大型企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設(shè)研究

摘 要：文章以致力于長期發(fā)展的大型企業(yè)為研究背景，在明確人才培養(yǎng)所需四大支持的基礎(chǔ)上，搭建了以人才孵化體系、人才配置體系、周邊支持體系為內(nèi)容的企業(yè)人才培養(yǎng)體系，并對三大子體系的組成與運(yùn)作模式作了分析。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè) 人才培養(yǎng) 體系

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2007)10-198-02

大多企業(yè)在發(fā)展初期，規(guī)模小，產(chǎn)量有限，主要依靠精確的市場定位和高速發(fā)展的行業(yè)平臺等外部優(yōu)勢來支持自身的生存與發(fā)展。一旦企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模自然擴(kuò)大，組織協(xié)調(diào)難度倍增，單純依靠外部優(yōu)勢往往無法繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展。此時，生產(chǎn)與配置企業(yè)所需資源的內(nèi)部管理活動成為了企業(yè)制勝關(guān)鍵所在，而在企業(yè)眾多的資源生產(chǎn)與配置活動中，針對其核心資源——人力資源的生產(chǎn)活動又是重中之重。

一、 人才培養(yǎng)機(jī)理分析

在組織中，員工從進(jìn)入組織到成為真正的人才往往要經(jīng)歷漫長的過程。任何招聘活動都無法做到絕對的一步到位，招入100%適合組織的人才。一般來說，員工的初始勝任力狀態(tài)與企業(yè)要求的理想勝任力狀態(tài)會有一個差距，而人才培養(yǎng)的過程正是這樣一個勝任力提升的過程。在這個過程中，一方面，新員工必須不斷學(xué)習(xí)、實踐，提高自己與組織的匹配度；而另一方面，組織必須提供各項有效支持，發(fā)揮合理的牽引作用。企業(yè)的人才培養(yǎng)體系正是基于這種分析，為員工勝任力提升提供定向輔助的管理系統(tǒng)（如圖1）。

從人才成長的角度出發(fā)，為全面提升員工勝任力，一個完善的人才培養(yǎng)體系必須能夠提供四大支持：（1）知識輸入：即針對員工知識維度的欠缺定向進(jìn)行補(bǔ)充。（2）技能輸入：即針對員工技能維度的欠缺進(jìn)行補(bǔ)充。（3）實踐積累：即營造一個實踐的環(huán)境使得員工能夠?qū)⑺鶎W(xué)的知識與技能加以運(yùn)用。（4）配置支持：即在人才成長到一定程度，勝任力基本達(dá)到要求后，將其配置到適合的崗位。值得一提的是，配置支持雖然對員工勝任力的提升作用明顯弱于前三者，但卻是完善人力資源更替循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。另外，也只有當(dāng)員工真正被配置到適合的崗位，其勝任力才能最大程度轉(zhuǎn)化為績效。

二、 人才培養(yǎng)體系建設(shè)

人才成長所需的支持應(yīng)由人才培養(yǎng)體系持續(xù)提供，而不同類型的支持又應(yīng)由不同的人才培養(yǎng)子體系定向提供。一般來說，完善而立體的企業(yè)人才培養(yǎng)體系應(yīng)包括人才孵化體系、人才配置體系及周邊支持體系三大部分。

1. 人才孵化體系。

（1） 人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)。組織的人才培養(yǎng)不同于短期培訓(xùn)，其著眼于長期優(yōu)質(zhì)的人力資源供給，因此，有必要建立包括豐富講師資源、經(jīng)費(fèi)資源、課程資源的專門的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)。該類機(jī)構(gòu)的建立也具有幾大優(yōu)勢：一是可以滿足不同類型的人才培養(yǎng)需要，最大程度地貫徹組織戰(zhàn)略意圖。二是可以營造學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的群體行為。三是具有典型的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”優(yōu)勢，可以最大程度地節(jié)約培訓(xùn)成本。目前，摩托羅拉的摩托羅拉大學(xué)、GE的克勞頓商學(xué)院、海信的海信培訓(xùn)學(xué)院均在其企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中發(fā)揮了重要作用，為企業(yè)發(fā)展提供了巨大動力。

從設(shè)置上看，企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)應(yīng)由組織高層的非固定機(jī)構(gòu)（如可成立“人才發(fā)展與培養(yǎng)委員會”）直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以最大程度提高人才培養(yǎng)項目的管理層次，明確該項工作的戰(zhàn)略地位。日常的工作則由人力資源部進(jìn)行管理。在機(jī)構(gòu)內(nèi)部，可在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程確定組織所需主要人才類型后，按照不同人才類型設(shè)置數(shù)個“人才開發(fā)室”，并由各業(yè)務(wù)版塊選拔出的優(yōu)秀中層管理人員承擔(dān)管理和教學(xué)任務(wù)（如圖2）

