金蝶：偏執(zhí)者的聚會？

對大多數(shù)銷售經(jīng)理來說，在頭一年圣誕月到來年的中國新年，是拉升銷售業(yè)績的最佳時間段。2007年1月26日，中國傳統(tǒng)農(nóng)歷年臘八，金蝶公司的銷售經(jīng)理們在春節(jié)到來前的最后時間，加速了搶奶酪的動作。

“開春后的玩法是，我們吃奶酪，更重要的是與伙伴們分奶酪。”金蝶北方區(qū)銷售經(jīng)理金鵬雨曾經(jīng)在電力、制造業(yè)以及涉及電子政務(wù)的軟件項目中有過不俗的業(yè)績，從他這樣的金蝶人一貫的運作思路可以看出，2007年，金蝶的直銷與伙伴關(guān)系將會繼續(xù)并重。

這一并重的方針，隨著2007年1月1日前用友總裁何經(jīng)華到任金蝶公司CEO而得以繼續(xù)加強。

與用友公司提出“ERP普及計劃”，以標(biāo)準(zhǔn)化的方式直接推廣產(chǎn)品來跑馬圈地不同，金蝶公司已經(jīng)習(xí)慣獨守中間件平臺，通過合縱而來的集成商實現(xiàn)產(chǎn)品交付。按照金蝶在2006年12月11日發(fā)布的何經(jīng)華聘任公告中所指，金蝶的創(chuàng)始人徐少春，恰恰是看中何經(jīng)華渠道運營管理的專長。該公告稱：“何經(jīng)華先生具有豐富的企業(yè)管理知識、國內(nèi)外知名IT公司營銷渠道運營和管理經(jīng)驗，將負責(zé)金蝶集團重大事項決策的執(zhí)行及全面運營管理。”

分權(quán)與放權(quán)之間

何經(jīng)華故事曾經(jīng)的開篇是：500萬元的年薪，5年的合同，與用友公司董事長王文京“共同書寫中國軟件史”；下篇是，任職兩年，以個人原因離職，掌舵SIEBEL中國業(yè)務(wù)一年；續(xù)篇是，倒戈東家，與徐少春共同興業(yè)金蝶。

現(xiàn)在的問題是，何經(jīng)華在金蝶能走多遠？

一位業(yè)內(nèi)資深人士給出的答案是：只要處理好分權(quán)與放權(quán)，就解決了何、徐二人共同走遠的第一步。

中國不長的企業(yè)史中，曾經(jīng)有過“分權(quán)而共贏”的案例。網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊，在網(wǎng)易門戶內(nèi)容豐滿并向游戲業(yè)進軍時，讓位于有豐富公司運營經(jīng)驗的孫德棣，在孫擔(dān)任網(wǎng)易CEO期間，曾落至垃圾股邊緣的網(wǎng)易業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長，在納斯達克的股價也直線上漲，并穩(wěn)定于60美元左右，在同類中國互聯(lián)網(wǎng)門戶股中表現(xiàn)最佳。丁磊的角色則作為網(wǎng)易公司的首席架構(gòu)師，是公司大政方針的幕后參與者。只不過，這個案例有一個不幸的結(jié)尾：孫德棣因病英年去世，丁磊不得不再次拿起指揮棒。

現(xiàn)在，徐少春給自己的定位也是首席架構(gòu)師，他稱自己今后將不斷定義和優(yōu)化產(chǎn)品架構(gòu)，有更多的時間走到市場一線，有更多時間思考公司戰(zhàn)略。一貫“熱情為先”的徐少春，似乎要通過這次分權(quán)，借何經(jīng)華之手將金蝶推到穩(wěn)健前行的軌道上。

值得注意的是，徐少春充滿熱情的治理方式曾經(jīng)使金蝶在顛簸中前行。從2004年的“客戶至上”到2005年末發(fā)布個性化軟件管理平臺，在接下來的2006年，金蝶又吹響了進軍“藍?！钡奶柦恰?/p>

“老徐熱情，自然有很多靈感，這些靈感最后就轉(zhuǎn)變成公司執(zhí)行的不同項目?！币晃磺叭谓鸬镜氖袌隹偙O(jiān)告訴《商務(wù)周刊》。在這位市場總監(jiān)看來，徐少春作為金蝶公司掌門人，每個靈感都稱得上“與時俱進”：客戶至上是應(yīng)和了用戶對開放性系統(tǒng)的需求；個性化軟件管理平臺恰逢金蝶的獨立中間件已經(jīng)成熟；走向藍海的號角則是應(yīng)對不同業(yè)務(wù)流程隨需應(yīng)變的整合發(fā)展趨勢。

