內部管理業績評價系統要素設計的探討

　　【摘要】在建立和完善現代企業制度的過程中，內部管理業績評價系統化發展趨勢愈加明顯，將系統觀念更好地運用于企業業績評價系統設計中具有重要的意義。本文主要探討系統觀念在業績評價系統要素設計時的應用。
　　
　　業績評價作為企業管理控制的一個重要環節，側重于對管理者的管理控制結果或業績進行評價。企業內部管理業績評價衡量的就是各級管理者的戰略實施控制活動的效果和效率。追溯業績評價的歷史演進，可以發現業績評價逐步向系統化發展，無論是理論工作者還是實際工作者，都不再把目光僅僅局限于采用單一財務指標進行業績評價，而是把研究視角逐步向評價目標、評價指標、評價標準和評價方法等領域擴展，并提出了業績評價系統的概念。內部管理業績評價設計的系統觀念不僅需要注意系統的完整性，而且需要注意系統設計的合理性，評價目標、評價指標、評價標準和評價方法構成了完善的業績評價系統。任何一個組織在構建業績評價系統時必須全面考慮這四個方面的要素，缺少任何一個要素都將影響業績評價系統的控制戰略實施的效果和效率。不同的企業組織背景千差萬別，因此不可能建立起唯一的適用于所有企業的內部管理業績評價系統，但是我們可以建立一種具有通用性和綜合性的設計模式，這一模式包含了業績評價系統要素的選擇，可用于在實際操作中指導企業根據自身具體組織背景設計業績評價系統。
　　
　　一、內部管理業績評價目標的設計
　　
　　評價目標是整個業績評價系統運行的指南和目的，決定了評價指標的選擇、評價標準的設置和評價方法的確定，而評價目標的確定更多的是以關鍵成功因素的形式與戰略目標和戰略規劃聯系在一起。從目前企業所面臨的環境復雜性和動態性的特征來看，企業要想獲得或者保持競爭優勢，必須從本身獨特的戰略資源和核心能力出發，選擇有吸引力的行業，制定正確的競爭戰略，并且在戰略目標和戰略規劃已經形成的前提下來選擇評價目標。
　　迄今為止，企業戰略管理業績評價模式最具代表性也最具有廣泛影響力的是平衡記分卡。平衡記分卡在綜合分析企業內外環境和資源條件的基礎之上，將目標歸結為財務、客戶、內部業務流程和員工與學習四個基本方面，幫助企業管理者理解并把握經營成功的關鍵動因，全面提升企業價值管理水平。這四個基本方面是根據多數公司的經驗提煉出來的，而且被實踐證明是影響企業競爭力的四個最關鍵的因素，因此平衡記分卡應該成為探討業績評價目標選擇的指導性框架。同時，需要進一步明確的是，現代企業要不斷實現戰略目標、獲得持續競爭優勢，就必須在高度關注股東、客戶和人力資源等方面的同時，強調創新和流程。不僅僅要重視技術創新，同時還應該重視管理創新。流程也不僅僅包括內部業務流程，還應該強調不同流程和不同環節之間的協同性。
　　綜上所述，對于現代企業而言，其內部管理業績評價目標的基本選擇包括了財務、客戶、創新、流程和員工幾個因素，這些因素相輔相承，系統、全面、綜合地反映企業實現戰略目標和戰略規劃的關鍵成功因素。具體解釋就是：財務目標是一個企業最終追求的目的，要實現企業的財務目標，關鍵是讓客戶滿意，而要使企業所創造的價值被認同，企業就必須不斷進行創新。只有調動員工的積極性和激發員工的創造力，才能使企業得到持續發展，取得戰略成功。在實際操作中，企業可以根據自身的組織背景和戰略目標，增加或減少一個或幾個評價目標因素。
　　
　　二、內部管理業績評價指標的設計
　　
　　評價指標的設計是建立內部管理業績評價系統的關鍵與核心環節，評價指標設計的過程實際上就是一種選擇的過程，就是如何在眾多的評價指標中選擇出能夠反映評價目標實現程度的業績“指示器”。從實踐來看，一個企業在構建內部管理業績評價指標體系時，通常應遵循的原則一是以戰略目標為源頭，按照企業內部的控制層級，逐層進行分解和落實，形成一個層級式的業績評價指標體系，同時注意各層級評價指標之間的目標一致性和協調性；二是在選擇或者設計業績評價指標以建立業績評價指標體系時應考慮具體的組織背景，可以先搭建一個業績評價指標的通用框架，再根據企業所處的環境和自身的特點在其中選擇相應的評價指標；三是在建立內部管理業績評價指標體系時應把握不同類型評價指標之間的平衡，包括財務指標和非財務指標的平衡、內部指標與外部指標的平衡、不同計算基礎指標的平衡等。
　　要構建適合我國國情的企業內部管理業績評價指標體系，有必要先了解我國企業內部管理業績評價的現狀。在我國，國有企業一直占據主導地位，企業經營業績評價長期以來一直是由政府倡導、組織和實施的，主要是以外部評價為主。我國先后制定并頒布實施了五套企業經營業績評價指標體系，1999年頒布了《國有資本金業績評價規則》及《國有資本金業績評價操作細則》，并于2002年進行了修訂。其重點是評價企業資本效益狀NKCxEkALNEjY8yF/jH61+A==況、資產經營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四項內容，對這四項內容的評價有基本指標、修正指標和專家評議指標三個層次，初步形成了財務指標和非財務指標相結合的業績評價指標體系。國有資本金業績評價指標體系是我國目前最具有代表性的企業業績評價指標體系，在實踐中也得到比較廣泛的應用。