（2）具體培養(yǎng)措施。在人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)的組織下，企業(yè)人才的培養(yǎng)主要有三大措施。

措施一：導(dǎo)師培養(yǎng)。在對講師進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，為每個人才開發(fā)室選拔相應(yīng)的導(dǎo)師。學(xué)員在進(jìn)入培養(yǎng)機(jī)構(gòu)后，可根據(jù)自身喜好與職業(yè)規(guī)劃對導(dǎo)師進(jìn)行選擇，導(dǎo)師也可選擇學(xué)員。實踐中，可模擬高校中的“導(dǎo)師帶徒制”，每個導(dǎo)師在與學(xué)員完成雙向選擇后，將作為第一責(zé)任人負(fù)責(zé)這些學(xué)員的培養(yǎng)工作。而導(dǎo)師除了在人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)的組織下進(jìn)行日常教學(xué)外，也應(yīng)定期與學(xué)員溝通，充當(dāng)職業(yè)教練。

措施二：項目培養(yǎng)。為體現(xiàn)人才孵化體系對于員工經(jīng)驗積累的支持作用，應(yīng)將教學(xué)與實踐緊密結(jié)合。每年，人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)通過專門的組織，可將企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題以課題的形式進(jìn)行匯總。在進(jìn)行甄選后，人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)將具有挑戰(zhàn)性、收益性、可行性的課題分派到各人才開發(fā)室，由其分別完成課題的研究工作。這樣的模式，為學(xué)員提供了實踐的平臺，有效拓展了實踐范圍，實現(xiàn)了對于人才人才成長的經(jīng)驗累積支持，也開發(fā)了組織的隱性人力資源，間接節(jié)約了人力成本。

措施三：教學(xué)培養(yǎng)。除了通過導(dǎo)師傳授知識技能與項目實踐鍛煉外，教學(xué)培養(yǎng)應(yīng)該是人才培養(yǎng)的最主要措施。該措施通過對培養(yǎng)對象知識需求的定向分析，確認(rèn)教學(xué)內(nèi)容并進(jìn)行知識技能補(bǔ)給。針對教學(xué)這一形式，主要有兩條重要渠道。其一為人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)自培。該機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)人才培養(yǎng)目標(biāo)，對每個人才開發(fā)室的教學(xué)任務(wù)（課程、課時等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。在此基礎(chǔ)上，聘請集團(tuán)中高層管理人員、外部職業(yè)講師、高校學(xué)者進(jìn)行高質(zhì)量教學(xué)，定向補(bǔ)充員工所需知識、技能。其二為委托外培。人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)可在評估周邊高校及行業(yè)高校的教學(xué)實力后，選擇一定數(shù)量的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，定期派遣員工前往進(jìn)行周期性學(xué)習(xí)（該學(xué)習(xí)形式可為學(xué)歷教育，也可為一般培訓(xùn)）。

2. 人才配置體系。人才的培養(yǎng)是具有一定周期性的，員工在人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)完成一個周期的人才培養(yǎng)計劃后，應(yīng)通過合理的人力資源配置機(jī)制被輸送到相應(yīng)的環(huán)節(jié)。這本身既是對人才投資的收益要求，也是對人才的進(jìn)一步激勵，同時更是對員工成就需求的充分考慮。這樣的背景下，有必要在組織內(nèi)為該類員工設(shè)置相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道。在實踐中，可通過制定“蓄水池計劃”（如圖3），為人才的發(fā)展提供快速跑道。

（1）員工過濾。針對不同層級的員工，首先通過基層部門推薦、歷史績效分析、勝任力特質(zhì)測量等形式對其進(jìn)行考查。而后，合格的員工將進(jìn)入第二級考核，即筆試與面試考核。最后，脫穎而出的員工將進(jìn)入后備人才庫。后備人才作為企業(yè)管理人才的儲備力量將享受組織在培養(yǎng)與晉升等方面提供的定向支持。需要說明的是，該選拔程序應(yīng)以學(xué)員培養(yǎng)周期為周期，循環(huán)進(jìn)行。

（2）員工培養(yǎng)與考核。進(jìn)入后備人才庫后，員工將在人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)接受一定期限的培養(yǎng)。在培養(yǎng)期內(nèi)，后備人才將接受一定的培訓(xùn)課程。課程結(jié)束后，培養(yǎng)機(jī)構(gòu)按學(xué)員課程得分，實踐項目得分等標(biāo)準(zhǔn)對學(xué)員進(jìn)行考核。值得注意的是，按照后備人才所在層級的不同，員工的培養(yǎng)期限、課程頻率、課程內(nèi)容、考核方式也不盡相同。總體來講，層級越高的后備人才，其培養(yǎng)期限更長，課程頻率更小，課程內(nèi)容更注重通用知識技能，考核方式更傾向?qū)嵺`考核。

