非營利組織平衡計分卡應用研究

　　【摘要】本文將國外非營利組織對平衡計分卡的應用情況作了介紹；重點探討平衡計分卡在非營利組織的適應性，并通過美國北卡羅來納州夏洛特市政府應用平衡計分卡案例揭示營利組織和非營利組織平衡計分卡的區別以及非營利組織平衡計分卡的特點。
　　
　　一、平衡計分卡在國外非營利組織中的應用
　　
　　企業業績評價體系經過100多年的變遷，已經從最初的觀察性階段演變到如今的戰略性評價階段。隨著世界經濟一體化和知識經濟時代的到來，變化成為世界經濟環境的主要特征，財務指標的滯后性以及不能及時反映企業長期價值創造能力的缺點逐漸暴露出來。為了提高組織對外部環境的適應性，上世紀90年代初Kaplan和 Norton創立了平衡計分卡，以因果關系為紐帶，從企業戰略出發，通過財務、顧客、內部業務流程和學習與成長四個維度全面評價企業經營績效，克服了傳統財務指標重短期輕長期，重局部輕全局的缺陷。平衡計分卡在企業中已經得到了成功運用，從最初的業績評價系統提升到戰略管理系統。
　　Kaplan & Norton：認為雖然平衡計分卡最初的焦點和應用是為了改善營利機構的管理，但企業“追逐利潤”的本性，使得人們總還是更多的青睞財務指標，“短視”的情況不可避免的存在。在以“目標或使命”為驅動的非營利組織，平衡計分卡成功的可能性會更大，效果更好。對于追求利潤的公司而言，財務方面起碼提供了一個清晰的遠程目標，可是對政府和非營利機構來說，財務方面提供的并不是目標，反而是一種約束作用。這些組織必須把開支控制在預算之內，但是衡量這些組織是否成功，不能僅以控制開支為標準，即使開支低于預算也不足為奇。衡量政府和非營利機構經營是否合乎效益，應該視其是否能有效滿足選民和贊助者的要求，它們必須為顧客或選民界定具體的目標，并指出，平衡計分卡能提供政府機構一種價值重心所在、行動的方式與可以解釋的方法。也就是經由平衡計分卡告訴外部顧客（選民），這些組織存在的理由，非僅僅是由預算限制上費用的支出來說明。
　　平衡計分卡應用在政府部門的實證性，研究包括Kaplan &Norton以美國聯邦政府的采購部門為例，研究結果顯示，平衡計分卡提供均衡觀點，可以防患于未然，而不是事后檢討。最主要的是它以顧客為導向，整合各部門功能，幫助組織通過自己的努力，非上級的命令，達成轉型改變的目標；另一實例，是應用在殘障運動協會的績效衡量制度的改善，發現平衡計分卡可以協助非營利組織澄清其策略目標，并將之轉換為具體的衡量項目，與營利事業不同的是其更強調顧客與員工的引導與驅動。
　　Corrigan運用平衡計分卡整合澳洲空軍基地各部門之信息功能。Wise則以美國聯邦政府的信息部門為案例，提出以策略成果方面取代平衡計分卡原有的財務方面的新觀點。Arveson認為，平衡計分卡可以幫助國防武器研發機構澄清與展開組織的策略目標，增加管理信息的實用性，使得管理者在有限的資源下，達成策略性目標。Jackson探討公共部門的績效管理認為，非營利的政府部門與民間營利事業不同，會發生為加強對民眾服務，卻使預算或財務收入產生不足的窘境。因此，平衡計分卡可以協助政府公共部門在前述失衡狀況中仍能在活動及成果間取得重要的平衡發展，并且聯結到組織長期的策略。
　　
　　二、平衡計分卡在非營利性組織的適應性分析
　　
　　平衡計分卡在企業績效管理中獲得的巨大成功，引起了許多政府機構和公共部門的密切關注，人們開始嘗試在這些機構和部門中引入平衡計分卡來加強管理。平衡計分卡的精髓是追求在組織長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡；追求過去的經營結果考核與將來業績評價之間的平衡；外部組織滿意程度和客戶滿意程度之間以及內部的經營過程、激勵機制、職員知識的學習和產品服務增長之間的平衡。追求這種平衡對現代組織而言是生死攸關的。對于政府部門和其他公共組織來說，對多種價值的平衡和對使命及組織戰略的關注，更是不言而喻的事實。公共部門績效管理的價值取向充分體現了這種平衡。
