中資銀行海外擴(kuò)張邁出實(shí)質(zhì)性步伐

正當(dāng)國內(nèi)金融市場大門徐徐開啟，外資銀行大肆進(jìn)入的時刻，國內(nèi)銀行卻不約而同地選擇了進(jìn)軍海外。有人或許要問，在國內(nèi)市場面臨著隨時可能被外來者搶占的威脅下，中資銀行是否有必要急于去海外淘金呢？

魯迅先生說，世上本無路，走的人多了，也就成了路。

在2006年最后的十幾天里，國內(nèi)三家最大的銀行——中國銀行、中國建設(shè)銀行和中國工商銀行相繼邁出了海外擴(kuò)張的重要一步:12月18日，中國銀行以9.65億美元現(xiàn)金收購新加坡飛機(jī)租賃公司100%已發(fā)行股本;12月29日，建設(shè)銀行正式完成對美國銀行(亞洲)100%股權(quán)的收購，收購金額近100億港元;12月30日，工商銀行收購印尼哈利姆銀行90%的股份，另外10%的股份，由工商銀行3年后進(jìn)行選擇性收購。截至2006年底，我國國有商業(yè)銀行海外總資產(chǎn)已達(dá)到2268億元。

正當(dāng)國內(nèi)金融市場大門徐徐開啟，外資銀行大肆進(jìn)入的時刻，國內(nèi)銀行卻不約而同地選擇了進(jìn)軍海外。有人或許要問，在國內(nèi)市場面臨著隨時可能被外來者搶占的威脅下，中資銀行是否有必要急于去海外淘金呢？

答案是肯定的。盡管在未來相當(dāng)長的時間里，國內(nèi)市場仍將是中國銀行業(yè)的主要利潤來源，但在來勢洶洶的外資銀行面前，中資行需要變被動防守成主動進(jìn)攻，通過海外擴(kuò)張發(fā)展壯大自己以應(yīng)對挑戰(zhàn)。當(dāng)前，國際銀行業(yè)跨國經(jīng)營的趨勢不可阻擋。以法國銀行業(yè)為例，今年以來法國各大銀行用于海外并購的資金已接近252億歐元，達(dá)歷史最高水平，其中僅巴黎銀行和法國農(nóng)業(yè)信貸銀行的海外并購資金就達(dá)到了100億歐元。從長期看，國際銀行業(yè)的跨國經(jīng)營使中國商業(yè)銀行的國際競爭力相對降低，給中國商業(yè)銀行的發(fā)展帶來不利影響。因此，中國的銀行業(yè)應(yīng)該順應(yīng)國際銀行的發(fā)展趨勢，推出中國銀行業(yè)的海外擴(kuò)張計(jì)劃，增強(qiáng)國際競爭力。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的程度不斷加深，全球金融一體化的趨勢也日趨顯著。在這種背景下，各國銀行業(yè)只有加入這個國際化的金融體系才可以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，中資銀行也不例外。而海外拓展正是中資銀行參與全球金融活動的有效途徑。

中資銀行的海外擴(kuò)張還能夠?yàn)楸緡髽I(yè)的跨國發(fā)展“保駕護(hù)航”。中資銀行在為本國企業(yè)提供投行業(yè)務(wù)時具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。這些企業(yè)多是中資銀行的客戶，他們更傾向于選擇開戶行為自己辦理業(yè)務(wù);中資銀行則無須再作繁瑣、消耗成本的各項(xiàng)企業(yè)調(diào)查以了解企業(yè)的資信狀況、所處行業(yè)狀況等，因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了企業(yè)的詳細(xì)信息。并且由于文化背景的一致，本土的企業(yè)與銀行的溝通自然更加有效，因此企業(yè)海外并購提供的投行業(yè)務(wù)會成為中資銀行在海外擴(kuò)張的一個市場機(jī)會。

從具體操作層面來看，海外擴(kuò)張還能通過資產(chǎn)在各地區(qū)的配置實(shí)現(xiàn)風(fēng)險的配置，有效降低總體風(fēng)險。以匯率風(fēng)險為例，隨著三家國有大型銀行陸續(xù)在海外上市，它們募集的巨額外匯資金，在人民幣連續(xù)升值的環(huán)境下正面臨貶值風(fēng)險。而通過海外擴(kuò)張把外幣進(jìn)行投資，無疑是降低風(fēng)險的有效途徑。特別是近年來我國各大上市銀行普遍資本充足率較高，手中資金充裕，同時流動性過剩使得銀行的國內(nèi)業(yè)務(wù)擴(kuò)張受到抑制，因此，海外擴(kuò)張是銀行業(yè)務(wù)拓展現(xiàn)實(shí)可行的策略。而且，也有利于實(shí)現(xiàn)政府“藏匯于民”的政策，具有消除人民幣升值預(yù)期、緩解流動性過剩等宏觀經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

既然擴(kuò)張是必要的，那么目標(biāo)市場的確定、擴(kuò)張方式的選擇以及海外部門與母公司的整合就成為中資銀行亟須重視的三個問題。

從目前形勢來看，亞洲市場在未來幾年內(nèi)將成為中資銀行海外擴(kuò)張浪潮的主戰(zhàn)場。相比于歐美嚴(yán)格的金融市場監(jiān)管環(huán)境、高昂的并購成本和不明朗的市場機(jī)會，亞洲市場作為一個新型的金融市場，既存在巨大的利潤機(jī)會，同時并購成本又較低。而且我國與亞洲各國文化趨同性較強(qiáng)，在經(jīng)濟(jì)貿(mào)易方面有長期的區(qū)域性合作經(jīng)驗(yàn)。這些有利條件均表明亞洲地區(qū)十分適合在海外擴(kuò)張方面尚處于“蹣跚學(xué)步”階段的中資銀行“試水”。

