被網絡改變的管理

越來越多的公司在全球范圍運營，企業員工站在不同時空和不同任務坐標的交匯點上同時擔任多種角色。員工的每種角色不同，其溝通對象和協作目標也不同，被網絡改變的公司運行流程給管理帶來了怎樣的全新課題？

決策在無形之間

2月27日，冬末初春的北京寒風襲人，任志宇由廣州談判返京后的頭件要事，就是回辦公室處理郵件。

雖然與大部分經理人一樣，任志宇可以右手拎著筆記本，左手隨時輕點Black Berry（黑莓智能手機）屏幕，在游走狀態處理郵件。但任志宇對《商務周刊》說：“在移動狀態，我只回復和處理客戶信息。”對于和自己相關的公司內部事務，他寧愿坐在電腦前，深思熟慮后做出回應。

說到這里，任志宇突然嚴肅起來。在機場路上，他收到的郵件通知，他將被調到新職位，負責公司香港與大陸的業務聯絡。對他來說，這意味著升職?！盁o論是調任還是升職，這對我都是突然的消息，事先沒有任何預兆。”任志宇感到茫然的是這封有關職位變更的郵件既不來自自己的上司，也不是人力資源部發來的，通知他出任新職位的完全是“一個陌生人”。

“熟悉市場，有進取心，溝通和協調能力超強”。是這位“陌生人”對任志宇的評價。通過對公司內網全球員工名錄的搜索，任得知自己的新上司Andrew，有法國和印度血統，拿美國護照，擁有數學和社會學學士學位，會寫源代碼。

任志宇向上司匯報后，與Andrew有了視頻溝通。他終于見到了這個陌生人的真面目。“我們是在5個人中選擇你的，下決定也只用了不到兩天?！盇ndrew說。

在推薦任志宇出任新職位的名單中，有他的原上司，更有跟他從未見過面的與上司平級的三位經理人。這些經理人只是通過郵件或者在公司內部網絡中接受過任志宇的幫助。

這多少有些奇妙。任志宇的同事們說，他前天還在團隊聚會上喊著“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要什么”？兩天之后就跑到香港任職了。

這只是一個小小的案例。目前許多跨國公司人力資源部門的負責人認為，通過網絡實現內部人力資源決策，比傳統的人力資源任命更為有效和高效。

“在IBM內部網絡上，除了純粹的員工名錄，可以在員工社區、個人博客、業務群落小組網頁中找到員工的相關各種資料。”IBM Lotus中國區總經理劉秋美告訴《商務周刊》，通過內部網絡，不僅可以體現員工的工作能力和業績記錄，更重要的是更加全面地透視員工的個性潛質和職業軌跡，這樣可以在短時間內，根據空缺崗位要求的關鍵詞，對候選人做出綜合評定。

當然不是任何人都有資格調看員工的“網絡檔案”，在重大的人力資源決策時，高層與基礎業務層之間還是劃定了一條明確邊界。一個例子是，無論惠普還是英特爾，在頒布裁員計劃之前的決策醞釀期，董事會高層間對業務和下屬的信息通道完全被封閉。直到裁員名單確定后，高層會向這些具體名單信箱中發出裁員通知，接下來的工作是向所有員工打開信息閥門，向全球雇員同時發出高層親筆信，以拉近決策者與執行者之間的距離。

“公司利用網絡做出決策時，只將網絡資源在準確的時間內以準確的方式面對準確的人?！庇嬍蕾Y訊總經理曲曉東告訴《商務周刊》。

“在手機業務剝離時，我們曾將手機業務部門員工的通信授權終端，包括公司郵箱、業務內網與其他業務之間完全隔離，以使其他部門員工免受負面影響。”愛立信中國公司副總裁、人力資源負責人馬晉紅說。

事實上，內部人力資源決策，還只是企業借助網絡進行決策和管理所涉及的很小一環?！熬W絡正在使更多公司頻繁地改變命運?！眰惗刈C券交易所董事總經理高睿謀（Martin Graham）對《商務周刊》說：“發達的網絡促成更活躍的交易，會使那些極具擴張欲望的公司頻繁出手”——這正如同電影《完美風暴》中女主角琳達在復雜的云圖中，動用各種信息和可參考數據，精確地勾勒出風暴中心的經緯坐標。

