家族企業的現代企業制度選擇

[摘要]當前我國的私營企業中，80％以上是家族企業。家族企業初創時期的成本優勢和競爭優勢，實現了企業的資本原始積累，為企業將來的發展奠定了基礎。但隨著家族企業的不斷成熟，其產權制度等方面的弊端逐漸暴露出來，家族企業的進一步發展面臨著嚴峻的挑戰。現代企業制度是家族企業可持續發展的正確選擇。

[關鍵詞]家族企業 產權 現代企業制度

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5489(2007)02-0040-02

所謂家族企業是指由以血緣、親緣和情感關系為紐帶的成員掌握著企業相當部分的所有權，并直接或間接控制企業的經營權的企業。家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界各國經濟中發揮著舉足輕重的作用。美國學者克林·蓋爾西克在《家族的繁衍——家族企業的生命周期》一書中指出：“即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65％到80％之間。全世界500強企業中有40％由家庭所有或經營。”由于中國鼓勵和支持非公有制經濟的發展，私營企業不斷增加，而其中80％以上是由家庭所有或經營，具有明顯的家族制特征。

一、家族企業存在的必然性與合理性

在企業創立初期，家族企業具有無可比擬的成本優勢和競爭優勢，家族企業作為一種企業組織形態，有著悠久的歷史。事實上，它的存在，就說明了其本身存在的必然性與合理性。家族企業的優勢表現在：

1 家族企業內部各成員之間具有高度的凝聚力。在企業初創階段，企業在資本、技術、管理等方面資源匱乏。而家族成員之間的血緣、親緣和情感關系正好彌補了資源的不足，企業得以較低的成本進行生產經營和原始資本的積累。在家族企業中，家族成員既是所有者，又是勞動者；既參與企業經營管理，又參與企業利益的分配，所以他們會為家族事業各盡所能，而不計報酬的多少。

2 家族企業能夠迅速做出決策。許多家族企業在初期都是依靠自有資本創立起來的，資金來源相對單一。企業形成了以單一產權為特征的產權結構。企業的資本所有者就是企業的決策者，完全控制著企業的經營管理權。面對瞬息萬變的市場，能夠比其他非家族制企業更迅速地做出決策。而且家庭成員的利益與企業的利益是一致的，他們一定會謹慎做出決策，因為一旦決策失誤，就可能使企業陷入困境，整個家族及其成員的利益也會受損。

3 家族企業的產權制度降低了企業的代理成本。委托代理制中的成本是由企業產權結構決定的，只要管理人員不是企業的完全所有者便會發生代理成本。在公眾公司或股份制公司中，所有權與經營權分離，出資人不直接參與生產經營，由經理或代理人行使著企業的經營決策權。在信息不對稱條件下，經理或代理人就會出現偷懶、疏忽、作弊等行為。而在家族企業中，企業的所有權與經營權高度集中在家族成員手中，就不存在代理成本，即使存在也比公眾公司的代理成本低得多。

二、家族企業的劣勢分析

隨著家族企業的不斷發展，其產權制度和管理制度等方面的問題不斷突顯，包括股權、利益分配、投資方向以及誰是基本核心力的問題開始困擾私營企業的發展。1992年王安電腦公司申請破產，這個全美第二大電腦公司由于家族化的獨裁決策和管理模式而導致破產。沈陽飛龍的破產、巨人的倒下也暴露出家族企業的致命弊端。1 所有權高度集中在家族成員手中。“中國私營企業研究”課題組對私營企業的調查顯示：1996年企業主個人資本占企業資本總量約80.1％，1999年為80.0％，2001年為70.7％，2002年為76.65％。在家族企業股權結構中，除技術人員，管理人員等只有少量部分股份外，企業主及其家族占有絕大部分股權，呈現出“一股獨大”的現象。這種產權結構有其難以克服的弊端。一是企業的融資問題。家族企業的資金來源主要是自有資金，但企業僅靠自融資金，是滿足不了企業追加投資，擴大生產規模，提高競爭力需求的；二是企業的經營問題。家庭企業所有權高度集中在企業主手中，企業主對企業經營管理的干預使企業的發展深受個人和家族的制約。企業要使經營決策科學化、規范化，就必然與家長制的一拍腦袋就決定的作風發生沖突。