當(dāng)前，擴(kuò)張方式的選擇是中資銀行管理者面臨的一個很重要的實(shí)際問題:參股、并購、抑或直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。參股主要是銀行的一種投資方式，通過參股可以獲得股票的溢價收入，可通過參股進(jìn)行銀行間業(yè)務(wù)合作，促進(jìn)國與國之間的貿(mào)易、投資、結(jié)算等相關(guān)業(yè)務(wù)。但是參股存在一個不可回避的問題，那就是中資銀行難以在短期內(nèi)獲得被參股銀行的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。相比于參股，并購和直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)兩種方式都能夠迅速開展真正意義上的海外業(yè)務(wù)。但是，直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)的方式對企業(yè)的海外管理經(jīng)驗(yàn)要求較高，而且目前世界各國都在積極加強(qiáng)本國的金融監(jiān)管體系建設(shè)，直接設(shè)立海外分支難免會遇到某些進(jìn)入壁壘。

銀行并購則可以免去這些麻煩。它能夠突破國外對外資銀行機(jī)構(gòu)設(shè)立和業(yè)務(wù)范圍的監(jiān)管，利用并購目標(biāo)既有的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和客戶基礎(chǔ)，省去向當(dāng)局申請開行、選址、招聘人員、拓展市場等一系列成本，迅速占領(lǐng)海外市場，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì);還可以獲取聲譽(yù)、品牌、戰(zhàn)略位置、營銷渠道、市場力量等特殊資產(chǎn)所帶來的競爭優(yōu)勢。

并購方式還有一個優(yōu)勢，那就是它可以成為中資銀行進(jìn)軍其他行業(yè)的一條捷徑。由于我國實(shí)行分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的金融管理體制，因此，對于我國商業(yè)銀行來說，最為缺乏的是綜合經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和能力。中資銀行在國際上并購非銀行機(jī)構(gòu)正好能彌補(bǔ)這一不足。從國際市場來看，主要國際金融機(jī)構(gòu)都實(shí)行綜合化經(jīng)營，各主要業(yè)務(wù)之間存在著協(xié)同效應(yīng)，并且各種業(yè)務(wù)具有不同的周期，綜合化經(jīng)營削平了收益的波動，有利于保持穩(wěn)定的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)經(jīng)營。并購專業(yè)化程度高的非銀行金融機(jī)構(gòu)是中資銀行提高綜合經(jīng)營能力的一個良好途徑和手段，應(yīng)該受到重視。

但是，并購方式對于資金和企業(yè)管理能力的要求都很高，任何一個方面出現(xiàn)問題都會對并購的最終結(jié)果產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。以上三種擴(kuò)張方式都有各自的長處，也都有各自的弱點(diǎn)。銀行管理者需要綜合考慮進(jìn)入壁壘、文化差異、資金儲備、海外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)等多項(xiàng)因素之后再做出決策。

當(dāng)前國內(nèi)銀行大多選擇并購方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。那么，銀行并購中亟須重視的一點(diǎn)就是被并購公司與原公司的整合問題。

美國企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明在全球并購市場存在“20∶80”法則:只有20%的并購在事后被證實(shí)是成功的，實(shí)現(xiàn)了并購活動的預(yù)期目標(biāo)，而其余80%的并購都以失敗告終。根據(jù)貝恩管理咨詢公司（Bain Company）的一項(xiàng)關(guān)于并購失敗的調(diào)查研究表明:80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業(yè)并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購的前期交易階段。可見，企業(yè)并購交易的結(jié)束，并不意味著并購的成功，相反表明企業(yè)開始進(jìn)入真正的并購關(guān)鍵期。

具體到中資銀行而言，整合的主要目的就是要把被并購銀行的人員、業(yè)務(wù)和企業(yè)文化與原公司進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)整體的高速順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。中資銀行可以在以下幾個方面加以注意:首先，中資銀行必須將整合工作放到全局性、戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性的位置，切不可將并購活動僅僅視為是財(cái)務(wù)或資產(chǎn)上的簡單拼湊;其次，在尋找并購目標(biāo)企業(yè)和開展盡職調(diào)查時，中資銀行必須將目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的各方面差異作為衡量并購優(yōu)劣勢以及裁斷是否進(jìn)行并購的一個重要因素。在并購交易中，應(yīng)該將未來的整合作為雙方交易談判的一個重點(diǎn);最后，中資銀行必須對具體并購行為的整合制定周密的方案，決不可隨意而為。要選用高素質(zhì)的專業(yè)化人才管理并購目標(biāo)，制定周密的計(jì)劃，穩(wěn)步推行母公司的文化和戰(zhàn)略，不要奢望“畢其功于一役”，要把資源整合到位后再推行新的市場策略。

可以預(yù)見，中資銀行在海外擴(kuò)張方面還有很長的路要走，而且考慮到經(jīng)濟(jì)水平、政治格局、意識形態(tài)等影響因素，這條路注定將是崎嶇不平的。但是我們必須要敢于做出嘗試，因?yàn)槿绻蝗L試，就永遠(yuǎn)也走不出自己的路。

作者單位:中央財(cái)經(jīng)大學(xué)中國銀行業(yè)研究中心