　　綜上所述，建立適合我國企業的內部管理業績評價指標體系的基本思路應該是：以平衡記分卡業績評價系統作為指導性框架，參考國有資本金效績評價指標體系，充分吸收現代企業創新型業績評價系統的合理成分，將各種指標體系相互結合、相互補充，并充分考慮我國企業的實際情況，從財務、客戶、創新、流程和員工幾個方面建立企業內部管理業績評價指標體系。不同企業的組織背景千差萬別，對內部管理業績評價指標體系的設計也只能是一種指導性的模式和思路。
　　
　　三、內部管理業績評價標準的設計
　　
　　評價標準是判斷評價對象業績優劣的基準，如何選擇評價標準在業績評價系統設計過程中同樣是一個關鍵環節。由于可選擇的評價標準存在多種類型，不同類型的評價標準各有利弊，在業績評價系統中，通常可以應用四種類型的評價標準：
　　（一）經驗標準，是指這個標準的形成經過大量的實踐經驗的檢驗
　　經驗標準具有一定的公允性和權威性，在內部管理業績評價中具有一定的適用價值，尤其對于難以通過其他方法設置評價標準的評價指標而言。經驗標準最大的缺點是只考慮一般和普遍的情形，沒有考慮特定組織背景所存在的特殊性。因此，在應用經驗標準時應該杜絕生搬硬套。
　　（二）歷史標準，是指以企業過去某一時間的實際業績為標準
　　應用歷史標準有其優點，一是可靠性較高，因為其反映公司曾經達到的水平；二是可比性較強，因為這有利于評價企業自身經營財務狀況和財務狀況是否改善。但是歷史標準只適用與縱向比較，不適用于橫向同行業比較，也缺乏靈活的適應性，不能反映企業的現實經營環境，也無法評價企業在同行業中的地位與水平。
　　（三）行業標準，是按行業制定的，反映行業財務狀況和經營業績的基本水平
　　行業標準是一種動態的標準，有利于企業開展同行業的橫向比較，判斷企業在行業中所處的地位與水平，從而發現企業經營管理活動存在的差距。但是，在實際中難以直接可靠地獲取競爭對手的相關信息，如果行業標準數據不夠準確，依據其確定的業績評價目標值就不具有說服力了。
　　（四）預測標準，是指企業根據自身經營條件或經營狀況所制定的目標標準
　　預測標準可以將行業標準和企業歷史標準相結合，能夠比較全面地反映企業的狀況。從實踐上來看，預測標準是我國應用最為廣泛的一種業績評價標準，也是最為合理的一種業績評價標準。預測標準的制定符合內部管理業績評價的目的和本質，但是預測標準的確定也在一定程度上受到人為因素的影響，從而可能缺乏客觀的依據。
　　
　　四、內部管理業績評價方法的設計
　　
　　評價方法解決的是如何評價的問題，即采用一定的方法運用評價指標和評價標準，從而獲得評價結果。如果沒有科學合理的評價方法，那么評價指標和評價標準就成了孤立的評價要素，也就失去了本身存在的意義。目前，在實踐中應用比較廣泛的評價方法主要有單一評價方法和綜合評價方法。單一評價方法就是選擇單一指標，計算該指標的實際值，并與所設置的評價標準進行比較，從而對評價客體的經營業績做出評價結論；綜合評價方法就是以多元指標體系為基礎，在評價指標、評價標準和評價結果之間建立一定的函數關系，之后計算出每個評價指標的實際數值，進而得出綜合的評價結論。具體來說，又可以根據評價方法的特點分為指標分解評價方法和指標綜合評價方法。
　　平衡記分卡從本質上講屬于指標綜合評價方法，可以將其看作是一種特例，因為平衡記分卡更多的是注重不同類型指標之間的平衡關系，強調不同類型指標之間的因果關系，在評價指標設計、評價程序確立等方面具有一定的創新性。對我國企業而言，業績評價方法的基本選擇應是綜合評價方法，其中定量指標采用綜合指數法，定性指標采用綜合分析判斷法。綜合指數法就是首先將單項指標實際值與標準值進行比較，計算出指標的單項指數，之后根據各項指標的權重進行加權匯總，得出綜合指數，最后根據綜合指數的高低判斷經營業績水平；綜合分析判斷法是由評價專家憑借自身的學識和經驗，根據評價對象在某一方面的表現，采用主觀分析判斷的方法確定評價指標達到的等級，再根據相應的等級參數和指標權數計算得分。國有資本金效績評價指標體系對定性指標就采用這種方法進行綜合評價。
　　在實際操作中，綜合評價方法也存在許多問題。應用綜合評價方法的難點在于指標權重的確定，評價指標權重的設置應該遵循權變觀念，充分考慮企業組織背景的影響。評價指標權重的確定并不意味著一成不變，一旦企業的組織背景發生了相應的變化，評價指標權重就應該動態、靈活地進行調整。