用友：“三年計劃”只爭朝夕

很少有企業像用友這樣以三年為一個周期更新自己的戰略計劃。走過18個歲月的用友用“新三年規劃”完成了屬于自己的成人禮，王文京似乎在以這種方式提醒自己和企業同仁：IT行業的生命周期短暫，他們總是面臨著緊迫的變革考驗

新三年，舊三年

2007年2月1日，王文京帶領用友的領導團隊共同高調亮相于用友2007—2009新三年戰略計劃發布會，卻用幾乎是輕描淡寫的語調向《商務周刊》描述：“今天的用友不同于歐美、不同于任何其他公司，將成為一家具備全新商業模式的公司。”

“全新”或者“與眾不同”等詞語在用友的詞典中不難找到。2004—2006年的“舊三年”中，雖然用友公司成為中國ERP市場的排頭兵，但當用友無法完全超越同類中國軟件企業并繞過國際化、營銷渠道、服務能力、技術創新等前進壁壘時，上述這些關鍵詞是王文京在上一個“三年計劃”中反復強調的字眼。

用友的2004—2006年三年計劃，以外來經理人何經華掌舵，由全面向國際化進軍的戰略開始。但開始的曲線并不順暢，用友的業績遲遲未能走出低谷，任職僅兩年的CEO何經華離職。反而是王文京重新操刀并掀起ERP普及運動后，2005年用友全年主營業務收入增長39%，凈利潤增長40%；2006年用友業績再創新高，僅上半年就實現凈利潤8638萬元，同比增長64.5%。

在此過程中，王文京常要從北京飛到各地視察市場進展狀況。每當經過機場高速路時，王文京總是要回眸看看首都機場二號航站樓附近的“用友ERP普及行動”廣告牌——他的心情一定是欣慰中夾雜著幾分迫切。

計世資訊資深分析師孔慶軍肯定地指出，2005年后用友市場和利潤的雙增長，與王文京重返一線督戰密不可分。

“在過去三年中，我們的成果是將高中低端產品之間形成密集的聯系?！?王文京說。一個例子是，用友U8的兩個版本會向中低和中高端用戶延伸。按照王文京的解釋，高中低三檔產品之間不再是彼此游離的關系，而是在產品線的完美過渡中變得豐滿，這似乎正如同SAP在高中低三檔產品之間的完整布局。

王文京重返“一線”后的密集性舉措，除了ERP普及運動，他也一直沒有吝嗇在國際化進程中發力。2005年，神州數碼、微軟、亞信、金山、東軟、中軟、用友等軟件大亨齊聚北京參加“中國軟件產業國際化戰略研討會”，倡導中國軟件產業向國際市場挺進。王文京在研討會上提出了“國際化的本質是提高企業的國際競爭力”，并正式宣布：用友公司現在的發展戰略就是“用友國際化”。

但實際上，“空蕩”的國際化號角背后是用友本土客戶比例的迅速增加。ERP普及運動推進一年時間，用友的國內客戶量增長超過40%。因此在“舊三年”中，用友留給外界的普遍印象是“成功的國內耕耘和不徹底的國際化”。

前任用友CEO何經華不是純粹的管理專家，卻是地道的職業經理人，他曾將中國企業國際化分解為國內國際化和國際國際化兩步，前一步是后一步的積累和鋪墊。用友公司發布的2007—2009年的新三年計劃中，也提及要在國際化市場建立全新的商業模式，過去三年中“不徹底或片面的國際化”，正是今天真正國際化進程的鋪墊。

“過去三年我們密集發布的ERP產品，在探索中熟悉了亞太區企業ERP應用模式，搭建了亞太區的ERP營銷機構?！痹谕跷木┛磥恚@些“舊三年”中的投入，已經成為“新三年”用友利潤增長的動力。

王文京認為，用友在新三年計劃中建立起全新商業模式的第二個基礎是，用友已經在日本和泰國市場贏利，并正通過用友營銷服務中心形成相對專業和穩定的服務體系。這其中的含義是——用友已具備了國際化的眼光。

2月1日，王文京發表的一個有關連接世界級管理的演講時特別指出：客戶基礎、市場規模和技術變革機遇，是產生世界級管理軟件公司土壤的基礎。在他看來，用友新國際化戰略找到了技術機遇這塊基石：在北京，有研發總部和新技術研究中心；在上海，有應用研究中心；在南京，有制造管理研發中心和正在籌建的海外研發中心。這些中心的基礎是用友與那些國際技術巨頭的合作，比如與微軟合建的JPD聯合實驗室，與Sun公司建立Java試驗室。