從某種角度說，徐少春的每個靈感，都在追隨IBM或是SAP這些技術(shù)巨頭的腳步。但技術(shù)巨頭畢竟是巨頭，他們即使以蹣跚的腳步進入彼此戰(zhàn)略趨同的時代，也不會有過多的業(yè)績波動。而金蝶作為戰(zhàn)略追隨者，這些跳躍性的發(fā)展戰(zhàn)略宛如缺乏絲線連接的粒粒珍珠。

“徐少春顯然需要更多靜心的可持續(xù)性發(fā)展謀略。”賽迪顧問軟件行業(yè)分析師牟慧敏說，“徐少春放權(quán)后，才能避免金蝶走類似先把咨詢與服務(wù)轉(zhuǎn)交給合作伙伴，而來又重新拾起的冤枉路。”

問題的另一面是，徐少春作為創(chuàng)業(yè)者的熱情以及自信的管理風(fēng)格，已經(jīng)滲透到金蝶公司內(nèi)部每個角落，甚至表現(xiàn)在對“空降兵”的選擇上。

早在2003年，徐少春就開始尋求“外來者”。對于這些外來者的特質(zhì)，他要求的關(guān)鍵詞是：熱情、創(chuàng)業(yè)、專業(yè)、快速成長。

金蝶國際軟件集團副總裁暨亞太區(qū)總經(jīng)理曾良就是一例。曾在美國一家策略公司做過咨詢和服務(wù)高管的曾良剛?cè)肼殨r擔(dān)任中南大區(qū)總經(jīng)理，按照金蝶公司內(nèi)部人士的說法，他在財務(wù)軟件與ERP轉(zhuǎn)型的拐點上對徐少春幫助很大。在曾良的信條中，最欣賞的是，英特爾企業(yè)文化中的偏執(zhí)狂精神，這恰恰也是徐少春的信仰。據(jù)稱，金蝶高層開會時，有時戲稱為“偏執(zhí)狂”的聚會。

不過，2007年1月1日低調(diào)出任金蝶行政總裁的何經(jīng)華，還未來得及用“偏執(zhí)狂”形容自己。徐少春對他的描述是：“O型血，性格相似，我喜歡這個人。”

事實上，與其說徐看好何的性格，不如說看中了何的掌控力和平衡力。何經(jīng)華在用友就職時曾向《商務(wù)周刊》陳述過他的管理哲學(xué)：每個分公司都愿意做自己最擅長的，回避自己的弱勢，這樣就產(chǎn)生了管理失衡?！斑@就好比一艘航空母艦在大海中航行沒有雷達，隨時可能碰到礁石?！彼f，“矩陣式管理恰恰可以防止管理產(chǎn)生畸形，當(dāng)業(yè)務(wù)和流程分開時，更加突出了業(yè)務(wù)的預(yù)知能力。”

何經(jīng)華的管理哲學(xué)在其離職用友后，成為王文京重新掌舵用友的基礎(chǔ)。甚至在公開的場合，王文京都帶著幾分自信地流露出：用友的組織管理穩(wěn)定，守住國內(nèi)最大的ERP提供商地位并非難事。

今天，“南金蝶，北用友”早已各走各路。但是王文京與徐少春依然見地有幾分相似。2003年，王文京起用何經(jīng)華的價碼是500萬元年薪；2006年末，徐少春聘用何經(jīng)華全面掌控公司業(yè)務(wù)的薪酬占據(jù)金蝶公司當(dāng)年利潤的1/10左右。不菲的數(shù)字背后帶著徐少春的希望：在明晰的愿景中，將金蝶帶到更遠的一步。

金蝶的拐點

在2004至2006年用友的三年計劃中，何經(jīng)華是發(fā)布者和執(zhí)行者；在2007年2月2日用友發(fā)布下一個三年計劃之時，何經(jīng)華已經(jīng)成為針鋒相對的對手。而以王文京為首的用友公司高層則是帶著復(fù)雜情緒對何經(jīng)華表示著祝賀。

不管怎樣，有一點可以確信，用友不會因為何經(jīng)華的角色變化而改變思路。用友已經(jīng)有足夠底氣，其高端產(chǎn)品ERP-NC管理軟件產(chǎn)品采用IBM WebSphere應(yīng)用服務(wù)器，在IBM合作伙伴版圖上，用友的名字出現(xiàn)在ISV（獨立軟件開發(fā)商）的正中央；在中低端市場，2005年啟動的ERP普及計劃，使其當(dāng)年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入10.11億元，同比增長39%。

