多的收購與反收購工作積累經驗，并促使政府制定出更為完備的、公正的法律體系；媒體可以通過娃哈哈事件寫出更有深度的新聞報道，在中國民眾心中傳播保護本國產業和品牌的重要性。沒有自己品牌的民族永遠是束縛在別人品牌上的打工者，只有擁有自己品牌甚主標準，才能成為產業界的主人。通過娃哈哈事件，我國本土企業家，特別是目前已發展得很好的企業，應充分審視自身可能被惡意并購的危機，力求站在全球的高度制定出本企業的長遠發展戰略，在與國際資本、跨國公司的合作中做好必要的防范。

【編后語】

肖金泉律師在接受本刊專訪時，詳盡而又專業地分析了達能和娃哈哈之爭的深層面涵義，讓大家能夠從一個更高的角度看待整個問題，對宗慶后先生和娃哈哈集團如何繼續對抗國際資本大鱷應該是有實質性幫助的。而對于更多的準備走合資之路的中國企業來說，這番剖析其實是他們未來這條道路上最好的一個路標。本刊將會繼續關注這場還還沒有停止的交織著愛與恨的跨國糾紛。■

編輯：舒歌 E-mail:cqshuge@sohu.com

肖金泉律師是我國資深律師、投資并購專家。擅長大型企業項目策劃、企業收購與兼并、資產與債務重組、投資法律風險分析和國際融資等商事法律業務；對國際股權私募融資、公司治理、上市公司和金融機構的破產重整，以及大型項目和區域經濟融資規劃的實務操作有豐富的經驗。肖金泉律師曾受邀到美國麻省理工大學商學院和哈佛大學法學院講授中國的投資并購，是第一個受邀到這兩所美國著名學府演講的中國律師。