“財務管理中心論”悖論

　　【摘要】近年來，很多國有企業的經營者大力提倡“企業管理以財務管理為中心”，即“財務管理中心論”。但是，筆者結合財務管理的理論和對國有企業財務管理工作的研究分析，認為“財務管理中心論”還有待于重新認識。本文的觀點僅供學者和財務管理的實務工作者思考。
　　
　　一、“財務管理中心論”在理論上不能完全立足
　　
　　財務管理就是對企業資金運動、價值運動的管理，其外延包括資金籌措、資金投放、資金運營和收入分配等。對于資金活動管理的財務管理只是企業全部管理活動的一個內容，把財務管理擺在企業全部管理體系的首要地位，筆者認為很可能有放大財務概念的情形。
　　其一，財務管理的主體是董事會。企業管理的核心內容是決策，包括諸如重大資本性支出決策、股利決策在內的財務管理，屬決策范疇，其權力屬于出資者，理論上定義為企業治理機構的股東會或董事會，而絕不是企業的經營者和財務經理。在企業中具體操作財務管理的卻是企業的經營者或是財務經理，他們只是財務管理的客體，將財務管理冠以“企業管理中心”的地位，便從理論上將決策權強加給了企業經營者和財務經理，違背企業權力層次分布的要求。
　　其二，經營者和財務經理的職能是維持企業日常財務管理活動，執行權力機構的財務決策，假定財務管理的外延仍是投資決策、資本結構決策以及股利分配決策（這些都是由權力機構來行使的職能），財務管理的操作部門財務部門以及財務經理甚至經營者就不能參與其中了。財務管理中心論概念的內涵和外延在理論上是混亂的。
　　財務管理是財務部門和財務人員的財務管理，還沒有上升到“經營者財務管理”和“所有者財務管理”的高度。企業的經營者希望通過強化財務管理的職能以解決企業經營中的困難，便賦予財務人員及財務部門以中心的職責，但財務人員與其他人員一樣平等的同屬于企業管理的一部分，財務人員與財務部門不可能使其他部門和人員以自己為中心從事企業管理的各項活動，他們不可能有與“中心”相適應的權利，“中心”地位超過了財務人員職能能力。這種權利與責任的不統一，使財務管理不可能在企業管理中成為中心。
　　在財務管理是企業管理的中心這一理論的前提下，還有一種理論認為“資金管理是財務管理的中心”。這種觀點，在理論上更不能成立。財務管理的內涵是企業生產經營活動中的資金活動就是財務活動，而對企業財務活動的管理則是企業財務管理。財務管理外延包括資金的籌集、資金的投放和使用、資金的收入和分配。無論是內涵還是外延，財務管理和資金管理并不存在包含與被包含的關系。如果“財務管理以資金管理為中心”這一說法能夠成立，那么這里所說的資金應當只是指“貨幣資金”的概念，貨幣資金管理只是整個資金管理或是財務管理很小的一部分，并且貨幣資金管理大部分是其他資金管理工作結果的再管理，不是企業資金管理的源頭，將貨幣資金的管理作為財務管理的中心，無疑是“遮一目以掩泰山”的做法，使財務管理走入了理論誤區。
　　
　　二、財務管理中心論在實踐上容易引起誤導
　　
　　提出財務中心論的觀點，便往往以為財務管理部門或是財務管理工作成為中心了。大多數的國有企業是從傳統體制下走過來的，其中的一部分雖進行了改制，但就其產品、技術、市場而言并沒有發生本質的變化。這些企業從企業經營戰略管理上分析正處于“穩定期”，市場對企業產品的需求雖未飽和但已趨于穩定，或者已經飽和但企業轉換行業的成本太高，其經營的成敗取決于是否能鞏固已有的市場優勢。處于這一時期的企業，其資金管理固然重要，但更重要的是能在產品、技術、市場上鞏固、提高自己的競爭實力，避免市場占有率的下降，以等待時機使企業的戰略轉向“進攻期”。企業管理工作的重心由市場營銷轉到財務管理上，很可能使企業喪失市場競爭優勢，產品、勞務銷售是包括財務管理在內的一切管理工作的前提。沒有了市場，財務管理工作必然是“巧婦難為無米之炊”。但從實踐看，企業管理的龍頭是市場營銷而不是財務管理。企業要想在市場中立足，生存是第一位的；其次才是盈利和發展。
