一個管理小故事的教育管理啟示

一天晚上，索尼公司的董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。忽然，他發現一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，他就主動坐在這名員工對面，與他攀談。這個員工告訴他：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。不久，“內部跳槽制”出臺。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這樣一個仁者見仁、智者見智的管理小故事讓我想到：教育管理者要是能夠從索尼董事長處理問題的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定對工作大有裨益。

■一、問題獲得的方式：等待還是走進？

盛田昭夫不是只坐在辦公室等待下屬報告或者閱讀秘書撰寫的情況資料，而是按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。在這里，領導者可以在關心職工的同時獲得最真實的和最深層的第一手信息，而這些信息對于管理取得成效是最為關鍵的。盛田昭夫用平常、簡單的“走進”，知曉了單位的一些真實情況。當然，他走進的不僅是餐廳，更是職工的心靈。反觀我們的一些教育管理者，對調查研究沒有形成習慣，倒是偏愛于在辦公室聽報告、看材料。二者相比較，從哪里獲得的問題最真切呢？實際上，是否愿意深入基層、深入群眾早就成為衡量一個優秀管理者的官方標準和民意標準。教師對教育管理者的評價以他們是否真正得到關心為主要標準，所以，真正想辦好教育的管理者一定會以知民意、暖民心為首要工作。構建和諧社會下的和諧教育，也需要教育管理者“走進”教師心里，了解并切實解決他們急需解決的問題，而不是“等待”“應付”。

■二、 面對問題的態度：漠然還是震動？

每一個管理者都會面對大量的問題，應該以什么樣的態度對待問題呢？盛田昭夫聽了年輕人的一番話表現得是十分震驚。震驚是因為他居然不知道還有這樣的事情，而此類事情可能會影響公司的長遠發展。震驚的背后是他對自己公司前途的持續關心。當然，不能夠希望管理者對待任何一個問題都感到震驚，但管理者對問題要充分關注卻是必須的。在我國，為什么會常有一些領導對某些重大事件或突發事件沒有得到及時處理而拍案而起呢？在這些領導關愛民生、疾惡如仇的個人情懷后，暴露的是一些管理者脫離群眾，對群眾的事情漠然置之的態度。對待民情不僅沒有震驚，反而感覺到很稀松平常的管理者，是不稱職的管理者。試想，整日只關心自己政治仕途和經濟利益的管理者，怎么能夠和群眾建立起深厚的感情呢？因此，只有和人民群眾建立了深厚感情的管理者，對群眾的事情才會真正關心，對群眾反映的問題才會震驚，并想著去如何解決。同樣，我們教育管理者必須以真切之情關心教育工作中的一切問題。

■三、解決問題的策略：息事寧人還是勇于改革？

如果用傳統方法來處理故事中年輕人的牢騷，可以有許多解法：安慰年輕人，找課長誡勉談話；炒課長魷魚，換個新課長；考察年輕人的實力，給他新崗位；提拔年輕人，讓他領導課長；等等。為什么盛田昭夫沒有采取上述方法處理呢？盛田昭夫從個別現象想到類似問題，完成了思維上從個別到一般、從特殊到普遍的過程。他沒有就事論事單獨解決一個年輕人的問題，也沒有為了息事寧人而“大事化小，小事化了”，而是出于職業警覺從管理的戰略角度解題：改革人事管理制度。于是，“內部跳槽制”出臺。此機制打破傳統的等級制，促進人才合理流動，實現了“人盡其才，才盡其用”的人才使用理想目標。盛田昭夫的做法給我們的啟發是：管理者要善于從戰略角度、從制度層面引導問題解決，這是提高管理水平的關鍵。任何一個單位都有自己單位的全局，都要面臨單位的長遠發展問題。因此，只要是教育管理者，就必須樹立大局觀念、戰略思想。否則，只見樹木、不見森林，故步自封，不僅不利于問題的解決，還會制造出更多的人際矛盾。從制度、體制變革入手則利于問題解決，促進工作實現更高目標。

（本欄責編劉波）