基于企業生命周期理論的企業資源計劃實施時機研究

　　摘要：文章以企業生命周期理論為基礎，運用文獻研究和案例研究，從管理和組織的角度對企業生命周期的十個階段和ERP項目的特點進行了研究，最后得出結論：處于轉型期或盛年期的企業，才是ERP實施的恰當時期，因為這個時期企業的可控性和靈活性達到均衡，管理最為規范。最后文章給出了實施對策。
　　關鍵詞：企業資源計劃；生命周期；可控性；靈活性；管理規范
　　
　　一、什么是ERP及其現狀
　　
　　在20世紀90年代，美國的Gartner Group公司提出了企業資源計劃解決方案，短短幾年之后世界上掀起了ERP熱潮。據有關方面統計，世界500強企業中85%的企業成功實施了ERP，包括美國三大汽車公司：通用汽車公司，福特汽車公司，戴姆勒-克萊斯勒公司。
　　企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）源于物料需求計劃（Material Require Planning，MRP）和制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning，MRP）。Gartner Group認為企業資源計劃系統是集財務系統、分銷系統、制造系統和其他業務功能系統等于一體的應用軟件系統。ERP的管理思想主要體現在以下幾個方面：供應鏈管理的思想，支持混合型生產方式，事先計劃和事后控制，業務流程的優化等。
　　我國特大型、大型工業骨干企業有5000多家，年營業收入500萬元人民幣以上的企業有30多萬個，目前已經實施或準備實施企業資源計劃的特大型、大型骨干企業約1000家，中小型企業約3000家。盡管在機械、冶金、制藥、制衣、電子、石油、化工、煙草、出版、商貿等行業都有少量企業應用了企業資源計劃，但成行業的大面積推廣應用還很少，在銀行、證券、能源、交通等重要行業的企業資源計劃應用也才剛剛開始，從總體上來說我國ERP應用還處在起步階段。
　　據有關統計，實施了企業資源計劃的企業中只有10%到20%得到了成功的運用；有20%到30%的企業運用的差，更有50%的企業事實上沒有運用起來。企業資源計劃實施不見效的原因很多，文章僅從企業生命周期角度進行探討。
　　
　　二、企業生命周期理論
　　
　　企業生命周期理論是20世紀90年代以來國際上流行的一種管理理論，比較著名的是美國的管理思想家伊查克-愛迪思的理論。伊查克-愛迪思從組織和管理的角度把企業的成長非常細致地劃分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、官僚初期、官僚期及死亡期九個階段。每個階段都體現著兩個指標：靈活性和可控性。企業年輕時靈活性比較強，可控性差：企業衰老時靈活性和可控性都很差。
　　
　　三、在什么階段上實施ERP
　　
　　伊查克-愛迪思認為不同階段的企業對管理的需求不同，企業從一個管理階段向另一個管理階段升級過程中，面對變革所引發的危機，通過調整管理方法已成為生存關鍵，而企業信息化對提高管理水平，提高生產效率，降低成本，增加銷售起到了非常重要的作用。有人認為，企業信息化可以幫助企業做大、做強，但是它可以把企業做活。而這個做活，應首先理解為是有補于企業的再生力（Regeneration ability），即企業的創新和轉型能力。
　　創業初期的企業規模尚小，結構簡單，管理權力往往都集中在一個或者少數幾個企業創始人手中，沒有規范的管理流程，因人設事的情況非常多見。此時企業的管理目標是健全基礎管理，其考核標準為是否建立準確的財務核算、統一的物料編碼、規范的庫存管理，并能夠快速提供對外報告。
　　在企業生命周期的青春期，隨著企業規模的逐步擴大，創業者不可能直接關注企業運營的各個方面。此時就必須引入規范管理模式，進行初步的分工，給予適當的授權。所以生產組織規范，市場需求旺盛。但是制造業的管理面臨著諸多問題。
　　無論是流程式還是離散式制造業，內部管理可能會遇到一些難以克服的矛盾。最根本的就是為了達到最大的客戶服務，最小的庫存投資和高效率的生產作業三個目標之間所表現出來的矛盾。三者顧此失彼，不能兼得。企業內部直接面對一些表面化的實際困難：生產上所需要的原材料不能準時供應或供應不足；由于生產計劃安排困難，生產的零部件不配套，產品混亂，零部件積壓嚴重；產品生產周期過長，勞動生產率低下；庫存量大，庫存資金的積壓嚴重，周轉期長；市場和客戶需求多變和快速，使企業的經營和計劃系統難以適應。
　　企業外部的市場環境給予企業挑戰。表現為：顧客需求的多樣化和個性化；產品的生命周期日益縮短，企業要在產品設計、生產、交付等環節加快速度，縮短產品上市時間；市場價格透明化；顧客的質量意識和服務意識正在逐漸加強。正是由于企業的需求和時代的召喚，MRP2和ERP呼之欲出。
