心理契約對組織文化的影響探析

　　[摘 要]心理契約反映交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的某些期望，一個(gè)組織要持續(xù)健康發(fā)展，就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，維持動態(tài)平衡，當(dāng)組織文化對成員行為的影響由外在激勵上升為成員自我認(rèn)同的高度時(shí)，自我認(rèn)同會內(nèi)化為自覺行為，此時(shí)雙方的心理契約達(dá)成一致并將促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展。
　　[關(guān)鍵詞] 心理契約 組織文化 影響 對策
　　
　　一、心理契約
　　
　　1、對心理契約的理解
　　20世紀(jì)60年代，“心理契約”這一概念由組織行為學(xué)家Argyris（1960）率先明確提出，他運(yùn)用“心理契約”來說明雇主與雇員之間的一種彼此理解而又未予言明的關(guān)系。而后，管理學(xué)家Levinson（1962）進(jìn)一步指出：“心理契約是組織與員工之間相互擁有的，未公開說明的隱含的各種期望之和”。Schein（1965）把心理契約劃分為個(gè)體和組織兩個(gè)層次，把心理契約定義為成員與組織之間每時(shí)每刻都存在著的一組不成文的期望。Herriot等人認(rèn)為，心理契約是雇傭關(guān)系中的雙方彼此對對方應(yīng)提供的各種責(zé)任的知覺，這種知覺或來自于對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。還有觀點(diǎn)認(rèn)為心理契約是契約雙方的一種理解和信任。如Robinson（1996）認(rèn)為“心理契約是員工與組織之間的相互理解和信任”。
　　雖然上述觀點(diǎn)在理解角度上各有偏重，但它們都體現(xiàn)出這樣一個(gè)基本內(nèi)涵，即心理契約是源于組織與成員之間的一種心理上的交往。它以組織與成員間正式的書面契約為背景，以相互間的關(guān)系為紐帶。它反映了交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。預(yù)料和期待對方能滿足自己的某些期望，希望對方產(chǎn)生自己所期盼對方顯示的某種行為。
　　2、維持動態(tài)平衡的心理契約的重要意義
　　心理契約的構(gòu)建是一個(gè)動態(tài)過程，對組織而言，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識作為生產(chǎn)要素地位的空前提高，組織變革將成為組織主動或被動適應(yīng)社會發(fā)展的必然選擇。為順應(yīng)改革，組織需要吸納大量的知識型成員，并力求最大限度地發(fā)掘成員的工作潛力，發(fā)揮其工作效用。知識型成員與傳統(tǒng)體力工作者不同，他們的工作以知識為載體，其自主意識和流動性更強(qiáng)。因此，他們的價(jià)值認(rèn)同感將決定其相應(yīng)的行為，而行為的質(zhì)量又直接決定其工作績效，不同成員績效的交互作用，將決定一個(gè)企業(yè)在市場競爭中的命運(yùn)。所以，與農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織對成員行為主體的依賴性增強(qiáng)了。
　　對成員來說，他們能否有效地工作，能否從工作中得到滿足感，他們對工作的責(zé)任感和熱情如何，在很大程度上取決于組織與成員之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。90年代之后出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程辦公、彈性工作制、閑暇與工作相結(jié)合的工作方式等，極大地改變著人們的工作狀態(tài)，雇傭雙方的心理契約也隨之經(jīng)歷著深刻變革。組織以往單靠工資、獎金等物質(zhì)性的外在激勵，已不能滿足知識型成員的心理需求，他們具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵。
　　綜上兩點(diǎn)，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)作用的增強(qiáng)，組織對成員行為主體的依賴性越來越強(qiáng)，而就行為主體本身而言，其在組織中的自我激勵變得越來越重要，因此從心理和情感層面切入，注重培養(yǎng)組織和成員之間的承諾，使雙方的心理期望吻合、知覺效果一致，達(dá)成動態(tài)平衡的心理契約，才能形成融洽的關(guān)系和相互的信任。
　　
　　二、心理契約與組織文化
　　
　　1、兩者的關(guān)系
　　組織行為學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：人的需求決定人的行為，而行為的強(qiáng)度又取決于動機(jī)的大小。動機(jī)為人的行為提供動力，它包含信念、期望、價(jià)值觀等內(nèi)容。其中，信念和期望是支撐行為的基礎(chǔ)，動機(jī)中最重要的是價(jià)值觀的作用。有效的激勵能激發(fā)行為主體的期望動機(jī)，共同的價(jià)值觀則會讓組織與員工在心理上產(chǎn)生共鳴。