2006年12月，易觀國際發(fā)布的《2006年第三季度中國ERP市場數(shù)據(jù)監(jiān)測》顯示，用友仍然排名第一。現(xiàn)在看來，王文京始終堅持的成功哲學(xué)并未失效。他經(jīng)常舉的例子是，福特通過一款標(biāo)準(zhǔn)化T型車降低汽車擁有成本，從而使得大多數(shù)人都能購買。而ERP普及計劃也給用友帶來了足夠多的市場認可。

相比之下，金蝶堅持的個性化ERP哲學(xué)有些像豐田汽車：品種繁多，能滿足各類人群的不同需求。這種個性化的商業(yè)模式，必然決定了金蝶必須與更多的伙伴一起共贏。金蝶的高層一直強調(diào)，中間件＋ERP是公認的成功模式，也是管理軟件未來發(fā)展的趨勢。但金蝶面對的問題是，如果不能將自己核心的中間件技術(shù)優(yōu)勢通過價值鏈轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的商業(yè)利潤，對合作伙伴的號召力也不會強。那些有能力的軟件集成商（SSI）已經(jīng)積累了足夠的實力，今天的新大中軟件、凱捷，已經(jīng)成為SAP的SSI或者實施伙伴，而且SAP的軟件許可相當(dāng)便宜，SAP又為這些SSI提供技術(shù)培訓(xùn)、客戶項目來源以及資金和服務(wù)支持。當(dāng)這些SSI們在SAP幫助下獲得能力成長時，金蝶的伙伴響應(yīng)者自然會變得有限。

為了提高金蝶中間件對系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、代理商的吸引力，金蝶采取了降價的策略，原價2萬元的金蝶Apusic J2EE應(yīng)用服務(wù)器專業(yè)版，統(tǒng)一以1000元的價格出售。面對虧損的置疑，金蝶COO章勇向《商務(wù)周刊》解釋說，從短期看，金蝶的確不能從這樣低價中獲利，“但現(xiàn)在的形勢是，要降低金蝶中間件的開發(fā)和使用門檻，吸納更多伙伴，從長期才能使金蝶利用伙伴關(guān)系形成的價值鏈資源，使中小企業(yè)業(yè)務(wù)和已有的成熟業(yè)務(wù)穩(wěn)健成長”。

1月26日，曾強向記者表示，未來四年金蝶的營業(yè)收入每年均可望取得30%增長，這些增長主要來自中小型企業(yè)對財務(wù)及企業(yè)資源管理(ERP)等軟件的需求增加。

對手用友已經(jīng)背倚IBM這棵大樹，通過建立客戶服務(wù)調(diào)度中心形成了豐滿而成熟的商業(yè)模式。而金蝶在高端產(chǎn)品缺失時，正努力將中小企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向SOA架構(gòu)，而這正是HP或者IBM這些主流企業(yè)軟件和信息服務(wù)提供商所倡導(dǎo)的。不過，徐少春并不打算向SOA過渡時完全采用這些技術(shù)巨頭的技術(shù)架構(gòu)，相反徐少春把這種合作定義為技術(shù)咨詢。他希望，金蝶繼續(xù)堅守技術(shù)獨立的本色。

毫無疑問，徐少春除了希望何經(jīng)華通過其在用友已經(jīng)實踐過的精細化管理維持中小市場業(yè)務(wù)增長，還冀望于何經(jīng)華為金蝶的高端策略探路。在后一方面，何經(jīng)華有可能借助于專業(yè)的商業(yè)談判經(jīng)驗，帶領(lǐng)金蝶以“自主技術(shù)守望者”的角色切入行業(yè)市場。以電子政務(wù)為例，2006年初，《商務(wù)周刊》曾報道微軟借助其.Net平臺爭取海南的電子政務(wù)項目，而金蝶作為國內(nèi)基于J2EE的技術(shù)提供商，在海南電子政務(wù)招標(biāo)中與微軟直接對壘，最后金蝶的J2EE與微軟.Net技術(shù)成為共同的中標(biāo)者。而在國際市場，奧林巴斯、UPS等跨國企業(yè)也已成為金蝶的客戶，這為何經(jīng)華帶來了更多的機會和挑戰(zhàn)。

徐少春說過：“軟件是活的，靈魂是管理思想?！边@同樣是何經(jīng)華的觀點。當(dāng)熱情的創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)的執(zhí)行者，唯有基于穩(wěn)定的愿景共識而持久合作時，金蝶作為國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)罕有的自主技術(shù)守望者，才能晚一天被SAP、Oracle或者IBM等巨頭潮水般的攻勢淹沒。