　　首先，現代公共部門對績效 (效率、效果、效益等) 的關注其實就是在關注與績效相關的組織使命與一些核心價值，比如回應性、責任性、社會公正等，體現了其公共管理的戰略導向，這些都將成為績效管理制度的價值基礎。整個績效指標體系的設計、績效考核過程的設計都必然以實現公共部門所承載的使命與價值為前提，是一種戰略實施和使命完成的途徑。這種戰略導向，從某種意義上說，是對韋伯意義上官僚制中只重視程序的遵守，不探討價值的一種修正。
　　其次，績效管理最重要的莫過于在公共部門的管理中引入了成本-效益機制，切合了現今公共部門管理的迫切需要。績效管理不否認程序和規則，但一切必須以公共產品的數量和質量是否滿足公眾的需求來衡量，以結果為導向來組織、落實和協調管理，從而為減少或克服以往管理的種種弊端開辟了一個路徑。另外，績效管理是一種責任機制，包含著管理人員的責任落實、資源的優化配置及整個組織系統協調等，在相當程度上為促進績效提供了可能。
　　最后，績效管理為科學地評估公共部門的內部管理提供了可能。確定科學的可量化的指標進行管理目標分解和評估是績效管理的基本方式。隨著時代的發展，公眾要求政府對公共產品(服務) 的生產和提供的總體框架構成負責，并承擔起這樣一些責任。顯然，績效管理在公共部門中的應用，也同時為公眾即從組織外部正確地認識和評價公共管理的結果提供了可能，同時也成為公眾對公共管理部門進行監督，促進公共管理部門提高績效的有效工具。
　　公共部門績效管理發展所體現的使命感、戰略導向、結果導向、責任機制以及開放性等價值取向，都對傳統的管理理念和方法提出挑戰，因為這些目標的實現，都超出了傳統方法的承載能力。如何應用新的績效管理理論和技術來實現上述這些價值，成為目前公共部門管理面臨的重要課題。平衡計分卡理論與方法無疑將是一個很好的嘗試。
　　
　　三、案例評析
　　
　　以下通過案例了解平衡計分卡在公共部門中的應用過程，借此比較營利組織和非營利組織平衡計分卡的區別，總結非營利組織平衡計分卡的特點。
　　
　　（一）夏洛特市應用平衡計分卡案例
　　美國的各城市之間經常互相競爭以吸引新的商業以及其他城市的納稅人遷居到自己的城市。在 20 世紀 70年代和 80 年代早期，夏洛特的許多市民和企業紛紛遷移到了偏遠的市郊或其他城市，這導致該城市的稅收基數下降，嚴重威脅到城市未來的發展。在該市發起平衡計分卡項目的前10年，夏洛特曾用了多種方法試圖解決這個問題，均未取得明顯成效。夏洛特副市長領導的平衡計分卡行動對該城的歷史發展是一次突破，他們的努力使夏洛特比其他南方城市擁有了更好的發展前景。這個案例講述了夏洛特市政府開發戰略主題、戰略目標、市政府計分卡、主題計分卡、部門計分卡以及如何運用激勵機制等情況。
　　
　　1.高層領導的重視和支持，使得組織戰略主題優先確立
　　夏洛特市的平衡計分卡項目是由一位市領導發起并親自領導的。對于公共組織來說，其使命是多元的，其戰略部署必然有先有后，有主有次。市長和市議會首先明確提出了市政府的使命和發展愿景，共同從高級職員遞交的 15 個備選戰略主題區域中挑了 5 個作為他們首個平衡計分卡戰略重點的關鍵區域。主要是發展本地經濟、重組市政府、改善交通運輸、提高社區安全、改造和完善老城區。
　　
　　2.將戰略主題轉化為平衡計分卡 4 個層面的目標
　　市政府成立了一個項目小組，進一步明確了這些戰略重點區域，并把它們轉化為市政府平衡計分卡的關鍵戰略目標。項目組選擇一些社區的居民作為他們的客戶，并把社區居民放在市平衡計分卡的最上層。項目組讓財務角度緊跟在客戶角度的后面。如圖1 所示。
