并購企業核心員工心理契約的構建

　　摘要：文章通過對并購企業核心員工行為特征和心理契約特點的分析，提出了構建并購企業核心員工心理契約的途徑。
　　關鍵詞：心理契約；核心員工；并購
　　
　　企業并購是當今世界的一個熱門話題，每年全球范圍內的企業并購案例數以萬計。并購是企業擴大規模和在市場競爭中占據有利地位的最便捷、快速的方式。然而，相對于企業并購前的戰略和期望值而言，并購后的企業狀況與預期目標相差甚遠。據權威統計在中國的成功率低于10%，究其原因固然很多，但其中最關鍵的因素是并購后人力資源的整合不力，尤其是對被并購企業的核心員工的整合。根據“二八定律”，企業80%的效益是由占企業20%的核心員工所創造的，可見一個企業的核心員工對企業有著舉足輕重的作用，但事與愿違的是核心人才的流失率卻很高，就算留下來的那部分核心人才也不能盡展所長。據一項調查表明，核心人才的離職只有很少一部分是因為待遇的問題，絕大部分人是有感于組織對其心理契約的構建不力而離職。因此如何留住被并購企業的核心人才，并使之發揮出其所有的能量，是當前企業并購后亟待解決的問題，而心理契約的重構成功與否是這個問題的關鍵所在。
　　
　　一、核心員工行為特征的分析
　　
　　核心員工是能夠幫助公司制定、實現公司戰略和保持、提高公司競爭力或能直接幫助公司高層提高企業管理業務能力、經營能力和管理風險能力的員工。相對于普通員工，其在個人素質、心理需求、價值觀和工作方式等方面有一定的獨特性：1、較高的個人素質、專業知識和豐富的實踐經驗；2、自我實現的需求強烈；3、較高的專業忠誠度，但企業忠誠度低；4、工作中的自主性和創造性強。
　　
　　二、并購企業核心員工心理契約的特點
　　
　　（一）契約內容的不確定性
　　心理契約本質上是組織員工對個人與組織之間相互責任的感知和期望，員工的心理契約既與員工的個人因素有關，又與組織的性質、歷史、業務特點尤其是公司的企業文化有關。員工心態的變化以及生活、工作環境的改變都會導致契約內容的變化，而企業的并購行為使這兩個方面都發生了變化。原有組織的消失，企業文化的轉變，所有這些導致員工沒有歸屬感，而在全新的組織中，員工在對自己和組織之間關系的認知上很迷惘。尤其是核心員工，原有組織的消失意味著自己以前為之奮斗的目標的消失。企業文化的轉變意味著對自己以前價值觀的部分否定，由此而產生失望、憤怒等一系列悲觀的敵對情緒，心理學上稱之為“情緒混合體”，也就是組織行為學上的心理契約的違背。為此，核心員工需要借助各種渠道去審視、理解新組織，并在認識的過程中逐步形成新心理契約。因為對新組織的認識是需要一個過程的，所以隨著認識的深入，契約的內容會有所不同。
　　
　　（二）形成過程的動態性
　　心理契約是以員工和組織之間相互的期望為基礎的，因此它取決于員工的心態和其對組織的認識層次。而員工的心態和其對組織的認識都會隨著時間的推移發生變化，這就說明心理契約具有動態性，一直處于變更的狀態。而企業的并購過程，尤其是對被并購企業的企業文化而言，是一個推倒重建的過程。在這個過程中，核心員工要逐步的放棄或調整自己原有的價值觀和對組織的感知，并逐步地接納和適應新的企業文化、價值觀，與組織新的戰略目標、使命、及任務進行整合、內化，這個過程其實也是與原心理契約的違背及新心理契約形成的過程。這也決定了在并購過程中心理契約形成的動態性。
　　
　　（三）個體契約形成時間的不一致性
　　當今世界的企業并購，尤其是國內的并購，絕大部分都采取吞并的方式，即一方的強勢入侵。在這個過程中，并購后的企業一般都會以兼并企業的管理模式為主導模式，兼并企業的企業文化為組織文化，所以兼并企業的員工需要改變的很小，而被并購的企業員工作為一個“弱勢群體”，往往要被迫做出許多改變去適應新組織發展的需要，并要經歷“放棄”和“適應”兩個痛苦的階段。原組織的企業文化、戰略目標等的推倒重建是對被并購企業員工的奮斗目標和工作成果一定程度上的否定，這其中對中高層管理人員的打擊最大，那是因為所有這些都是他們傾其心血設計的，并竭盡所能保證發展的。因此，就形成新的心理契約而言，中高層管理人員所花費的時間要長于專業技術人才；核心人員所花費的時間要長于普通員工；被并購企業的員工所花費的時間要長于并購企業的員工。同時，由于員工個性的不同、個體適應能力的差異，也進一步加大了個體契約形成時間的不一致性。
　　
　　三、并購企業核心員工心理契約的構建
　　
　　并購過程中員工心理契約的形成與企業文化的整合是相輔相成的，借鑒于并購過程企業文化整合經歷的碰撞、學習、整合三個階段，心理契約的形成也經歷了這三個階段。所謂碰撞就是員工對企業發展的目標、方向和對組織的命運、態度等觀念上的不一致，這也就導致了不能形成統一的心理契約。企業并購后，往往存在三種心理契約，被并購企業員工的心理契約、并購企業員工的心理契約和并購后新組織的領導所力主構建的心理契約。一般而言后兩者具有很大的相似性，碰撞主要源于前者與后兩者的巨大差異，而學習是指具有不同心理契約內容的組織成員在碰撞的過程中逐漸熟悉、了解其他組織成員的心理契約內容，并逐漸學習和模仿那些得到組織認可的心理契約內容的過程。整合是指在通過第二階段的學習后，并購企業員工對新組織的價值觀體系、管理風格和工作程序有了一定程度的了解，并在此基礎上把自己的心理預期與現實中的組織回報進行對比，找到問題和差距，而形成既能滿足自己需求，又符合組織需要的新的心理契約的過程。
