校長有效經(jīng)營的策略

市場經(jīng)濟體制的建立，教育體制的改革，民辦教育的蓬勃發(fā)展，把我們帶入了一個前所未見的新領域，學校已經(jīng)由傳統(tǒng)的行政管理走向經(jīng)營管理，這是世界教育發(fā)展的趨勢，也是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然。“經(jīng)營學校”對學校管理者既是一個全新的課題，同時也是一個不可回避的現(xiàn)實問題。如何有效經(jīng)營學校是學校領導者必須思考和回答的問題。要經(jīng)營好一所學校，我認為應從以下方面著手：

建立學校共同愿景，激發(fā)全體教師共同參與

學校愿景是讓全校教職工的心深受感召的力量，開始時可能是一個想法、創(chuàng)意，一旦發(fā)展并獲得群體的認識和支持時，就不是一個抽象的東西，人們把它看作是具體存在并且可以實現(xiàn)的。在建立愿景之初，要有科學的情境評估，也就是要讓全員認同學校的改革的方向，改革的機會在哪里，將來可能發(fā)展的空間在哪里，在審慎議定之后，就會有建立共同愿景的基礎。在這個基礎上，才能夠有一個團隊而不是校長一個人來做的工作，而這項工作最后要變成學校的一個組織的文化，變成一個經(jīng)營組織的文化。建立共同愿景就是要在教師們中形成比較一致的教育理念，即蘇霍姆林斯基強調(diào)的形成“全體教師教育信念的一致性”。只要達到了這個目的，全體教職員工就能形成一個優(yōu)秀的教育集體，而不僅僅是單個人的集合體。經(jīng)營學校要求校長要善于把“個腦”變成“群腦”，只有全體教師為著一個共同的目標行動起來，都來經(jīng)營學校，學校才能興旺發(fā)達。

要加強學校特色建設，形成學校品牌

兩者相爭勇者勝，勇者相爭智者勝，智者相爭名者勝。特色品牌是市場經(jīng)濟中成功企業(yè)的制勝之道，也是學校走上名牌之路的必然選擇。學校應確立以特色和品牌立校的辦學理念，找準自己定位，在辦出特色、打造品牌上狠下工夫，這樣才能以較強實力、鮮明特色、公認質(zhì)量立足于競爭潮頭。經(jīng)營學校的核心是經(jīng)營質(zhì)量和品牌。經(jīng)營學校成功與否最終要看其教育質(zhì)量，以及是否能形成社會認同的品牌。這一辦學理念，在眾多公辦中小學校長中，還未引起普遍重視，而在后起的民辦學校校長中，則基本上是人人在努力為之。隨著教育改革的逐步深化，隨著新課程的全面實施，學校特色將成為學校“核心競爭力”的一個重要方面。但學校特色并不是自然而然產(chǎn)生的，而是校長與全校教育工作者苦心經(jīng)營出來的。現(xiàn)在一些學校大力實施科研興教戰(zhàn)略，建設生態(tài)示范校園，舉辦特色節(jié)，推進揚名工程，就是為了塑造和整合理想的學校形象，達到創(chuàng)特色辦名校的目的。從某種程度上講，校長的優(yōu)劣，就表現(xiàn)在學校特色的經(jīng)營和品牌的樹立上。

確立“教師發(fā)展第一”的思想， “打造核心競爭力”

傳統(tǒng)的學校管理只是把教師作為對象來進行管理，而經(jīng)營學校必須把師資力量作為一種資源來經(jīng)營。這是因為，教師不是學校和校長的雇工，他們來學校不只是“工作”，即使是在完全實施了聘任制的情況下，對教師也不能“呼之即來，揮之即去”，因為優(yōu)秀的教師不僅是選擇的結果，更是學校經(jīng)營的結果，是在教育實踐中逐步形成和發(fā)展的結果。要把管理教師變?yōu)榻?jīng)營師資，就要確立教師發(fā)展第一和把學校辦成學習型組織的辦學理念，要著眼于使教師的“教育實力”不斷增強。校長不能只局限于督促教師好好工作，不能使自己成為教師的監(jiān)工，使學校成為教師的工作車間。好的校長，應該有能力使教師在教育過程中不斷成長、進步和發(fā)展，應該使教師能和學生一樣共同成才、成名、成家。好的校長應該能夠把學校建成不斷創(chuàng)新、進步的學習型組織。在這樣的學校中，教師們“得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負……”