　　3.將組織戰略目標向下分解，制定主題計分卡和部門計分卡
　　市政府計分卡設計出來后，項目組開始針對預先確定的五個戰略主題，分別設定了特定的戰略目標，以市政府的平衡計分卡為樣板，挑選與自身有關的目標來發展各自的平衡計分卡，這些主題計分卡不屬于任何一個部門，而是與多個部門有關。主題計分卡為推動各部門討論如何跨越職能障礙而實現目標提供了一個平臺。各部門在專注于自己的職責范圍，影響和控制之外，能夠同時把重點放在五個戰略主題上。市政府為每個戰略主題建立了一個小“內閣”，由對該主題有影響的部門經理組成。每個內閣里面的部門領導每月聚一次，討論主題的進展以及新計劃或行動方案，任何重大的市政府計劃都需經過每個小內閣的復核并根據相關內閣的戰略主題的角度來評估。這樣，各個部門間也發展為一種良好的合作伙伴關系使得整個市政府運作獲得極大的效益。接下來市政府要求相關部門開發它們自己的平衡計分卡。以交通管理部門為例，該部門從城市計分卡中找出了那些與它們有直接關系的 16 個高層戰略目標作為制定部門計分卡的導向，詳細分析了每個目標與交通部職能的關系并據此為每個層面的目標設定相關績效指標。
　　4.將戰略目標與每個公務人員每天的工作相聯系
　　既然戰略主題的實現基于一系列目標和行動的完成，那它的實施就必須落實到具體的行動主體，即組織所有員工。平衡計分卡明確地提出，績效管理就是要讓組織的每一位員工每天的行動都與組織的使命和戰略掛鉤。市政府各部門根據各單位的戰略規劃，設立激勵性的目標和績效指標，并逐漸分解和落實為員工個人績效計劃，以平衡計分卡鏈接激勵計劃，從而形成工資的計算標準，使員工每日在績效激勵下為實現市政府的戰略主題努力工作。
　　5.使戰略主題的實現成為一個持續發展過程
　　市政府管理部門將平衡計分卡融入市政府每年戰略規劃及工作計劃中，并發展出一套戰略管理系統，這個系統是一個分 8 步走的流程循環：年初會議(制定或更新市政府平衡計分卡)——將更新部分與各部門進行溝通——部門用更新的部分來重新確定其工作——部門進行規劃和目標的設定——部門根據所設定的目標開始挑選有激勵作用的衡量指標——部門報告他們的成果以及困難——反饋并形成報告——下年度會議的規劃和準備。每個部門以市政府的年度計劃為目標來撰寫各單位的年度計劃，計劃中詳細敘述為達成每年目標的程序、服務內容及行動方案。而后在一整年中，由市政府的預算單位來監督各部門的績效狀況。
　　制定城市計分卡的戰略主題是為了讓本市具有更強的競爭力以吸引投資和居民，開發主題計分卡是為了讓市政府更專注于重要的事項，開發部門計分卡是為了提高客戶/ 市民對城市及其服務的滿意度。伴隨著平衡計分卡的導入和資金的支持，夏洛特城各項事業發展實現了良性互動并開始復興，與其它城市相比具有更強的競爭力，吸引更多的商業投資和居民遷入，構建了雄厚的稅收基礎，夏洛特成為東南部發展最快的城市之一。
　　
　　（二）案例評析
　　根據這個案例發現非營利性組織平衡計分卡與企業平衡計分卡有很明顯的區別，非營利性組織在設計平衡計分卡時應結合自身特點加以變通。Cameron&Whitlen（1983）指出：在組織業績評價方面不存在一種固定的模式，相反更需要的是一種框架而不是一種理論。平衡計分卡的四個維度“應該被看作是一種模式，而不是一種束縛”（Kaplan&Norton，1996）。
　　1.企業與非營利組織平衡計分卡的區別
　　企業存在的目的就是為資財提供者創造價值，企業的最終目標就是創造利潤。非營利組織服務于宏觀社會效益而不是微觀經濟效益，并不以“利潤或財富”的增長為動機，而是以目標或使命為驅動。非營利組織之所以存在并不在于其創造了多少利潤，而在于其社會責任的承擔。因此企業和非營利組織的平衡計分卡在設計上至少有以下幾點不同：
　　（1）出發點不同