在這些技術布局里，王文京執掌的用友公司走的是“中庸”和“變通”路線。用友曾一度采取微軟的Windows系統開發ERP軟件，但是當微軟自己進軍企業級應用領域時，用友尋到的“稻草”是在企業軟件和服務領域最新發力的IBM，它不僅在高端市場采取了IBM的Websphere，更重要的是，用友正將IBM倡導的SOA嵌入到最新的解決方案中。

更新的舉措是，1月30日與日本電信巨頭DOCOMO合資成立用友企業移動商務公司后，用友正打算將移動商務應用集成于ERP客戶服務中。這種商業模式也正為IBM、AVAYA等國際公司所看好：未來IT與通信共同整合，才能帶給企業用戶更多的生產力增值。

在王文京看來，在這種從技術和產品上緊跟大牌國際廠商的“與時俱進”中，產品經理、架構設計師、開發經理已成為“新三年”三駕必備的馬車。

忘記ERP，忘記軟件

“跟隨戰術”并不代表王文京只想喝點湯。“中國已經具有產生世界級管理軟件產品和廠商的土壤。”王文京認為，1980年代歐洲發達的制造業成就了SAP，美國服務業快速增長時甲骨文獲得了成長；而在中國能源、電子政務等行業，用友已經有成熟的業務實踐，再加上中國本土產品和服務的成熟，這理應成為成就用友——亞洲先進管理軟件領導廠商的良機。

“忘記ERP、忘記軟件、忘記已有的條條框框，在戰略執行中尋求全新的突破?！边@是用友達康移動商務有限公司總經理楊健在向《商務周刊》提及王文京對戰略執行力的強調時多次重復的語句。

用友新三年規劃的踐行是從組織模式變更開始的。2006年末，用友產品業務線組織由“業務本部”模式調整為“事業部/事業本部”模式。其中ERP事業部負責中等規模企業及中小企業的ERP軟件與服務業務，事業部總經理由用友高級副總裁章培林兼任；集團與行業客戶解決方案事業本部，負責集團型企業及金融、煙草、電力、電信、軍工、建筑與房地產、冶金等行業管理解決方案的咨詢、營銷、服務等業務，事業本部總經理由用友高級副總裁李友兼任；小型管理軟件與在線應用服務事業部，負責成長型小型企業的管理軟件及基于網絡的在線應用服務業務，事業部總經理為用友副總裁曾志勇兼任；新增加的培訓教育事業部，負責企業與政府客戶的管理軟件應用培訓、院校合作培訓和管理信息化認證培訓等業務，事業部總經理為馬德富。

現在看來，無論是章培林、李友還是曾志勇，這些高層經理們與王文京共撐用友業務多年，早已獨當一面，共同分擔著過去王文京獨自一人的決策風險。王文京告訴《商務周刊》：“現在我投入更多精力于各業務之間的平衡，主要由各業務負責人監控業務執行。”按照他的介紹，在早年由財務軟件向ERP轉型的業務實踐中，用友已經建立了豐富的經理人儲備，現在建立全新的商務模式，有這些經理人的支撐，業務運作必定會更加穩妥。

對于業務分支機構，用友取消了大區設置，建立省區運作模式，分公司對所在地區包括分銷和伙伴在內的市場和業務負責。對此變革王文京解釋說：“以前大區的跨度太大了?，F在將業務在各行政區域內做大做強，并且各地分公司只做直銷不做分銷，更加貼近終端市場，提高了渠道響應能力?！?/p>

此外，當微軟、IBM、思科、SAP、甲骨文等跨國軟件巨頭在中國各行政區域內精耕細作，向來被跨國巨頭視為“首席ISV（獨立軟件開發商）”的用友采取同樣的舉措，顯然有助于用友在戰略變革中形成合縱聯橫的業務拓展局面。

值得注意的是，新架構下的用友對成熟業務下放市場權力的同時，集團本部又在增強對新興業務的掌控力度。一個例子是，新成立的最佳實踐開發部由集團總部直接負責，該部門發展成熟后，將負責開發針對中國及亞太企業的管理應用模式和工具，海外業務等新興業務部門同樣如此。王文京認為，這有利于聚集優勢資源，加快新的商業模式拓展，并爭取客戶群和合作伙伴關系建立。

2007年春，走過18個歲月的用友用“新三年規劃”完成了屬于自己的成人禮，新的規劃也決定了用友希望像華為、聯想那樣大步邁開國際化的步履。很少有企業像用友這樣以三年為一個周期更新自己的戰略計劃。作為創始人，王文京似乎在以這種“只爭朝夕”的方式提醒自己和企業同仁：IT行業的生命周期短暫，在保障戰略的平穩性和長久可執行性之時，他們又面臨著緊迫的變革考驗。