打贏價格戰門道多 科學計算不可少

是否發動價格戰——

關鍵看增量保潤分析

如今，動不動就出現的價格戰讓很多商家頗為頭疼。

價格戰頻頻出現，顯然是因為它可能給企業帶來好處。長虹在1996年通過發動中國市場上的第一次大規模價格戰，奠定了行業第一的位置；格蘭仕在過去10年間，通過價格戰把競爭對手拋在身后，成為全球最大的微波爐生產企業。它們都從價格戰中獲益了。

但價格戰絕不是企業制勝的靈丹妙藥。事實上，“殺敵一千，自損八百”或者兩敗俱傷并不罕見，也有很多價格戰沖亂行業的經營秩序導致全行業虧損的事例。價格戰中包含了太多的變數。只有事先周密計劃、注重細節和技巧的價格戰才能達成目的。

那么，價格戰的門道在哪里呢？

成功的價格戰不是企業高管們一時沖動而開展起來的。恰恰相反，企業高管們需要用理性的計算，來確保自己在價格戰中受益，并控制價格戰的結果。

價格戰一開始都是行業內某個公司大幅降價。一般來說，公司發起價格戰是希望立刻受益，或在將來受益。如果暫不考慮長期利益，一個公司只有保證銷售量的充分增長，才能獲得短期利益。我們可以運用增量保潤分析，來計算出公司最少要增加多少銷售量才能保證從價格戰中受益。換句話說，大幅的降價需要增加更多的銷量來保持盈虧平衡。

在格蘭仕的價格戰中，經計算，如果降價20％后，產品銷量能上升90.5%或更多，格蘭仕就能從價格戰中獲益。當時，在考慮了市場潛力和競爭對手有可能采取的行動后，格蘭仕預期銷售量可以提高100％（而事實上，銷售量提高了200％）。因此，發動價格戰是格蘭仕理智的選擇。

執行價格戰的時機——

對手不能迅速回應之時

進一步的問題就是：怎樣計劃和執行價格戰？要想從大幅降價中受益，增加的銷售量從何而來？

對于一個公司來講，它的銷量取決于整個行業的需求總量和所占的市場份額。第一個方法是擴大自己的市場份額，可考慮的事情有很多：

首先，原來市場份額較小的公司比較容易擴大市場份額。從這個角度看，市場份額小的公司在發起價格戰上占據了有利地位，而市場份額很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我們很少看到在市場份額上占統治地位的公司發動價格戰。

其次，發動價格戰的時機選擇很重要。擴大市場份額的較好時機是競爭對手不能也不愿意做出迅速回應的時候。當競爭對手反應笨拙并且三心二意時，發起價格戰的公司就有時間和空間來建立分銷渠道和占領新的銷售區域。

第三，即使競爭對手迅速做出反擊并跟隨降價，一個聰明的公司依然能增加自己的市場份額。當競爭對手也降低它們的價格時，一個公司只要手頭擁有現成的產品可賣，就能獲取新的市場份額。因此，企業可以通過建立庫存、增加產能、優化物流來做好價格戰的準備。這時即使對手跟進降價，也常會因缺乏貨源而導致市場份額的丟失。長虹和格蘭仕在發起價格戰之前已經對此做了準備，給對手一個措手不及。

第四，如果行業內一些虧本公司被淘汰出局，企業也能因此而獲得較大的市場份額。價格戰對于行業內每一家公司都是種考驗。當效率低下的公司被淘汰出局時，經受住考驗的公司就會增大自己的市場份額。因此，擁有眾多規模小、效率低的企業的行業是價格戰的沃土。

如果不能通過價格戰來增加市場份額，也不用一籌莫展。價格戰的另一個重要因素是整個行業需求總量的變化。當價格戰爆發時，即使所有相互競爭的公司在市場上都同樣高效，并且跟風降價，看似沒有公司能獲得額外的市場份額，但是企業依然能通過充分擴大行業需求總量，從價格戰中獲益。微波爐、彩電、冰箱等普通消費品市場正高速增長，并且有很大的價格彈性，大幅降價能夠打開消費者購買的閘門。長虹就將賭注押在整個行業的龐大需求量上，格蘭仕也是如此。相反，如果整個行業的增長趨向平緩了，那么企業就開始不太注意價格戰，而更多地關注非價格方面的競爭。這也解釋了為何價格戰在中國的某些行業、某些時候奏效，而在另外的行業、另外的時候卻會失效。

正如《孫子兵法》所言，戰爭的最高境界是“上兵伐謀，不戰而屈人之兵”。這意味著，如果你能防止其他公司從價格戰中獲益，就能阻止他們發動價格戰。如果價格戰勢在必打，企業不能只采取防御態度。依然是孫子說的“不可勝者，守也；可勝者，攻也”。運用增量保潤分析，你要使自己處在一個能利用整體需求量上升的位置上，并且尋找自己獲得新市場份額的獨特優勢。做到這兩點，就可以立于不敗之地。

可見，作為一種市場營銷戰略，價格戰本身并無對錯之分，是否執行價格戰取決于具體的環境。時機恰當時，企業可以非常聰明地計劃和執行價格戰。

作者單位：北京外國語學院