　　長期以來，企業財務管理依附于國家財政管理，雖然市場經濟已經將投資決策權下放給了企業，但是企業財務管理在出資者、經營者和專業管理人員三個層次上都很弱。當務之急，特別表現在企業經營者（負責人）的財務、會計素質不高，在實踐中錯誤的行政命令誤導了財務部門的工作。他們過多地關心有沒有錢購買原材料以保證企業生產的進行，能否支付職工工資、離退休人員的醫療費以保證自己權利的穩定。更加之缺乏出資者對經營者的有效約束，為眼前的經營困難，置企業長遠利益于不顧，盲目向金融機構借款，忽視高質量的、能保證銷貨款回收的市場營銷，更忽視固定資產投資、長期股權投資等科學財務決策，使企業的財務管理向銀行信貸傾斜，出現“企業財務管理即融資、融資即信貸”、企業財務管理人員就是信貸人員的局面。在市場狀況較好的時候，企業以銀行貸款支撐生產規模的擴張，資產負債率急劇攀升。當市場一旦萎縮，信貸出現困難，企業的財務狀況便突然惡化，又促使信貸進一步困難，形成惡性循環，貨幣資金不足的罪過便推在了財務人員身上。殊不知，只是由于企業經營者沒有對供、產、銷各環節中包括資金取得、投放、使用、分配全部資金內容的管理，只是希望能通過對貨幣資金的管理來完成全部資金管理的奢望造成的后果。
　　
　　三、通過財務管理可以強化企業的管理工作
　　
　　財務管理是企業的一項綜合管理，它是企業其他一切管理工作好壞的反映。企業的法人治理結構解決了財務管理的戰略問題，而執行層則要解決財務管理的戰術問題。企業的經營者可以通過從財務管理上反映出來企業的問題對企業其他方面進行管理，當然這種管理不是財務部門能夠拉動的。
　　
　　（一）通過收入不足和貨幣資金不足的反映推動市場營銷的強化
　　通過財務報表反映出來的收入不足、企業貨幣資金不足，財務部門和財務人員可以分析出是否是因為企業主營業務推廣不利，或是企業市場營銷質量不高造成的。以此由企業的經營者推動市場營銷部門和市場營銷人員的工作，加強市場推廣的力度，鞏固提高本企業的市場占有率。另外，推動市場營銷部門銷售款回收的力度，甚至財務人員可以依據本企業的財務能力參與制定企業對客戶的信用政策，以此保證企業收入的提高和貨幣資金的管理。但是提高市場份額、強化銷售款回收的工作本身并不是財務人員的職能所能推動的。
　　
　　（二）通過成本超額和貨幣資金超支的反映推動設計、生產過程成本的降低
　　財務人員可以分析本企業的成本支出和貨幣資金支出，根據市場情況和本企業發展的需要提供成本和資金支出的政策，有經營者推動設計部門及生產部門為保證本企業的財務狀況最大可能地降低產品銷售成本和資金支出。當然也需要考慮本企業的實際能力。
　　
　　（三）綜合分析企業發展需要和承受能力進行銀行信貸
　　企業生產經營過程中貨幣資金不足是正常現象，財務人員要根據企業發展需要和企業的承受能力確定各個時期企業的信貸規模，并直接操作信貸業務。切不可為了滿足企業一時之需，盲目擴張信貸規模，埋下將來發生財務危機的禍根。
　　
　　（四）根據企業發展需要擬定資金的投放政策
　　企業發展需要包括固定資產投資等資本性支出，財務人員的職能要求提供資本性支出的戰略，并且考慮貨幣資金的現實情況，為企業在產品、技術、市場等方面競爭能力的鞏固和提高提供物質保證。以使企業在未來的發展中由“穩定型”向“進攻型”轉化。
　　
　　四、提高企業管理水平的中心任務應該是各種資源、各種活動、各項管理工作、領導素質、企業戰略與評價的整合
　　
　　現代企業制度和法人治理結構有效地激勵和約束企業的經營者以財務價值最大化為目標，整合企業的資源和活動，創造企業的核心競爭能力。企業管理系統內和系統外的因素眾多復雜，由于市場競爭的激烈，企業單一方面的發展無論是產品優勢還是技術優勢，都不足以應付市場的多變。在企業的發展中，各種資源、各種活動、各項管理工作、領導素質、企業戰略與評價必須進行實時的、有效的整合，使企業在市場上始終保持核心競爭能力。應當指出，這幾個方面決不相互排斥。企業的發展在某一時期可以稍加側重于某一方面，但決不是放松、放棄其他方面，對某一方面的強化也是為了企業各方面能夠整合。
　　企業管理水平的提高應當是企業各職能部門之間協調工作，共同為企業目標努力工作的結果，我們不提倡哪一個部門或專業管理成為中心，使其他部門圍繞其運轉。企業管理是一項綜合性的工作，財務指標是企業管理水平的一個綜合反映，而企業的目標是追求效益的最大化。因此，在管理工作中提任何一個“中心論”是有害的，并容易引起誤解，從而影響企業的綜合管理水平的提高。