推行全面預算管理　提高經營管理水平

　　【摘要】河北建投能源投資股份有限公司作為一家按現代企業制度運作的上市公司，近年來一直將推行全面預算管理作為管理工作的重點。本文主要介紹該公司的做法和體會。
　　
　　全面預算是以貨幣及其他形式反映的有關企業未來一段時間內全部經濟活動的目標及行動計劃與相應措施的說明。全面預算通過明確企業內部各責任主體的責、權、利，將企業某個期間的經濟活動及目標落實到了每一責任主體、每一個人，這樣不僅使公司經濟效益的實現和提高有了堅實的基礎，也為考核評定各責任主體提供標準和手段。在現代企業制度下，出資者、經營者與各部門及職工之間的關系有了更加復雜的變化，需要有力的預算制約手段來有效地規范三者之間的關系。
　　
　　一、樹立全面預算觀念，建立預算管理體系
　　
　　“全面預算”是一個具有多重涵義的概念。從內容上看，全面預算應當涵蓋企業內部的各項業務活動，包括財務性的與非財務性的活動；從預算執行主體來看，全面預算應當既涉及企業上層領導組織又涵蓋最基層的組織和個人；從預算參與人員來看，全面預算應當涵蓋企業的全體員工。這樣預算才會具有全面控制的能力。
　　河北建投公司在推行預算管理時充分考慮了“全面”的涵義，并在制定預算管理制度時給予了重點體現。不僅所制定預算的內容包括了業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，涵蓋了公司的全部經濟行為，而且通過對預算指標的編制分解、執行控制、考核獎懲等過程，將公司的經營管理轉化為全員參與管理，關心企業的有效機制，通過將預算目標由上至下和由下至上的分析和分解，使全員參與了企業的管理過程，并使全體員工明確了企業的奮斗目標，掌握了實現的措施，還使他們了解了自身擔負的職責。
　　按照上市公司規范法人治理結構和現代企業制度的要求，該公司制定了不同層次的預算管理制度：
　　1.董事會層次預算管理制度，具體體現在《公司章程》、《股東大會議事規則》等制度中有關預算管理的條款。
　　2.經理層的預算管理制度，公司制定了《預算管理辦法》、《預算編制的具體要求》等專門文件，輔以《總經理工作細則》、《分公司總經理工作細則》等其他管理制度中有關預算管理的條款，形成經理層預算管理制度體系；同時成立預算管理工作小組作為其工作機構。
　　3.分公司經營層的預算管理制度，根據公司經理層的制度和年度預算總經理工作報告及年度預算管理辦法，由分公司經營層結合自身的經營管理特點制定具體的預算，經總經理辦公會批準后試運行，經董事會批準后正式執行。
　　預算管理實行分級管理，一級為公司總部，即經理層；二級為分公司及控股子公司，即經營層。針對是否具有法人資格，對分公司及控股子公司的管理區別對待，對于分公司進行緊密管理，將其業務、資本、財務等預算全面納入管理范圍，嚴格控制；而對控股子公司則根據公司整體發展規劃的需要提出利潤要求，公司相關預算管理制度由子公司參照執行。
　　
　　二、合理、準確地編制預算，夯實預算管理的基礎
　　
　　預算方案本身是否合理，是有效實行預算管理的基礎。在編制預算時，公司圍繞其經營戰略，實行總量平衡，堅持積極穩健和以收定支原則，既保證預算目標切實可行又保證預算目標的激勵作用。
　　在編制預算時，將目標利潤作為終極指標。首先，根據董事會制定的公司發展戰略、預期發展目標，結合對宏觀經濟形勢的判斷，提出年度目標利潤和經營指標；其次，對年度歷史數據資料進行對比分析，確定預算指標的可行性。
　　預算編制按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。
　　業務預算包括銷售預算、成本預算、費用預算和采購預算。1.銷售預算是業務預算的起點，其他業務預算都以其為基礎。首先由銷售部門進行市場調查和預測，然后確定預測業務量和價格以及提供的商品或服務結構，據此編制銷售預算。銷售預算要細化到明細項目及單位，如酒店餐飲收入要細化到各餐廳，房租收入要細化到各樓層，商場收入要細化到各品牌等。2.成本預算和采購預算根據銷售預算確定業務量所需的商品、原材料的數量和預測市場價格以及存貨的期末庫存量來編制。成本預算與銷售預算要符合配比原則。3.費用預算分為人員費用預算，與資產相關的費用預算、經營業務費用預算、管理費用預算和財務費用預算。費用預算必須保證其必要性和合理性并與銷售預算配比。業務預算采用固定預算和彈性預算的方式，一般采用增量預算的方法編制，但是新增項目必須采用零基預算方法編制。所有業務預算都需計算現金金額，為編制現金流量預算提供基礎。
　　資本預算按董事會制定公司發展戰略和實際經營的需要編制。資本預算采用零基預算、概率預算的方法。對于每一投資項目，必須附有項目可行性分析，包括業務可行性分析和財務可行性分析。
　　籌資預算根據實際經營和投資的資金需求編制。財務部門根據公司年度經營計劃及資本預算計算需籌資的額度，并按最佳資本結構分析確定應采取的籌資方式，針對不同的籌資方式和資本成本率計算應支付的利息、股利。對于原有的銀行借款編制還本付息預算。