2 家族企業原始產權主體界定不清晰。如果企業的產權主體不明，就意味著不明確誰對企業的資產風險負責，不明確誰會從企業的贏利中獲得好處，因而就不會有人關心企業的利潤目標，而更多的人只關注瓜分企業的既得利益。家族企業在創立初期，由于資源匱乏，家族成員共同出資，共同勞動進行原始資本積累，沒有對成員之間的產權進行界定。當企業發展到一定規模后。由于家族成員的職位、能力、貢獻不同，常常因為產權的劃分和利益的分配而引發矛盾，造成家族成員反目，企業被瓜分。此外，許多家族企業與外界產權關系也很模糊。受當時我國經濟政治環境的影響，私營企業為免于政治歧視和文化排斥，往往掛靠國有或集體單位，戴上“紅帽子”。然而這種做法破壞了企業產權的完整性，并容易產生產權糾紛。

3 家族制不利于人才的引進，弱化了管理的科學性。家族企業重視內部的血緣、親緣或情感紐帶，企業的用人制度往往是“任人惟親”，高層管理人員一般都是家族成員，而外來人員很難進入公司的核心層。事實上，當企業發展壯大后，同物質資本相比，企業更加缺乏的是人力資本。家族企業不引入優秀人才，就不能具備應付外部市場環境所需要的技術能力和管理能力。隨著企業管理復雜性和專業化分工的深化，具有專業知識的職業經理層勢必要取代不能勝任的家族成員。

三、家族企業的現代企業制度選擇

關于家族企業要不要擺脫家族制，走現代企業制度的道路，理論界學者觀點不一。第一種觀點，家族企業是傳統的企業制度，效率低，必然走向現代企業制度；第二種觀點認為，家族企業有其存在的必然性，不一定向現代企業制度轉變；第三種觀點認為，家族企業規模小的情況下，實行家族制度是可行的，但當企業發展到一定規模時，家族企業要向現代企業制度轉變。實際上，第三種觀點更符合我國目前多種所有制經濟共同發展的情況。目前，英美家族企業處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業化階段，家族股權比重逐漸降低，而我國家族企業還處于初級階段，如何建立現代企業制度，實現合理的股權結構和科學的管理模式，是中國家族企業必須謹慎考慮的問題。

第一、改變單一的股權結構，明晰產權關系。首先。要促進產權主體多元化和社會化。因為家族企業發展到一定規模后，如果想進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙——資金不足。因此，家族企業要積極發展資本市場，淡化家族企業產權主體的血緣、親緣等宗法性，產權由單一變為多元化。如果總想著占大股份，自身能力、精力走下坡路，最終企業不能發展，股份含金量也會下降。其次，必須在家族成員之間以及企業與外界之間明確界定產權。家族企業產權界定不清嚴重影響了企業的生產和管理效率。實際上，許多家族企業進行的所謂的“二次創業”，很大程度上是對創業時期模糊的產權進行界定。

第二、完善家族企業的治理結構。家族企業內部治理一般并無相應的權力制衡機制，企業管理在很大程度上是依靠個人威望來實施，更多是采取家長式的管理和決策機制。家族企業進入成熟發展階段后，企業產權多元化和社會化程度不斷提高，必須優化企業的組織結構。按照《公司法》的要求，設置股東大會、董事會、監事會、經理階層等機構。實現由權力高度集中轉變為權力相互制衡的現代法人治理結構。

第三、利用企業聚集效應構建網絡組織，或合并起來，獲得規模效益。如果家族企業處于某一產業鏈中。可以選擇與同一產業的中小家族企業聚集在一定的空間范圍內，或者可以合并起來，這樣可以共享包括信息、技術、市場人才等各類資源，克服中小家庭企業自身資源的局限。如1984年吳氏家族成立浙江納士制衣有限公司，后因資金管理以及市場競爭力下降，與報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并成立報喜鳥集團，走向聯合經營，產權由單一變為多元化，使企業不斷發展壯大。

第四、一些學者認為，家族企業向現代企業制度演進不僅受內部因素制約，還受外部環境的影響。中國的政治、法律、信用基礎、文化等諸多因素阻礙了中國的家族企業向現代企業制度演進。因此，政府應該為私營企業的制度變遷創造良好的外部條件。健全法律，規范市場，培育公平的政策環境，盡可能完善產權交易市場、資本市場和政府中介組織，在開放融資，進出口權等方面使之享受公平待遇。

[參考文獻]

[1]克林·蓋爾西克：《家族的繁衍一家族企業的生命周期》，北京經濟日報出版社1998年版。

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