　　并購企業核心員工心理契約的形成當然也要經歷上述的三個階段，但由于其行為特征的特殊性，其心理契約的構建也應該有所針對性。具體可以從以下幾個方面入手：
　　
　　（一）強化溝通，將心理契約內容明晰化
　　企業的并購使得原有組織消失并以一個新型的組織取而代之，這使得員工對組織及自己工作的心理預期發生巨大的變化，而同時也意味著以前的契約內容失效。因此及時地了解新型組織對組織成員的要求，明確自己的所扮演的角色和自己的定位并形成新的心理契約至關重要。然而，當企業處于這種“焦點”狀態時，往往會有鋪天蓋地的“小道消息”，因此如何有效地與核心員工溝通是心理契約重構的首要條件。這就需要對企業的核心員工開展一系列的具有針對性的培訓，培訓的內容應該包括組織存在的歷史、發展的歷程、企業文化等方面。這樣有助于他們在最短的時間內明確自己工作環境和內容發生了哪些變化，了解并購后的企業規章制度和一些沒有形成文字的慣例，并盡快調整自己的心理預期以適應組織新的需要。
　　
　　（二）設計有效的激勵方式和實施科學的職業生涯管理
　　心理學家一般認為，人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是人類的一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類有目的的行為都是出于對某種需要的追求，未得到的需要是產生激勵的起點，進而導致某種行為。按照馬斯洛的“需求層次理論”的劃分，人的需要可分低層次的需要（生理的需要、安全的需要、社交的需要）和高層次的需要（尊重的需要、自我實現的需要）。企業的核心員工最迫切的需要不再是物質需要、低層次的需要，而是追求良好的職業發展和自我價值實現的高層次需要，因此企業并購后要想發揮出核心員工的能量，就必須滿足他們的需要。同時有關心理契約的研究表明，授權、信任和職業生涯管理是影響管理型心理契約的重要因素，而管理型心理契約的違背會導致核心員工的退出和忽略行為的增加、組織忠誠度的降低。因此，如果并購后的企業能夠為核心員工提供良好的職業發展通道和自我實現的空間的話，那么將會增加他們對企業的承諾。
　　
　　要真正調動員工工作的積極性，首先要分析員工當前最迫切的需要是什么，而未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。即：激勵力=某一行動結果的效價×期望值。
　　企業并購后，其實對企業的核心員工而言是個機會，他們一開始對并購后的企業抱有較高的期望，希望在新的組織中展露自己在原企業無法展露的才能并滿足自己的需要，而一旦這種期望無法達到，就會導致核心員工壓抑、消極的情緒甚至于絕望而退出。正如上面分析的，企業核心員工最迫切的需要是尊重的需要和自我實現的需要，物質需要是第二位的。因此應該針對核心員工獨特的行為特征、需要去設計一套績效考核制度。在建立核心員工心理契約的方法與層次上，按照“矛盾論”的觀點，應該以內在激勵為主，外在激勵為輔來滿足他們的需求。
　　
　　（三）企業文化的整合
　　一個企業的企業文化集中反映該組織成員的價值觀體系，它在很大程度上決定了組織員工的看法和對周圍世界的反應，以及對特定工作行為、態度的解釋范式，而心理契約是企業文化的核心內容。因此，完成對并購企業和被并購企業兩種不同的企業文化的整合，并形成新的且能被組織員工接受的新的企業文化是進行心理契約構建的基礎工作之一。
　　在進行文化整合時一般都遵循兩個原則。其一，求同存異。企業文化相對于技術等而言，它屬于一種“軟件”，更多的是體現在人們的行為和觀念里，而這些都不可能像“硬件”一樣輕而易舉的達成統一的。因此應該在存異的基礎上來求共同的地方，完全排除對反的傳統文化是一種愚蠢的行為，它不僅會增加被并購方的排外心理，而且會引起他們的反感情緒以至于退出；其二，加強溝通。企業文化的整合是一個過程，需要一段的時間，而時間的長短則取決于溝通的效果。
　　為了能夠實現對組織內存在的企業文化的整合，首先，要對組織內現存的各單元的企業文化進行盤點。在這個過程中，要深入調查被兼并企業過去的、現在的文化狀況如何，以及與其相關的員工的心理契約的核心內容；其次，要對兼并企業的企業文化進行梳理，并與被兼并企業的企業文化進行比較，找到其共同點與區別的本質所在；再次，依據對組織的發展目標的分析以及組織慣例實際需要做出的預測，對兩種甚至是多種文化進行整合，保留其適應組織發展需要的文化精髓，剝離那些不適應新組織發展需要的文化因子，并最終形成新的組織價值觀體系，以及企業員工新的行為規范體系。通過企業文化的整合，為并購企業員工心理契約的構建提供了理論依據和基礎，也提高了并購企業對本組織員工心理預期的可預測性程度。
　　
　　參考文獻：
　　1、Robinson