　　借助規范的管理，企業在一兩年后迅速擴張。此時，企業要獲得更大的發展，就需要建立規范的管理制度和預算體系、重視經營成本、大量吸引人才、關注客戶化經營。要實現這一目標，企業必須建立全面的預算體系、精細的成本管理、多角度的質量控制、生產管理的自動化和客戶生命周期管理。這些正是精細管理階段的管理標準。此后，企業的業務范圍迅速擴大，分工細化，管理逐漸成熟，企業管理者開始高度重視預算、成本和績效管理，并關注員工的能力提升。
　　著名戰略管理專家、現擔任香港管理科學研究院院長林健安先生說過，隨著企業創業的成功和市場的打開，企業銷售規模不斷擴大。作為銷售擴大的結果，公司的資源被利用到極限，出現對庫存、空間、設備、人力資源等永不滿足的需求，日常活動加速進行甚至到了瘋狂的地步。企業家幾乎沒有思考的時間，以至于幾乎沒有計劃的存在。這就碰到企業發展的一個轉型期。這個轉型期與伊查克-愛迪思的理論中轉型期是吻合的，或者說這個問題正是出現在生命周期的青年期、成熟期。問題是企業經營管理遇到瓶頸，到了無法靠人力來整合從供應商到客戶整個過程中的企業資源，而不得不借助于技術手段；而且企業在市場競爭中，不得不采取降低成本的競爭策略。
　　ERP正是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面地集成了企業所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。但是企業實施ERP的企業應該滿足一些條件，企業應該考慮以下幾點問題：
　　1、企業要有適銷對路的產品，保持良好的經濟效益。企業應該主抓產品研發、市場開拓與內部的基礎管理，因為這才是企業的問題根基。
　　2、企業的各級管理者富有改革、開拓與進取的精神，并具有能從大局出發的全局觀念。
　　3、企業的管理基礎扎實，管理規范，是否具有管理變革的思想，能思辨性的主動接受在貫徹ERP的過程中所帶來的管理思想的轉變。
　　4、各層管理人員、非直接生產的業務人員具有良好的可塑性和學習能力，滿足ERP的應用培訓要求。
　　5、企業的業務數據處理量較大，占用企業業務人員的大量的時間。
　　企業信息化，特別是ERP項目的成功實施，首先就要強調企業的基礎管理。因為ERP項目的實施，就是利用技術手段將先進的企業管理思想融入企業經營管理中，而在這個過程中要實現財務、物流、流程控制、成本核算、客戶關系、供應鏈銜接等環節的科學管理，以及實現各種量化指標，就必須夯實企業的基礎管理。只有這樣才能利用ERP系統，最大限度地調配企業內外資源，真正實現管理創新。
　　
　　處于企業生命周期中的轉折期或盛年期的企業組織穩定，管理規范，自控力與靈活性達到了均衡，基本滿足了ERP的要求。比如說上海百事可樂飲料有限公司，上海艾佩達APW公司，煙臺萊佛士船廠等成功實施ERP的企業無不是管理規范，規模擴大，生產管理、設備一流，有的是跨區域、跨國界經營。以廣西柳工機械股份有限公司（以柳工代稱）舉一個例子。
　　廣西柳工經過40年的努力創業，已成為中國機械工業的大型骨干企業之一。精良的設備保障了柳工年產各類輪式裝載機8000臺生產能；完善的質量保證體系使它于1997年通過了IS9001質量體系認證；1998年通過了美國FMCA公司ISO9001的認證；全球化經營理念，35家國內分公司和辦事處使柳工產品長期保持行業市場占有率第一的地位，并遠銷到美國、意大利、澳大利亞、埃及、菲律賓、南非等國家和地區。
　　柳工于2001年4月開始委托IFS公司實施ERP系統，12月全面上線。通過ERP系統提高了信息傳遞效率和財務管理水平，推動了業務流程改進，得到了很好的成效。
　　
　　四、實施ERP的對策
　　
　　1、加強企業基礎管理。企業在實施ERP過程中要理順業務流程、財務核算、銷售和分銷的業務流程等；統一在銷售部和財務部的客戶數據，建立一個科學規范的管理基礎。
　　2、建立與ERP同步的業務流程和組織結構，切實做好BPR—業務流程重組。建立面向供應鏈與ERP功能模塊相適應的簡潔、優化的業務流程和組織結構。EPR須遵循以下原則：面向供應鏈設計流程，注重整體流程優化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發揮每個人在整體流程中的作用，利用信息技術協調分散與集中的矛盾，實現從職能管理到面向業務流程管理的轉變。
　　3、更新與落實企業規章制度。在實施ERP之前，對企業以往的制度做合理的調整和修改，為ERP項目的實施做好鋪墊。
　　
　　參考文獻：
　　1、丁秋林.企業信息化咨詢[M].北京:華夏