股權激勵——國有銀行完善公司治理的必修課

激勵機制的建設有助于公司治理結構的進一步完善，加速了銀行內部機制改革和市場化經營步伐

國有商業銀行在成功上市后經營環境發生改變，擺在他們面前的是一個新的課堂。

自2003年底以來，建設銀行、中國銀行和工商銀行三家國有商業銀行參照國內外銀行重組改制的成功經驗，根據“一行一策”原則，先后完成了股份制改造并在境內外成功上市。上市后，國有銀行整體表現十分優異。今年上半年，工行、建行、中行分別實現凈利潤412億元、342.55億元和295.43億元，同比增長率分別達到62%、47.5%和52%。然而與飛速增長的利潤相比，國有商業銀行的公司治理結構建設則略顯滯后。

公司治理結構是指通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的關系以保證公司決策的科學性從而維護公司各方面的利益的制度安排。完善的公司治理結構是實現銀行價值最大化的制度保障，也是國有銀行改革的關鍵所在。公司治理結構涵蓋內容眾多，但其主要方面是建立決策、執行和監督之間既分立又制衡的內部治理機制，建立有效的外部監督約束機制，建立以業績為導向的激勵約束機制等。其中，激勵機制的建設有助于公司治理結構的進一步完善，加速了銀行內部機制改革和市場化經營步伐。通過激勵機制建設這一切入點，國有商業銀行可針對用人制度、收入分配制度不合理等問題，繼續深化人力資源改革和薪酬分配制度改革，并全面落實責任追究制度，嚴查違規失職案件，以確保穩健經營。隨著近年來越來越多的銀行選擇上市，激勵機制的建設更加成為一個迫在眉睫的任務。

一石激起千層浪

2007年7月，建設銀行宣布實施第一期的員工股權激勵方案，約27萬名符合資格的員工可通過“認購+獎勵”的方式，獲得總計8億股的建行股份。此方案一經公布便引起了社會輿論的廣泛爭議。其中言辭激烈的是指責建行“變相漲工資”，會“拉大社會貧富差距”，甚至是“監守自盜，導致國有資產流失”，還有人擔心這是“打開了潘多拉魔盒”，將使“其他銀行勢必仿而效之，其他大型國企也將蜂擁而上。那么，接下來可能不是股權激勵，而將變成大型國企的變相漲工資大賽”。面對愈演愈烈的爭論，中國人民銀行于2007年8月27日發布公告，明確提出將從多方面繼續深化國有商業銀行改革，并要求盡快形成員工持股、高管層股票期權等在內的激勵約束機制。央行的這次表態算是為這場風波暫時畫上了一個句號。

國有商業銀行實施股權激勵的必要性

建設銀行股權激勵方案的出臺和央行對此事件的關注，無一不昭示了國有商業銀行實施股權激勵的緊迫性和重要性。

首先，股權激勵機制是上市公司戰略實現的重要一環。所謂股權激勵，是通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤和承擔風險，從而盡職盡責地為公司的長期發展服務。通常情況下，股權激勵包括股票期權(Stock Options)、員工持股計劃(Employee Stock Owner Plans，簡稱ESOP)和管理層收購(Management Buyout，簡稱MBO)。以股權、股票期權等手段激勵管理層和員工，以促其勤勉敬業，這在西方國家的上市公司已是普遍現象，而且事實證明這一制度對增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用，有助于公司創造出更多的價值。我國銀行業股權激勵制度的推出是符合國際慣例的。

其次，股權激勵的實施有利于盡快改變我國國有商業銀行落后的激勵機制現狀。雖然國有商業銀行的激勵機制正在朝一個好的方向發展，但與外資銀行成熟的激勵模式相比仍有較大差距。總體來說，目前國有商業銀行激勵機制的現狀可以概括為 “散、亂、差”三個方面。所謂散，就是零散，三三兩兩的獎勵措施層出不窮，長期的、完善的激勵措施缺失。所謂亂，就是混亂，管理不規范，隨意性強，受領導意志影響大。所謂差，就是激勵效果差。國有商業銀行在員工激勵上往往很難擺脫大鍋飯思想的影響，激勵程度差異化小，也正因為此，有時獎勵措施就演變成了集體福利。