淺議平衡記分卡的運用和評價

　　【摘要】隨著經濟的發展，企業經營業績評價的方法得到不斷的完善。平衡記分卡對傳統的評價方法進行了改進，企業在運用時要注意結合自己的實際情況，充分認識其不足之處，為提高經濟效益服務。
　　
　　目前，企業之間的競爭日趨激烈。企業如何在激烈的市場競爭中勝出，并實現可持續發展、實現企業的戰略目標成為企業的重要議題。而一套有效的業績評價體系將有利于企業實現戰略和戰術的結合，有利于企業的戰略目標與經營的相互結合。平衡記分卡就是這樣一個業績評價系統。
　　
　　一、平衡記分卡簡述
　　
　　平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具。平衡記分卡業績評價體系為管理者提供獲得未來成功所需要的指標體系，將企業的使命與戰略轉為一套業績評價方法，為戰略評價和管理提供了框架。平衡記分卡是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢總裁戴維·諾頓在總結了12家大型企業業績評價體系成功經驗的基礎上提出的、具有劃時代意義的戰略管理業績評價工具。該套評價方法綜合了戰略經營業績的財務與非財務指標體系，平衡記分卡主要包括以下四個方面的內容：
　　（一）財務方面
　　平衡記分卡中財務層面的業績評價指標一般包括：1.收入增長指標；2.成本降低或生產率提高指標；3.資產利用或投資戰略指標。詳細指標可根據公司的具體要求設置，一般包括資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率和現金流量等指標。
　　（二）顧客方面
　　平衡記分卡對顧客方面的計量主要針對為企業提供長期盈利能力的顧客群，既包括現有顧客，又包括潛在顧客。評價時主要衡量企業吸引和保持顧客的程度。因為企業只有努力提高顧客價值，才能吸引和保持顧客，獲得長期競爭優勢；只有顧客滿意，才能實現企業的長期成功，并增進企業全體員工及社會的利益。對于顧客的計量指標主要有顧客滿意度、顧客保持率、新顧客的獲得、顧客營利性和在目標市場上所占的份額等。
　　（三）內部經營過程方面
　　內部經營過程層面指標最能將戰略平衡記分卡與傳統的財務業績評價指標評價方法區別開來。平衡記分卡在內部經營過程方面重視的是對顧客滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，包括長期革新和短期經營。革新過程著眼于研究現有顧客的潛在需求，或者潛在的顧客和市場，并生產出滿足這些要求的產品。革新過程代表了企業價值創造的長遠要求；經營過程是從接受顧客定單開始到交付產品為止的整個過程，是把現有的產品生產出來交給顧客的過程，它代表了企業價值創造的短期目標。平衡記分卡把革新過程引入到內部經營管理之中，將企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營、售后服務上。
　　（四）學習和成長方面
　　平衡記分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，諸如新產品和新設備的研究和開發，這就要求企業要重視雇員的學習和成長。學習與成長層面包括企業投資于雇員培訓、改進技術和提高學習能力的活動。企業的技術改進和學習能力也就是企業的發展能力，它影響到企業價值的大小。該指標體系一般包括三個主要方面：1.職員能力；2.信息系統能力；3.激勵、權力和協作。
　　
　　二、平衡記分卡的優點
　　
　　與財務業績評價方法相比，平衡記分卡克服了單一財務指標存在的缺陷，有助于企業將長期戰略與短期行為聯系起來，使經營者實現管理的長期與短期協調，注重企業長期發展的潛力。平衡記分卡的優越性主要表現為：
　　（一）平衡記分卡實現了財務指標與非財務指標的相融合，有利于從影響企業戰略經營成功的主要方面，全面、正確地評價經營業績
　　財務指標具有比較準確的特點，具有內在的客觀性，能夠量化。定量數據的分析需要以“趨勢可預測”為前提條件。但目前企業所面臨的未來不確定性越來越大，導致基于過去對未來所作的預測其實際意義趨于遞減。而定性指標如顧客滿意度指標由于具有相當大的主觀性和外部性，指標的精確度不夠，也難以客觀地反映非財務業績。有時還不容易獲得，因而在應用中不如定量指標受重視。但在企業業績評價中需要定性指標的相關性與可靠性。平衡記分卡正是借引入定性指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值，有效地將影響企業經營的外部因素和內部因素、短期因素和長期因素、結果和過程有機地結合起來。
　　（二）有效地實現了業績目標向經營過程的轉換
　　平衡記分卡從業績驅動因素入手，改變了以往僅僅從財務數據間的關系著手分析并尋找問題所在的局限性。平衡記分卡首先對財務、客戶、內部經營及學習和成長方面建立合理的評估手段，確立客觀的評價指標；然后通過各評估手段，對實際值與指標之間的對比進行差異性分析，并根據各方面評估手段之間的因果關系，找出企業確實存在的薄弱環節；最終，根據該薄弱環節引起的后果及產生的根源，確定企業為了實現財務目標和客戶目標（最終目的是實現企業的長遠財務目標）所必須改進和發展的方面。因此，利用平衡記分卡可以找出企業存在問題的癥結所在，并有利于企業對目前有待解決的問題做出輕重緩急的合理安排。綜上所述，平衡記分卡不僅是一個評估系統，而且是企業的戰略管理系統，是構成企業管理體制革新的重要基石。將平衡記分卡引入到企業的管理中必將對企業的管理體制產生根本性的改變。
　　（三）平衡記分卡評價指標實現了多重結合，實現了業績評價的全面性、長短期結合性和過程性
