跨國公司里的“勞模”

這家世界最成功的汽車公司在每個細節都力求滿足員工的能力需要、歸屬需要和自主需要，使他們真正覺得自己是主人翁

左永紅已經過了而立之年，按照一般的社會標準，他算不上是成功人士。這個來自江蘇的年輕人高中一畢業就開始在車間里做鈑金學徒，十幾年來走過了很多地方，一直沒有改行，如今是廣州沙河豐田4S店的鈑金主管——剛剛成為全球第一大汽車商的豐田公司在中國的一名普通經銷店技師。

今年6月13日，左永紅站到領獎臺上，親吻著手中的獎杯和獎牌——他獲得了“2007年一汽豐田服務技能大賽總決賽”鈑金科目冠軍。他成了跨國公司里的“全國勞模”。

左永紅毫不掩飾自己的興奮之情，他像劉翔獲得奧運會冠軍那樣，一個箭步跨上領獎臺，拿著獎杯向同伴大力揮舞。

豐田式管理曾經被無數次研究過，但是，看到左永紅和同伴們臉上燦爛的笑容和風發的意氣，不管是“精益生產模式”還是“藍領工人白領化”，這些抽象的概念立即變得具體起來。

“作為一家與美國公司截然相反的強調自下而上管理的企業，豐田尊重員工尤其是一線工人的作用，并且致力于激發他們的能力和熱情。”北大國際MBA美方院長楊壯教授在為《商務周刊》撰寫的專欄中這樣分析到。

也許“勞模”們對于積極心理學并不熟悉，但豐田的做法恰恰符合積極心理學中對于人的三種基本需要的研究結論：即一旦滿足人的能力需要（Competence）、歸屬需要（Belonginess）和自主需要（autonomy），個體就會受到內在激勵，充分發揮其潛能并積極尋求更大的挑戰。

賦予個人成就感

豐田服務技能大賽從1999年開始，在中國已經舉辦了9屆，現在的賽制是逢雙的年份以一般維修為主，逢單年主題是鈑噴工藝。剛剛在上海結束的“2007年一汽豐田服務技能大賽總決賽”，也是第二屆鈑金、第四屆噴漆科目比賽。

“一夜成名”的冠軍們將成為一汽豐田售后服務的“形象代言人”。他們的大幅照片，將在當年出現在一汽豐田的所有廣告和活動現場中。今年的兩位代言人外形相映成趣，和左永紅一起上臺領獎的噴漆科目冠軍齊迎賓剛剛二十出頭，看起來有著超出年齡之外的沉穩，十分符合人們心中對于噴涂、電焊這些需要耐心的技工形象。他在臺上手捧獎杯和鮮花依然一臉冷靜，坐在臺下時腰桿筆直，身體微微前傾，雙手分放在兩只膝蓋上。

與年輕而沉穩的齊迎賓相比，長著一張娃娃臉的左永紅在豐田經銷店的工作時間已經有13年。他們都延續著上一代技術工人從學徒到技師的工作履歷。“拿到冠軍是因為心靜。”愛好一欄填著“書法、國畫”的齊迎賓曾經有一年的國畫學習經歷，他解釋到，“能夠進行書法繪畫的人一般都能夠靜下來。”

性格更為外向的左永紅喜歡的是打羽毛球和唱歌，他從自己的親身經歷中感覺到了技術工人在中國的地位改變。“投放市場的汽車數量和種類越來越多，維修技術人才從前兩年開始就出現短缺。現在技術工人的地位有了很明顯變化。”他說，“為了留住技術工人，單位在職位和待遇等各方面都給出了更大空間。”

“上個世紀七八十年代出生的年輕人，都很重視企業能否給予其展現自我才華的舞臺。我們的技能大賽就是給予這些年輕技工一個舞臺。”一汽豐田汽車銷售公司副總經理董海洋表示，“這種對于員工的尊重不是停留在口頭上，從一汽豐田的管理層到經銷店總經理及其他合作伙伴共同出席這樣的比賽，就是體現了一種切身的尊重。”

2006年，國家教育部、勞動和社會保障部等6部委聯合公布的《緊缺人才報告》顯示，目前國內汽車維修人才的需求量至少存在100萬的缺口。在此背景下，正是因為有這樣一套人才培養金字塔，一汽豐田的人才流失率遠低于行業平均水平。

從積極心理學的角度，希望是一種積極的與動機有關的狀態，建立在目標導向的主觀能動性和為實現目標成功實施計劃的交互作用的基礎上。讓員工充滿希望的一個重要方式，就是設立一個能引起共鳴的、令人鼓舞的組織愿景，并激起員工挑戰的欲望，而且在企業達到階段目標后，應及時給員工以精神及物質方面的獎勵。

一汽豐田的服務技能大賽是一場在技術工人中的“海選”。先從各維修網點的公司內選拔，優勝者參加區域賽，再參加全國總決賽，最后冠軍將代表中國參加亞洲區決賽。今年的技能大賽就是從全國約3000名鈑金和噴漆技術員中選拔出179人參加理論和實際操作全方位比賽，并決出12名優秀選手參加最后的決賽。

2006年的亞洲技能大賽上，豐田社長渡邊捷昭親臨現場，并且上臺和140多名參賽選手逐一握手。每位選手的名字和所在單位隨后被公布在光榮榜中。

盡管2007年的比賽從4月份才開始進行，但左永紅表示，廣州沙河豐田春節一過就開始幫他準備。更早些時候，在2006年豐田亞洲技能大賽中一舉奪魁的北京三元橋豐田選手章霆，也從經銷店一對一、多對一、吃小灶的培訓中受益匪淺。除了前幾任冠軍的經驗傳授外，三元橋豐田所屬的北京市汽車修理公司負責技術的副廠長還專門為其量身定做了培訓計劃。在當年一汽豐田代表團返回北京的時候，三元橋豐田組織了數十人捧著鮮花到機場，并且打出巨大橫幅，舉行了隆重的接機儀式。