如果說甲骨文高調并購仁科、最大的CRM軟件提供商Siebel和績效管理商Hyperion Solutions，是埃里森向SAP企業軟件提供商領頭羊地位發出的公然挑戰，相對理性的IBM或者思科，則更擅長利用網絡尋求“隱性”環境中的專業技術公司，最終做出并購決策。

IBM大中華區合作戰略部總經理蔡世民并不是并購行為的直接參與者，但是他認為，IBM的確善于通過網絡尋求并購目標的公司業績變化、決策者動態、公司主營業務等與并購相關的信息，這些對IBM并購是非常重要的。

“網絡為企業并購提供了信息渠道和決策基礎?！蹦Ω笸ü敬笾腥A區并購事業部杜美致告訴《商務周刊》，網絡提供的信息環境，首先幫助企業圈定并購對象，然后面對的問題是，如何快、準、狠地選擇并購對象，“特別是處于競爭地位的雙方欲同時并購一家公司時，網絡監控就顯得相當重要”。這樣對信息的密集掃描、提取，不僅是針對并購對象，也會針對并購對手。用友集團董事長王文京在2007年初曾向媒體透露，當用友打算在未來加強資本運作時，金蝶已經將對于用友的“信息監控”鎖定“資本”二字。

當然，網絡對于企業決策來說早已超越了單純的信息搜集功用，新興的信息提煉與分析工具——不僅是量化工具，更有與心理決策相關的工具——已經深深改變著決策過程。現在，很多跨國公司和國內大型企業的公關部已經變更為企業資訊部，其提煉的信息直接與戰略規劃部相連，由戰略規劃部完成決策參考，再通過網絡與員工，或者業務參與者們共享。

“信息就是生產力。獲取信息不難，關鍵是找到信息后集中處理的工具，這種基于網絡的信息加工有時已經超越了企業邊界。”IBM大中華區服務集團總經理張烈生對《商務周刊》說。

一個有意思的例證是，當Google、英特爾、IBM、豐田、GE這些偉大的公司在保護自己的內部信息時，構建的有高高的信息監控圍墻，但他們在進行產品和商業模式創新前期，卻更愿意開放自身，面向無邊界的網絡世界。

在開放的社區、互動博客和言論紛飛的論壇里，這些以創新為燃料的技術公司顯示出超強的親和力。2006年11月中旬，IBM公司CEO帕米薩諾在一次北京之行中表示，IBM將在未來2年內投入1億美元用于支持實施“創新大討論”(InnovationJam)中產生的新點子。創新大討論是IBM從當年7月24日開始舉行的一次規模空前的網上頭腦風暴，迄今已有來自104個國家的15萬人參與，除了IBM員工，還包括IBM的企業客戶、咨詢師、企業員工等。這個活動給人的震撼不只是在于其形式的新穎性，其規模之大、動員力量之廣同樣令人嘆為觀止，迄今，大概還沒有哪家公司表現出如此強大的動員能力。這還不是第一次。從2001年到2004年，它已舉行過4次，每次討論的主題各異。除非情況特殊，一般帕米薩諾都會親自參加。2003年那次，正值帕米薩諾訪問中國，期間，他依然不顧勞頓，在網上回答員工的提問，并就某些問題給他們做解釋。而在更為寬松的Google內部社區中，每個會員也同樣是創新決策的參與者。一旦這些創新可能為企業帶來商機，并成為完整的能帶來利潤的商業模式時，每個公司都會再次劃定網絡的疆界。

在2004年10月的網上頭腦風暴中，有33000名IBM員工提出了各種各樣的建議，主要還是針對IBM的管理問題。IBM讓員工們對這些建議進行投票表決，共有35項得票最高的建議被付諸實施。員工們突出反映的一個問題是在客戶面前各自為政、缺乏整體行動。第二個問題是定價策略存在缺陷。以前，IBM每個品牌都有自己的利潤目標和定價策略。每個高級主管負責至少一個大客戶。曾任IBM首席財務官的John Joyce就曾遇到一件事。 他將一位客戶涉及部分硬件、軟件和服務的交易做成了一筆，結果卻有人告訴他不能將它作為一個整體解決方案進行定價。針對這個問題，IBM成立了所謂的“交易中心deal hub”，幫助IBM在全球各地的銷售團隊更快地提出有競爭力的投標。

