科學提煉品牌訴求點

品牌的本性是逐利的。任何一個品牌，形象品牌也好，狙擊品牌也罷，長遠來看，都必須能給整體品牌帶來利潤。老板們要的不是用來擺設的花瓶，而是能實實在在帶來好處的品牌。

品牌USP是一種主訴求

很少有品牌的策略訴求點會在多年的品牌推廣過程中紋絲不動，除非這種訴求已上升至品牌終極的USP（品牌獨特的銷售主張），譬如寶馬汽車的“終極駕駛機器”與雀巢咖啡的“味道好極了”。嚴格地說，品牌USP也是一種訴求，但相比品牌各階段的分訴求，它是趨于主導地位的“主訴求”，能夠從根本層面上代言品牌給予目標消費者的利益、承諾與主張。它通常可以廣泛適用于各個地域、各個階段、各個目標人群、各個使用場合，這種廣泛的適用性使它與品牌各階段的分訴求點明顯區分開來。

訴求點變更是“非線性”的

為了追求某一階段內的相對最高利潤，企業往往會根據階段市場特點，調整品牌訴求策略。這很容易讓人產生疑問：企業會不會有黔驢技窮的一天？“賣點”挖掘到極致，會不會再也找不到能打動消費者的訴求點，導致銷量下滑？

某果汁飲料品牌3年前訴求功能利益點“含維生素C”，兩年前改換策略訴求為“吃了不易感冒”，一年前又改換為“利于健康”，甚至更進一步訴求“家人多吃才健康”與“做個稱職的好媽媽”。從功能、產品特性、感官利益再到情感利益，該飲料的策略訴求點走過了一個漫長的變更曲線，看上去似乎是一個從低到高的階梯形發展過程，發展到“做個稱職的好媽媽”訴求點時，似乎再也無法窮盡了。依照假想的推論，那么該品牌的利潤豈不是要下滑了嗎？

事實上，品牌間競爭遠遠不會如此單純，訴求點的變更絕不會是“線性”的，其功能、產品特性、感官利益與情感利益只是促成了管理者的邏輯推導，而非品牌策略訴求點的發展曲線，它們之間并不是按照“從低到高”順序排列的，是并列的，并沒有先后順序。

也就是說，品牌競爭是多元的，消費者的需求、競爭者的針對性訴求、企業自身資源的累積與產品特性的更新，都處于動態的發展之中，3年前訴求“含維生素C”，3年后的今天在經歷了一系列策略變更之后，仍然可能回歸訴求“含維生素C”。如果對市場的分析證實確實有必要并且是正確的，那么回歸“含維生素C”為什么就不可以呢？只要策略訴求點的回歸有利于管理者追求品牌的最高利潤。

品牌訴求點的提煉與價值分析，是一個科學、系統的求索過程，有著一整套完整的策略分析與測量工具作支持，并不是想象中“拍腦袋、想當然”所能做到的。當然，很多管理者出于種種原因，可能會偷工減料，看到“含維生素C”難以吸引消費者，在不加以分析與確認的情況下，便盲目拍板“家人多吃才健康”。這就如同擲骰子一樣，雖然總會有賭對的時候，但畢竟勝算的幾率太小，而且一旦失手，品牌所賠付的機會成本損失將是十分巨大的。

提煉品牌訴求點的細節

企業必須召集品牌的典型消費者與潛在消費者，約8-12人，開始一個集中討論顧客對產品與品類的真實需求、購買決策、產品與品牌利益點的開拓性焦點小組訪談，以獲取下一步調查所需的素材與靈感。然后，根據自己對消費市場的經驗判斷，結合焦點小組訪談所獲取的顧客需求信息，詳細地羅列產品與品牌所有的利益點，包括功能、產品屬性、感官利益與情感利益，設計成態度量表。

在一個標準誤差正負為5%的樣本框架里，將態度量表問卷針對400名消費者與潛在消費者進行訪談，征詢他們對功能、產品屬性、感官利益、情感利益的重要性判斷，以確定總體權重。再進一步深入下去，探查他們對功能、產品屬性、感官利益、情感利益四大維度下各細分變量的重要性判斷，讓他們在態度量表上為他們的判斷附上一個對應的分值。如此之后，必然能得到一個有關消費者對整體市場需求的基本態度，管理者以此大致可以知道消費者需要什么，品牌怎樣做才能打動他們。

“快即是慢”的怪圈

企業在承受巨大壓力的情況下，通常會急于調整策略追求業績，根本來不及思考策略本身有問題，他們仍會按照當初粗放決策時的做法再換一種訴求，然后急急忙忙地推出去。其結果是，越急越錯，越錯越慢，越慢效果越差，而承受的壓力也就越大，最后終于無法承受，在脫困無術之下兵敗走人。

策略上的失誤很容易給人一種假象：企業不斷調整與更新策略訴求點，但邊際利潤卻在節節下滑，訴求點與品牌邊際利潤好像是反比，誠如上面的推論一樣。可這根本就是風馬牛不相及的兩回事，這種品牌邊際利潤的下滑，是經理人的策略失誤造成的，訴求點只是經理人錯誤操作、錯誤判斷下的產物，利潤下滑不能歸咎于訴求點的改變。

一般情況下，品牌邊際利潤下滑，只會是兩個原因造成的：一是管理者在品牌策略上出現失誤；二是整個品類由于強替代競爭者的侵蝕導致品類市場份額下滑，品牌已走入衰退期。由品類衰退導致的利潤下滑是正常的，是市場優勝劣汰的基本規律，是不以人的意志為轉移的，無論品牌的管理團隊多么強勢，企業投入多么大的資源予以挽救，都是無濟于事的。但是，如果是因為策略失誤所導致的利潤下滑，就絕對不可原諒了。

依靠多年行業經驗的先驗性決策與主觀判斷，對品牌的目標市場定位、輪廓勾畫、媒介偏好、購買動機等至關重要的營銷環節武斷地做出決策，所導致的后果是相當可怕的。管理者很容易在策略的叢林里迷失方向，不知道未來品牌的增量來自哪里，不知道市場停滯不前的原因出在哪里。

很多時候，對于市場業績的上下浮動，大多數品牌管理者根本就找不到合理的原因進行解釋，甚至根本就無法確定某一階段內業績上下浮動是策略取得了成功還是走向了失敗。在一個多元、動態的市場環境中，管理者面對蜂擁而來的信息往往很茫然。由于企業運作與操作行為的不規范，過分依賴先驗性決策與主觀判斷，使得很多管理者喪失了事實分析與信息掌控的能力，從而落入“快即是慢”的惡性怪圈。

（作者系吉林省區域地質礦產調查所）