關注教師的發(fā)展，雖然早已成為一些成功校長的共同理念，但是仍有不少校長缺乏這種遠見。他們所關心的只是教師的干勁、成績和升學率。毫不客氣地說，這樣的校長及其學校，是沒有什么前途的。有學者針對這種現(xiàn)象鄭重指出：“不要只做自己得心應手而立竿見影的事，而應專注于真正重要的事情。”對于學校，“真正重要的事情”是什么？就是教師、學校的創(chuàng)新和發(fā)展。因此，經(jīng)營師資力量才是抓住了經(jīng)營學校的關鍵。

引入市場競爭機制，降低教育成本

原先，校長只重質(zhì)量，不看投入。許多學校人浮于事，教師上課一人一班，職員兩人一個崗位，根本不計算成本，因為工資是上面撥給的。現(xiàn)在不行了，這部分撥款只能保住教職工的基本工資。教師的福利待遇、辦公經(jīng)費、事業(yè)發(fā)展、設施設備等費用都要靠學校自謀出路。學校內(nèi)部的人浮于事，嚴重浪費教育資源，一定程度上挫傷了教師的積極性。因此，學校必須建立適應市場競爭的用人機制和分配機制，最大限度地調(diào)動教職工積極性。如定編設崗，實行教職工聘任制和結構工資制，實現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”，倡導人盡其責，人盡其才，激發(fā)教職工積極性，使學校擁有不竭動力。

營造優(yōu)質(zhì)的校園文化

校園文化是一種巨大的教育資源，看不到、摸不著，但只要身在其中就能感受得到。校園文化的實質(zhì)是一種價值觀念和精神境界，它對人的行為具有規(guī)范作用，對人的心理具有調(diào)節(jié)作用，對人的思想、情感和生活方式有陶冶和感染作用，對人的心靈有凈化作用。把校園文化作為經(jīng)營學校的著力點，體現(xiàn)了校長教育思想的豐富和成熟，同時也體現(xiàn)了校長高品位的思想境界。而經(jīng)營校園文化的成功，則會使學校具有強大的影響力和持久的生命力。因此，成熟的校長都把營造優(yōu)質(zhì)校園文化作為經(jīng)營學校的不懈追求。一是要營造優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)文化。學校的大樓、設施設備不在于精美和華麗，而在于適用和高的利用率，都應具有教育作用，真正實現(xiàn)“面面墻壁都說話，環(huán)境處處都育人”的理想。二是要營造優(yōu)質(zhì)的制度文化。學校以書面形式存在的規(guī)章制度大都只是表層的制度文化，而優(yōu)質(zhì)的制度文化應是人們對創(chuàng)建制度與遵守制度的態(tài)度、價值觀等。所以學校不只是要通過學校所有成員普遍和深入的參與來建立制度，更要通過全體成員的行動實踐和體現(xiàn)制度，使人們在內(nèi)心真正樹立規(guī)則意識。三是要營造優(yōu)質(zhì)的精神文化。學校既是一個物質(zhì)性存在，也是一個精神性存在。優(yōu)質(zhì)的精神文化必須能夠滿足人們健康的精神成長的要求，使學校與健康的精神發(fā)展保持和諧。受教育是人建構精神世界的過程，學校建設應在保證物質(zhì)條件的同時，把主要精力放在建設教師和學生的精神世界上，使人的精神更自由，精神生活更豐富。

每一位成熟的校長都深知“一流的學校靠文化”，學校一旦形成自己的文化，哪怕一屆一屆的教師從這里離開，帶走的也只是個人的智慧，只要文化的土壤存在，就會有更多的教師迅速成長起來。校長應想盡一切辦法讓學校的“物”有文化味，讓校園里的“人”有書香味。

（作者單位：山東淄博臨淄區(qū)遄臺小學）