　　財務預算在業務預算、資本預算、籌資預算的基礎上編制。財務預算包括現金預算、資產負債預算和利潤預算。編制財務預算時，尤其將現金預算作為重點，對資金流轉的平衡嚴格控制，從根源上控制公司的財務風險。
　　預算編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。
　　首先，制定年度目標利潤和經營目標，經可行性分析后同預算編制政策、依據一同寫入《總經理報告》，經總經理辦公會審議后，由總經理簽批下達。其次，由各經營單位按照公司下達的指標，編制出本單位的預算方案（指草案，除特別指明，以下同）上報。經營單位編制預算采用“自下而上，上下結合”的程序，由全部職能部門參與，各負其責，保證預算數據的真實可行。再次，對經營單位上報的預算方案進行匯總，并與其反復溝通、充分協調，提出初步調整意見由經營單位予以修正。最后，在修正的基礎上編制出公司預算方案，經總經理辦公會討論后上報董事會審議批準，批準后正式執行。
　　
　　三、加強預算執行控制，確保預算目標實現
　　
　　全面預算執行控制，針對的是預算的實際執行與操作階段，是全面預算管理的核心階段。預算目標能否實現，很大程度依賴于執行控制是否有效；同時，預算執行控制連接著編制和考核，為評價和考核提供依據。
　　公司預算的執行是以剛性約束為基本條件，預算下達后，各經營單位將其作為組織協調各項經濟活動的基本依據，將各項指標分解到各部門、各環節和各崗位，明確各級責任人，形成全方位的預算執行責任體系。
　　預算在執行過程中進行實時監控。財務部門按責任單位定期編制預算執行情況表，詳細列明各項預算指標的實際值、預算值、比較值等，分析預算的進度，對于差異較大的事項、例外事項、重點事項逐一比較，將異常情況及時反饋到相關部門，采取相應措施糾正偏差，保證預算目標的實現。預算在執行過程中實行“信息雙向反饋”，財務部門通過財務指標分析發現影響經營的異常情況，及時反饋到經營部門，采取有效措施應對；經營部門發現由于經營變動可影響財務狀況的事項，及時反饋財務部門，由其提出改進建議。
　　資本預算作為重點事項控制，資本性支出采用報告制度。對于每一筆資本性支出，經營單位必須以書面形式上報公司批準，報告中附有支出的必要性說明、是否為預算內支出等內容。
　　預算外支出作為例外事項控制。每一項預算外支出經營單位必須以書面形式上報公司，并附有詳細說明，包括支出的性質、內容、必要性，如為資本性支出，還應附有可行性分析及收益預測。預算外支出必須經預算管理工作小組審核后，由總經理審批。
　　財務部門定期編制預算執行情況分析，從財務狀況、經營成果、現金流量等方面監控財務預算的執行情況。分析中對收入、費用、利潤等各項指標及現金流量、資本性支出、資產負債的變化逐一進行分析，特別強調資金流轉的平衡，以控制支付風險。采用因素替代等方法對執行過程中出現的重大差異進行數量分解，找出根本因素并確定其對預算目標的影響，提出改進的措施和建議，促進預算目標的完成。
　　
　　四、科學考核預算結果，充分發揮預算的激勵作用
　　
　　預算結果的考核是預算管理的一個重要環節。它是否合理，很大程度決定了預算激勵作用的發揮，從而影響預算管理的功效。
　　在預算考核過程中，公司將預算執行情況與經營者的利益直接掛鉤，由財務部和人力資源部共同控制。每月由財務部提供預算指標的完成情況，人力資源部據此核定經營者應發放的工資總額并加以控制。預算年度終了后，根據預算執行的結果確定經營者的獎懲。
　　在預算考核過程中，公司充分發揮內部審計的監督作用。由審計部定期對預算執行情況進行審計，合理界定預算偏差的主觀因素和客觀因素并形成審計報告，作為預算考核的重要參考資料。
　　經過幾年的實踐，公司取得了以下成效：
　　一是增強了員工的管理意識和素質。全面預算管理的實施，改變了過去“預算=計劃數”、“預算=財務指標”、“預算是財務部門的事”等錯誤觀念，使全體員工自覺自愿地參與到企業管理中來，增強了管理意識；同時培養全體員工樹立 “成本效益”觀念，提高了員工的素質。
　　二是取得了較好的經濟效益。由于實行了全面預算管理，嚴格控制了成本和提高了經營收益，公司取得了較好的經濟效益。公司的經營呈逐年上升趨勢：2006年主營業務收入198932萬元，較2005年的194643萬元增加了4289萬元，增長2.2%；較2004年的180993增加17939萬元，增長9.91%。財務狀況良性發展，截至2006年末，公司資產負債率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。
　　三是提升了管理效率和水平。實施全面預算管理后，預算控制深入到公司經營的各個環節，出現問題可以快速、準確地反饋解決，提高了管理效率。同時全面預算管理將公司的一切經濟活動納入統一管理，使經濟活動有章可循，各項管理制度密切配合、相輔相成，各項措施以提高經濟運行質量為重點并得到落實，有效提升了管理水平。