根據2004年網上頭腦風暴中員工提出的建議，IBM還制訂了一項措施，讓員工對他們的上級在網絡上進行匿名打分。2005年，大約有81%的合格經理都得到了反饋報告。

“基于網絡的決策充滿著矛盾。搜集-提煉-加工-增值，這樣的決策才會有更明確的面向未來的指向性?！辈淌烂裾f。

告別電子郵件？

早晨8：30，又是北京交通臺103.9主持人劉思嘉在播報路況：“京通快速主路，排隊500米！”德固賽中國公司的物流經理陳雨有些緊張，原定9：00發往重慶吳縣養雞廠的寄出訂單肯定會延遲了。

如果是搭建積木一樣的單一任務，放置在駕駛表臺上方的掌上電腦屏幕只會出現一條紅色提示。不過，頻繁交替著踩剎車和離合的陳雨用余光看顯示屏幕時，至少有三個紅色條在同時閃動——等待他發出的訂單至少有三個。

“永遠是多任務狀態，永遠是不同的事件，永遠是不同的聯系小組?！标愑暾f。

多任務工作狀態，是指員工作為執行者，需要同時參與到多個項目中，這也意味著他需要向不同的小組負責。重慶和云南養雞廠需要同樣的飼料添加劑，但需求量、配貨時間、運輸都是按地區劃分形成任務小組；小組內有經銷商名單，有結算中心的付款核算人，有倉庫管理員。當德固賽確定在中國的飼料發展規劃時，陳雨是基層執行計劃的參與者，在他所在任務小組的名單中，還有美國和歐洲技術中心的工程師以及投資部經理。

“與規劃相關的任務小組十分龐雜，并且任務小組的設定會隨時變化?！钡鹿藤愔袊揪W絡部技術經理劉振威說，多任務狀態特別考驗時間管理、項目管理能力、團隊協作能力，更重要的是，同一任務小組的每個人都是頻繁處于“在路上”的狀態，“因此，使用掌上電腦作為終端，跨越公司的物域邊界就很方便”。

在陳雨剛進入德固賽公司的入職培訓中，就已經接受了時間管理、項目管理、團隊協作等課程的培訓。與此同時，對于業務的考核指標，也并不只來自于其直屬上司的評價，更包括所參與任務小組的各國各部門成員之間的相互評價。

劉振威肯定地指出，只有網絡真正滲透到企業管理中，才能真正實現多任務管理。“這不僅是為了解決時空問題，”他說，“網絡提供給多任務的參與者更多的資源選擇，使企業管理在虛擬的環境中形成互動式參與，行為協同一致，從而使企業在執行中更容易實現預期目標。”

但是，也有越來越多的跨國公司經理人抱怨，通過網絡的遠程管理和辦公，隔絕了人與人之間的直接交流、溝通和互信，寫字樓的白領們忙于給老板和客戶寫華麗的電子郵件，自己在電話會議中發表的重要演講沒有得到電話另一端辦公室的屬下認真聆聽。今年初《商業周刊》刊登的一篇文章《告別電子郵件，有事當面講》中，介紹了一家名為PBD的公司開始實施“周五無郵件”計劃，要求員工每周五都要拿起電話聯系客戶或直接與之面談，并盡量減少在其他時間使用電子郵件的次數?！渡虡I周刊》總結效果說：“解決問題的速度更快了，團隊的合作更有效了，更令人高興的是，顧客也更加滿意了?！?/p>

《商業周刊》這篇文章還從組織內部溝通的角度討論了網絡在減少成本的同時，給管理帶來的新危害。“問題不在于垃圾郵件或是飽滿的收件箱。一些學者和公司管理者認為，真正的擔心在于對網絡信息的錯誤理解，以及對電子郵件的過分依賴已使其取代了工作中必要的交談。《社交商》一書作者丹尼爾·高曼說，‘商業低估了人際交流的社會效應’。Syracuse大學教授克里斯丁·拜倫發現，當電子郵件來自老板時，造成的理解錯誤率更高。”