　　平衡記分卡把財務指標與顧客、內部經營過程、學習和成長三個方面的非財務指標相結合，從而更加全面地反映企業的經營業績。平衡記分卡四方面的因果關系能使管理者看到提高信息系統水平和提高員工素質與實現長期財務目標之間的聯系，更注重企業長期業績保持能力的培養，通過將績效目標細化到企業經營過程的各個層面，從而實現評價的結果和過程的結合。同時，平衡記分卡還有利于企業戰略目標的戰術轉換，把企業的長期戰略目標分解為分階段的、具體的、可操作的指標體系，把戰略目標深入到了企業經營的每一個環節中。
　　
　　三、平衡記分卡的不足
　　
　　美國著名的人力資源專家韋恩·卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心地尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫治好組織的績效系統所患的種種頑疾，不幸的是這樣的方法并不存在……”因此，平衡記分卡也不例外，其不足之處表現為：
　　（一）非財務指標量化和考評所具有的固有問題難以解決
　　有些非財務指標雖然重要但很難量化，如顧客忠誠度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經過充分加工后才有實用價值，這就對企業的信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。許多非財務指標難以量化，導致在實踐中無法運行。另外，對平衡記分卡中的一些非財務指標究竟應如何進行具體評價和考核仍有異義，特別是對那些如顧客滿意度、員工滿意度之類的指標，如何進行定量考評仍是一個大問題。
　　（二）企業實施難度大、成本高
　　平衡記分卡要求企業從財務、顧客、內部經營過程、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要企業全體員工參與，使每個部門、每個人都有自己的平衡記分卡，企業要為此付出較大的代價，從而增加了平衡記分卡在企業中的運用難度。尤其是非財務指標層面信息的搜集，工作量之大可想而知。在實際工作中還要聘請專家成立專門的工作小組或委員會來建立目標體系，其成本投入很大。
　　（三）平衡記分卡所闡述的“因果關系”仍存在質疑
　　很多人認為，平衡記分卡中的所謂“因果關系”大多只是相關關系或相互關系，因此由“因”是否能夠導出“果”就很值得懷疑。此外，某個結果可能是由很多原因造成的，因果關系中很可能只包含了部分原因而將真正原因或主要原因遺漏，平衡記分卡中單項因果關系反映的只是動態性復雜現象的其中一面，容易造成對經濟現象片面、短視的理解。如，平衡記分卡所闡述的提高服務質量與吸引更多客戶之間存在因果關系，其實并不能傳遞這樣一個反向的重要信息：顧客多了反過來也會造成人手不足或為每位顧客服務時間減少，從而降低服務質量。
　　
　　（四）平衡記分卡沒有把股東利益與經營者利益聯系起來，也來考慮知識資本
　　平衡記分卡體系仍沿用股東財富最大化的財務管理目標，并且將“權益資本”看成是“免費資本”，未能把股東利益與經營者利益聯系起來，未能使經營者注重資本的有效利用、企業的長遠發展和可持續發展目標的實現。并且，平衡記分卡體系只考慮了股東利益，而忽視了利益相關者應得的權益。特別是在知識經濟時代，知識資本成為企業競爭的主要來源和動力，知識資本成為企業價值的創造者。然而，平衡記分卡體系沒有考慮知識資本，而是把他們排除在評價體系之外，這勢必使知識資本所有者的積極性發揮受到阻礙。
　　
　　四、應用平衡記分卡應注意的問題
　　
　　雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性，然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰，需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題：
　　（一）在運用該方法時，一定要結合企業的實際情況，設計出適合自己企業的業績評價指標體系，不能照搬照抄其他企業的模式和經驗
　　只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同，各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外，不同公司指標之間的相關性也不同。比如對于IT行業來說，要特別重視企業的創新、知識管理層面和員工的學習成長。
　　（二）提高企業管理信息質量的要求
　　我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業實施平衡記分卡的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實不準確，無法有效地衡量企業的經營業績。此外，由于無法正常發揮平衡記分卡的效用，還會挫傷企業對其應用的積極性。
　　（三）正確對待平衡記分卡運用中的成本與所實現的收益的對比
　　平衡記分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務層面首先要改善其他三個層面，要改善就要有投入，所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很長時間，使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差，可能會長達半年甚至一年以上，會出現客戶滿意度提高了，效率也提高了，可財務指標卻下降了的情況。實際上，為了改善非財務指標所投入的大量投資，要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候，應該將眼光放得更長遠一些，堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束，其產生的效益也是不一樣的，所以要結合企業的實際來運用。