（3）員工晉升。在完成一個周期的培養(yǎng)后，員工可通過競聘等形式被配置到新的管理崗位。此時，經(jīng)過培養(yǎng)的人才應(yīng)該具備了一定的自身優(yōu)勢，并將在組織的引導(dǎo)下走上相應(yīng)管理崗位，而其所學(xué)習(xí)到的專業(yè)知識也將得到實踐。這種結(jié)果對員工個人是一種正面激勵和強(qiáng)化，對組織的人力資源整體水平是有效的改善。

3. 周邊支持體系。

（1）資金支持。人才培養(yǎng)是一種長期的投入，必須要有專項資金的長期投入。企業(yè)可設(shè)立“人才培養(yǎng)專項基金”，并由人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)的上級機(jī)構(gòu)行使對于該基金的管理職責(zé)。該基金的使用主要有三大渠道：其一為人才培養(yǎng)的運(yùn)營基金；其二為人才發(fā)展的獎勵基金；其三為項目開發(fā)的支持基金。

（2）領(lǐng)導(dǎo)支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視是對人才培養(yǎng)最大的肯定，比如，GE總裁杰克·韋爾奇就將自己工作的1/3的時間用于培訓(xùn)員工。中高層管理人員對人才的重視應(yīng)體現(xiàn)在三個方面：其一，積極參與授課及教學(xué)工作；其二，積極參與后備人才的選拔，篩選本業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀人才；其三，大力推薦本部門的優(yōu)秀員工。實踐中，可將中高層管理人員的以上三項工作通過績效考核的形式加以控制。例如，未能推薦或較少推薦后備人才的應(yīng)視為人才培養(yǎng)工作開展不力。在國外，IBM就有專門針對員工培養(yǎng)的“長板凳計劃”，不能培養(yǎng)出接班人的管理者不得升任更高職務(wù)。

（3）政策支持。為保障人才培養(yǎng)項目的高效執(zhí)行，組織應(yīng)出臺相應(yīng)的制度與政策，以便將人才培養(yǎng)的相關(guān)方案加以固化。關(guān)于后備人才選拔、后備人才績效評估、后備人才晉升等方面的核心制度應(yīng)陸續(xù)出臺。而經(jīng)過將慣例上升為企業(yè)制度，人才培養(yǎng)的長效機(jī)制將得以形成，并在企業(yè)內(nèi)以文化傳統(tǒng)的形式得以傳承。大量研究顯示，這種學(xué)習(xí)型的文化傳統(tǒng)可為企業(yè)發(fā)展提供巨大的推動作用。

三、人才培養(yǎng)體系評估

本文以大型企業(yè)為研究背景，從人才成長所需支持的角度搭建了企業(yè)的人才培養(yǎng)體系。總體來看，該體系有如下特點：

1.明確人才的戰(zhàn)略價值。對人才的地位進(jìn)行明確，肯定了其創(chuàng)造和將創(chuàng)造的價值，在此基礎(chǔ)上為其搭建學(xué)習(xí)和提升的平臺也滿足了其心理訴求。另外，為其成長所設(shè)置的目標(biāo)也將充分發(fā)揮其主觀能動性，使得員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)實現(xiàn)高度一致。

2.適應(yīng)了定向開發(fā)要求。明確了發(fā)展對象后，可針對該類人才屬性及發(fā)展方向提供相應(yīng)的培養(yǎng)支持和平臺支持，這種培養(yǎng)具有連續(xù)性、體系性，將牽引員工直接達(dá)到理想的勝任力狀態(tài)，最大程度上發(fā)揮人才培養(yǎng)資源的作用，避免無謂的資源浪費(fèi)。

3.營造了學(xué)習(xí)型組織氛圍。人才培養(yǎng)體系的主要思路在于選拔優(yōu)秀人才進(jìn)行定向培養(yǎng)。其在使組織資源出現(xiàn)不均衡配置的同時必然使得部分員工率先獲益，進(jìn)而形成一種“鲇魚效應(yīng)”。而這種形勢下營造出的組織氛圍也將促使員工有意識、有目的、有方向地進(jìn)行自我增值。

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（作者單位：重慶機(jī)場集團(tuán)有限公司人力資源部 重慶 401120）

(責(zé)編：若佳)