　　根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最高層次需求是自我實(shí)現(xiàn)。按麥格雷戈的Y理論對人性的假設(shè)，人致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是同達(dá)成目標(biāo)所得的報(bào)酬相聯(lián)系的，其中最重要的報(bào)酬不是金錢，而是自主、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要得到滿足。提出復(fù)雜人性假設(shè)的薛恩認(rèn)為，人的需要和潛在欲望是多樣的，并隨年齡演變而不斷變化著。當(dāng)物質(zhì)激勵到達(dá)一定水平后，其激勵效果會越來越弱，而精神激勵的作用會越來越強(qiáng)。赫茨伯格在雙因素理論中指出，在所有的激勵因素中，與個(gè)人內(nèi)在因素相關(guān)聯(lián)的激勵因素（如成就、認(rèn)可、責(zé)任、進(jìn)步等），是激勵員工的根本，然而在文本契約中，這些滿足較高層次需求的激勵因素卻往往較少涉及到。心理契約恰恰彌補(bǔ)了文本契約的不足，它以滿足人的心理需求為起點(diǎn)，一方面反映了成員加入組織的動機(jī)和目的，另一方面也隱含了組織對成員行為的期盼。
　　一個(gè)組織要持續(xù)健康發(fā)展，就要讓組織和成員雙方的心理契約保持和諧一致，形成統(tǒng)一的價(jià)值認(rèn)同，為組織構(gòu)筑共同愿景和共同使命，這是組織文化建設(shè)的基礎(chǔ)和核心內(nèi)容。組織文化中的價(jià)值觀對成員的行為有重要影響，當(dāng)這種影響轉(zhuǎn)化為員工行動的內(nèi)在動力時(shí)，它能夠使員工的行動由外在激勵的推動上升到自我認(rèn)同的高度，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行為?？梢姡睦砥跫s和組織文化之間的作用是相互加強(qiáng)的。
　　2、心理契約與組織文化的良性互動
　　成功的公司關(guān)注人的內(nèi)心世界，尊重人性假設(shè)，注重激勵員工，力求將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來，惠普公司和摩托羅拉公司就是其中的范例。
　　“惠普之道”是要最大限度地尊重人、重視人的價(jià)值，建立起以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。公司通過培訓(xùn)的方式強(qiáng)化企業(yè)精神，針對員工自身特點(diǎn)實(shí)施相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，安排并資助員工實(shí)現(xiàn)大學(xué)學(xué)位升級，完善其知識架構(gòu)，充實(shí)人生。
　　惠普人性化的管理方式還突出表現(xiàn)在對員工的信任上?；萜展こ處焸儾粌H在工作中可以隨意取用實(shí)驗(yàn)室備品庫存放的電氣和機(jī)械零件，而且公司還鼓勵他們拿回家去供個(gè)人使用！因?yàn)榛萜照J(rèn)為，不管工程師用這些設(shè)備所做的事是不是與工作項(xiàng)目有關(guān)，反正無論他們在工作崗位還是家里擺弄這些玩意兒都能學(xué)到一些東西。它是一種理念，賦予了員工充分的自由和信任，相信只要創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，員工就能做得更好。相應(yīng)地，惠普員工的自我認(rèn)同感和歸屬感都很強(qiáng)，他們感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是惠普。
　　摩托羅拉中國公司從開辦伊始，就將“誠、信、諾”作為信條，員工上下班不實(shí)行打卡制度，這在外資企業(yè)中是罕見的，因?yàn)楣鞠嘈琶總€(gè)人的自覺性，成員間以誠相待，互相信任。此外，公司還運(yùn)用一切手段積極營造濃厚的家庭氛圍，每年一次的“摩托羅拉中國公司家庭活動月”，700多名員工和家屬歡聚一堂，參觀廠房，聽取介紹，公司還設(shè)下盛宴招待好每一位家屬。這一方面使員工感到家庭般的溫暖，又深感作為家庭一員的職責(zé)；另一方面，許多家屬在參加活動后都心存感激，打電話或?qū)懶沤o公司，表示支持親人在公司干好工作。
　　惠普和摩托羅拉公司成功地通過實(shí)現(xiàn)心理契約和組織文化的良性互動，使員工個(gè)體的發(fā)展充分地整合到組織發(fā)展的軌道之中，組織以積極的承諾強(qiáng)化個(gè)人行為的有效性，員工通過積極的努力獲取組織的認(rèn)可，雙方通過對未來遠(yuǎn)景的積極期望來堅(jiān)定現(xiàn)實(shí)的努力，以信任和溝通作為減少摩擦的潤滑油和有利于行動的催化劑，避免了相互間由于“信息不對稱”所帶來的工作效率的缺失。心理契約作為組織與員工共同締造的一種心理上的默契，幫助雙方尋找到了共同的目標(biāo)和價(jià)值準(zhǔn)則，建立互信，從而營造出充滿活力，團(tuán)結(jié)向上的組織文化氛圍。
　　3、心理契約違背對組織文化的“硬傷”
　　
　　組織文化的“軟約束”可以規(guī)范人們的行為，積淀員工的思維方式和行為習(xí)慣。不同的文化氛圍會使員工形成不同的社會認(rèn)知，而認(rèn)知的差異關(guān)系到員工對心理契約的體驗(yàn)。由于心理契約是由一整套關(guān)于雙方對等權(quán)利義務(wù)的主觀假設(shè)或約定構(gòu)成的，在與組織互動的過程中，當(dāng)員工理想的心理契約與他在實(shí)際中的體驗(yàn)——組織提供了什么以及如何提供，產(chǎn)生了差距時(shí)（一般是主觀的），往往會導(dǎo)致心理契約出