計世資訊總經理曲曉東也同意，當網絡資源沒有被組織充分調動時，網絡提高管理和執行效率的作用并不明顯。

一個例子是，員工經常會接受自己的上司發來的郵件，在上司看來，這是非常正式的任務下達方式。不過，如果溝通不暢，員工完全對上司郵件置之不理，員工會找各種借口，想當然地認為這并不意味著對自己直接的任務下達。因此，上司往往不得不在給下屬發出郵件后再用電話催促，防止執行環節的延遲。

不過曲曉東強調，如果這種遠程辦公和管理發生在一個充分互動的環境中，網絡的能量就可能被完全調動。

“我們的確可以從網絡依賴中獲益?！盜BM中國開發中心Lotus軟件開發總監Michael Karasick對《商務周刊》說，網絡完全能提供人員、信息、流程之間實現協同的環境，“通過網絡激活人員活力，拓展不同任務組的協作空間，提高不同工作崗位的效率、響應性和生產力”。

虛擬環境中的執行力

Michael Karasick對網絡的樂觀，與一篇博客中對網絡的悲觀論截然不同。這篇博客對于互聯網的批判是，每個人內心深處都夢想虛擬世界，但是真正身處虛擬環境時，則可能完全失去行動能力。

不過，Karasick相信，即使跨國公司的員工們處于多任務狀態，只要有兩個有效性前提，一是有明確的任務界定，二是真正把握網絡互動性，在虛擬世界中同樣能夠保障整體組織有足夠的控制力和執行力。

在明確任務界定方面，現在，越來越多的公司通過專業化的職能劃分，實現更明確的任務分工。IBM將其全球采購中心設在中國，創新中心分設在5個地區，財務部門總部在美國，生產廠甚至在南美。沃爾瑪、摩托羅拉、殼牌石油、GE等全球公司更將不同職能的總部設立在不同地區?！安煌貐^優勢資源完全可以使公司的專項職能執行發揮到極致?！?Karasick解釋說，這樣就避免了不同職能的相互干擾，也通過網絡實現了更加扁平式的管理架構。

在互動性方面，IBM已經將Web 2.0功能組件加入到個人辦公系統中，用“活動”、“聯系”、“檔案”等動詞定義功能。這樣功能使不同員工在多任務處理時，更方便地與項目其他參與者協同進度，實現整體考核指標下的自我管理。

國內公司中，用友公司也已經開始嘗試利用網絡，通過明確的任務界定和捕捉網絡互動性，實現多任務狀態的資源有效分配。2006年11月，用友利用IPD（集中產品開發方案）方法制訂新的三年戰略規劃。

按照IPD的要求，用友的規劃團隊被分為核心組和擴展組。核心組主要是在用友本部的戰略小組，而擴展組則延伸到不同地區的產品規劃經理、產品經理、營銷經理，以及用戶服務部、市場部、財務部等。

在明確任務時，IPD成員被分配在不同產品線和不同業務部門這縱橫兩軸的交匯點上，不同城市的研發人員和工程師形成不同任務組，任務小組的工作又要接受技術、資金、人力因素等多方面因素檢驗，檢驗是用打分制實現的。成員可以根據打分知道自己面對不同任務的進展狀況，并優化自己的工作。

成員之間在互動性方面并不使用QQ或者MSN，取而代之的是Lotus Sametime。按照用友軟件副總裁鄭雨林的介紹，Lotus Sametime作為IPD成員內的即時通訊，互動的數據是私密的，而不像QQ或者MSN那樣所有的互動記錄完全存放于公眾服務器。Lotus Sametime、視頻會議、網絡郵件以及內部網的任務專區，成為最頻繁的溝通方式。

“今后越來越多的公司會在全球范圍內運營，企業員工會站在不同時空和不同任務坐標的交匯點上同時擔任多種角色。員工的每種角色不同，其溝通對象和協作目標也不同。”為98%的全球財富500強企業提供“任何時間、任何地點、通過任何設備的網絡應用接入服務”的思杰系統公司總裁兼CEO馬克·鄧普頓對《商務周刊》說，“世界為什么是平的？就是因為有了網絡，促使流程和服務更加標準化。網絡也使全球性企業形成非常龐雜和靈感的管理體系，這種體系在企業運營中達到的效率遠非面對面方式可比?！?/p>