　　企業平衡計分卡從企業戰略出發，非營利組織則應該從組織使命出發。使命即非營利組織存在、發展的長期目標。一般來說非營利組織應該在組織章程中清楚地闡述組織的使命。例如：減少饑餓，防治艾滋病擴散，降低文盲率等。
　　（2）內容不同
　　企業實行的是“等價交換”，顧客只有付款才能獲得商品或服務，因此支付費用的人和享受服務的人一般來說是重疊的。而在非營利組織卻是另外一種情況，受贈者享受商品或服務，捐贈者或政府支付費用。為了提高效率，非營利組織內部通常劃分為兩個系統：一個是面對提供資金者的資源開發系統；另一個是面對接受服務者的服務提供系統。不同的系統面對不同的顧客，因此非營利組織平衡計分卡的顧客維度也應該區分為捐贈者和受贈者兩個方面。
　　（3）層次結構不同
　　企業資財的提供者——股東關心的是其投入資產的保值增值。在平衡計分卡的因果關系鏈上財務指標位于末端，也就是說企業一切管理活動的最終目的均指向財務績效的改善。因此財務位于企業平衡計分卡的第一層次，在設計其他三個維度的指標時，必須考慮這些指標是不是有助于提高企業財務成果的關鍵因素。相反，非營利組織運營中所需資金大部分來源于接受捐贈或政府預算撥款。這些資金提供者并不求獲得資金上的回報，他們關心的是非營利組織是否能夠有效運用這些資金來達到組織的使命。非營利組織的發展離不開政府和捐贈者的資金投入，而只有受贈者認可其服務，組織才能取得資金提供者的認可，才能與其它組織競爭稀缺的資源，生存并發展下來。因此與企業不同，非營利組織將兩類外部顧客平行的列在平衡計分卡的第一層次。誠然，非營利組織的成功運作離不開財務方面的支持，但衡量其是否成功的標準決不是他們獲得多少捐贈或成本費用的控制和降低。因此在非營利組織平衡計分卡中財務維度指標的重要性大大降低，通常作為一個單獨的方面予以考核。
　　2.非營利組織平衡計分卡的特點
　　服務是非營利組織的主要目的，因此顧客滿意是非營利組織追求的最高目標。顧客方面的績效衡量，非營利組織與企業一樣可以從市場份額、顧客滿意度、老顧客回頭率、新客戶獲取率以及顧客忠誠度等指標來考察。值得一提的是，面對越來越少的捐贈資源，一些非營利組織開始區分捐贈者和受贈者分別建立考核指標。如發揮資金中介作用的非營利組織（將資金提供給捐贈者指定的組織）更加重視資金提供者的滿意度，可以在平衡計分卡上增加一個專門針對捐贈者的維度。向個別關鍵的資金提供者提供組織發展報告，將其滿意度專門列為一項指標；針對潛在的資金提供者展開營銷策略，將新捐贈者獲取率專門列為一項指標。
　　為了更好地服務組織的顧客，實現組織使命，非營利組織的內部業務流程必須達到有效運作。改善內部業務流程大體可以分為以下幾個部分：提高流程效率、建立顧客親密度、創新服務和建立良好的社區關系。提高流程效率可以削減無效成本，充分利用資金服務于顧客。建立顧客親密度，要求關注組織運作的每一流程（包括：營銷——提供服務——后續服務），以獲得更多的顧客信息，提供顧客最需要的服務。創新服務使組織向顧客提供具有獨特功能的服務，提高顧客滿意度的同時也提高了組織競爭力。最后越來越多的非營利組織意識到組織成功依賴于良好的社區關系，這對于非營利組織募集資金、招募志愿者都有重要意義。
　　學習與成長是組織的“強化劑”，放在平衡計分卡的最底端就意味著其在組織成長與發展中發揮著基礎的不可忽視的作用。研究表明員工績效和服務質量與顧客滿意度有著明晰的關系。只有員工能力的不斷提高才能改善內部流程的績效，提高顧客滿意度，完成組織使命。學習與成長維度的指標主要集中在三個方面：員工能力考核、員工培訓和員工激勵。
　　財務方面的指標主要集中考核資金的募集和使用。資金募集方面包括募集資金數以及增長比率等。資金使用方面包括平衡內部收支，資金服務率（即用于向顧客提供服務的資金的百分比）等。