一汽豐田常務副總經理王法長向《商務周刊》強調：“我們為什么下這么大功夫，營造這么濃烈的比賽氛圍？就是為了給選手和經銷店帶來更為明確的榮譽感，他們產生的自我價值和自我成就的感覺也就不一樣。”

持續學習

齊迎賓所在的北京方莊豐田的站長張雪松也曾經是一名服務技能大賽參賽選手。他回憶到: “你會在整個比賽過程中不斷調整心理狀態，在這個過程不可避免要緊張，然后戰勝自己，走過之后回頭看，發現這個過程所有艱辛都不算什么，原來我也行。”

如今，汽車新技術的發展和應用，使得更高層次的維修工人缺口日益嚴重。幾年前的大扳手、大鉗子逐漸被現代化機械設備取代后，真正需要維修工人大量消耗體力的工作已經越來越少，更多的時候是結合儀器分析做故障分析。張雪松說：“以前許多用手完成的工作，現在必須用腦子。”有數據顯示，目前中等維修工人缺口預計在1/2以上，而高等技工人員缺口高達3/4以上。

相對于服務技能大賽帶來的榮譽體驗，為技術工人提供持續學習的機會，是一汽豐田維護人員穩定性更為重要的手段——這滿足了技術工人的“能力需要”。

從一汽豐田的T-TEP學校畢業的張雪松在方莊豐田至今已經工作了13年，從事過所有關于售后的崗位。他透露，方莊豐田幾乎所有的骨干管理人員和主要技術人員都是畢業于T-TEP。

一汽豐田售后服務部高級主查蘇濤透露，一汽豐田已經從豐田總部請來了10名資深老技師，“以一個帶一個的方式，希望三年帶出一批一汽豐田自己的高級維修人才”。而在一汽豐田業已建立多年的技術工人培訓金字塔結構中，服務技能大賽處于最高層，往下是技術人員培訓，一汽豐田的T-TEP學校則是金字塔的基石。

1994年，基于“向中國汽車維修學校傳授高新技術，為培養汽車維修人才的教育事業做貢獻”的想法，豐田首先在北京市交通學校導入T-TEP項目。目前國內天津、河北、河南、上海、廣東、福建、云南等省市已經建有27所T-TEP學校。這被稱為“跨國公司在中國技術培訓層面開展最深入的一個項目”。27所T-TEP學校都屬于教育部承認文憑的正規教育。

至今為止，在整個一汽豐田超過8000名的汽修工人中，從T-TEP學校畢業的汽修工人已經超過25%。所有汽車廠商中，也只有豐田在中國建立完善了三個技術工人的培訓中心。

據介紹，一汽豐田每年在相關培訓上的投入都以千萬元計。在銷售人員方面，一汽豐田也有針對性的金字塔結構。一汽豐田還在服務技能大賽的基礎上進行了“原創”。2005年，一汽豐田組織旗下經銷店舉行的首屆銷售技能大賽以禮儀和商品知識為主題，2006年的大賽則更注重實用性。從學校到培訓中心的人才培訓，一汽豐田對經銷商都是免費的。

“我們發現，這套培訓機制建立后，很多人看到了職業的上升空間和事業發展前景，因而非常喜歡這個企業。”董海洋說，“培訓是一種福利，一種待遇，也是一種投資。在一個企業工作的同時能夠獲得培訓，提升自身能力，是員工選擇職業時越來越重要的一個參考點。”

主人翁精神

董海洋指出，一汽豐田諸如技能大賽、培訓體系之類的舉動，都是為了培養經銷店及員工的“主人翁精神”。“我們希望由此形成一種尊重合作的企業文化，即尊重每個人的專業長處，建立和諧的合作團隊。”他說。

由豐田生產模式演化而來的維修作業生產線，目前已經在一汽豐田的維修點中完成了“本店化”。在這種作業模式下，整個維修流水線進行了工序拆分，每一道工序都由精通技術的人專門進行作業，由此保證了汽車維修質量和人才的培養。強調專業性會導致工人作業涉及范圍的狹窄，當然，從另一方面來看，也有利于維持人員的穩定性。工人們的歸屬感也因此更為強烈。

在每年的一汽豐田全國經銷店大會上，包括董事長在內的一汽豐田高層都會提前到達會場，他們站在門口兩側，歡迎來自全國各地的經銷商入場。大會從來不設主席臺，高層領導們都坐在臺下，而且還坐在旁邊的位置。

這種做法顯然非常符合員工獲得尊重和信任的心理需要。豐田在日常管理中的許多做法又進一步滿足了員工的這種需要。比如，經理們會不斷培養和鼓勵下屬發現問題和持續改進的能力（見《商務周刊》2007年第7期文章《太極高手豐田》）。

“很多經銷店在自己的實踐過程中總結出很多實戰經驗，這是不容置疑的。”蘇濤說。一汽豐田培訓中心的技能老師有一半都是來自豐田經銷店的高等技師，由一汽豐田派出的技術人員和地區管理人員每天也都會與各個經銷店進行現場交流，發現好的經驗及時進行總結和推廣。在每個月的“地單員”聯絡會上，一汽豐田相關負責人同樣會坐在臺下，“地單員”坐在臺上，匯報當期發現的好壞事例，然后確定針對性的項目。一汽豐田近期正在推廣的是一種“墊圈”改進技術，這一從華南地區經銷店中總結出的經驗，在由一汽豐田售后服務部標準化之后，正在全國推廣。