淺談組織對員工激勵的方法

摘 要：對組織內員工激勵永遠是組織最關心的問題，為了更好地對組織內員工激勵，文章對組織內員工激勵方式進行了研究。

關鍵詞：激勵 激勵措施 目標管理 績效評估

中圖分類號:F243.5 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)10-204-02

自20世紀初以來，西方理論界對激勵問題進行了持續不斷的研究，經歷了一次次的飛躍。以美國心理學家麥格雷爾的“X”理論及泰勒的“差別計件工資制”、“胡蘿卜加大棒”、“任務——獎金制度”等為代表的強調“經濟人”觀點——單純通過金錢刺激進行激勵的理論，為激勵理論的研究拉開了序幕。1932年，美國哈佛大學管理學院教授梅約提出“社會人”的觀點，管理界出現了“參與管理”的新型管理方式。1943年。美國心理學家馬斯洛提出了“需求層次理論”，這使得人們逐漸認識到多種激勵方式的并存性。20世紀50年代末期，美國心理學家赫茨伯格提出了“雙因素論”，闡明了激勵因素和保健因素的區別，使得激勵理論又有了長足的進展。

一、組織對員工激勵的成因分析

我們為什么要激勵員工？這是設立激勵制度之前首先要回答的問題。許多學者往往從人性的假設和人的需求角度來思考這個問題，這是微觀方面。如果我們從更宏觀的角度來思考這個問題，就可以獲得更寬廣的思路。因為激勵不僅僅是一個個體的問題，而且是一個社會的問題。

松下幸之助有一句名言：“企業最好的資產是人。”要使企業的每一個人都有主動性、積極性、創造性并高效工作，要使一個企業有活力有生機，激勵就是一切。但是每個企業最重要的問題又都是“人”的問題，如何使人盡其才，人盡其用，充分發揮員工的潛能，一直是困擾企業發展的“瓶頸“。也是人力資源管理中的一個重要命題——激勵。

現在企業所有者和經營者，大概沒有不把“激勵”掛在嘴上的，但令人困惑的是幾乎所有的管理人員都在抱怨下屬缺乏工作熱情，而下屬則抱怨企業在報酬和提拔上有種種的不公，致使“激勵”成為一個美妙而虛幻的神話。不僅如此，激勵制度的不合理還會引起一系列的問題：如報酬不公、滋生腐敗、缺乏凝聚力、效率低下、缺乏創新力、人才流失等等。

由此可見，激勵制度是企業制度的必然安排。

二、激勵組織員工的因素

人為什么要工作？可能不同的人又不同的回答。但基本上有三個目的：一是為了自身的生存和發展；二是為了家庭和子女的生存和發展；三是為了社會、國家、人類的生存和發展。但為什么有的人會積極努力的工作，而有的人卻不積極的工作呢？就一個人來說，為什么有時候工作積極努力有時候不呢？許多管理學家、組織行為學家、人力資源管理的專家對這些激勵人的行為的因素的探索，構成了激勵的內容學派。其代表人物和理論有：馬斯洛的需求層次理論；人性的X理論和Y理論；赫茨伯格的雙因素激勵理論等。

管理者欲成為一個有效的員工激勵的成功者，就必須了解人際關系，把握人際關系，利用人際關系激勵員工為組織服務而使組織永立不敗之地。管理者可以通過自己在組織內的人際關系、發現組織中的沖突、制造必要的沖突、合理的解決沖突、幫助下屬等反面來實現對員工的激勵。

三、如何激勵員工

正確運用激勵方法往往能收到事半功倍的效果。一般來說，激勵的方法主要有兩種：一種是外在的激勵方法。它包括：福利、晉升、授銜、表揚、嘉獎、認可等。一種是內在的激勵方法。它包括：學習新知識和新技能、責任感、光榮感、勝任感、成就感等。外在激勵方法雖然能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒；而內在的激勵方法，雖然激勵過程需時較長，但一經激勵，不僅可提高效果，而且能持久有效。以上是從較為抽象的、總體的層面來介紹激勵的方法。具體來說，激勵方法可以分為以下12種方法：

第一，目標激勵法。人的行為都有一定的指向性，這種有一定指向的、為了達到一定的目標行為，往往是為了滿足某種需要而進行的。這種為了滿足某種需要，實現指向目標的行為，就是一種目標激勵的過程。領導者在運用這種目標激勵法時，一方面要注意設置適當的目標，使員工意識到這種目標實現的可能性，另一方面，要讓員工參與制定目標，使企業利益、集體利益和員工利益實現統一，使員工從中發現自己的價值和責任，并能從實現目標中使自身的需要得到滿足。

第二，榮譽激勵法。這是一種給予那些做出貢獻的勞動者（表現優秀者）以榮譽激勵方法。這種榮譽主要是把工作成績與晉級、提升、選模、評先進聯系起來，以一定的形式或名義標定下來。其主要的方法是表揚、獎勵、經驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力，從而產生較好的激勵效果。

第三，自我價值實現激勵法。人都有一種自我實現的需要，當員工做出某項成績、完成某項任務時，領導者應該對其給予恰如其分的肯定，并給予表揚、獎勵。例如，鼓勵不同層次的干部，通過各種途徑加強學習、更新知識，鼓勵他們在本崗位上積極地、創造性地開展工作，以實現自身的價值。

第四，尊重激勵法。在滿足人的需要中，有一種較高層次的需要，就是尊重。人都有尊重的愿望，希望在一個單位中能有更多的自我創造的機會，以實現自身的才能。如果這種愿望得到了充分滿足，就會產生一種新的鼓舞力量。領導者對人的尊重是多方面的。首先是對員工的充分信任，這就是一種尊重。對企事業領導而言，一是他應在規定的職、權、利范圍內給員工以充分的自主權，不過多地干涉下屬員工的具體工作，讓其大膽地發揮自己的聰明才智。二是以平等誠實的態度對待員工提出的要求。對正確的、合理的要求要給予滿足，處理事情要一視同仁，不厚此薄彼。三是注意聽取員工的意見，對員工提出的意見和建議，要進行認真分析，盡量采納，以尊重員工的勞動。

第五，情感激勵法。人都需要關懷與體貼。一句親切的問候，一番安慰的話語，都會成為激勵人們行為的動力。人都有情感，人的情感具有兩重性：積極的情感可以提高人的活力；消極的情感可以削弱人的活力。一般來說，員工工作熱情的高低，同領導與員工感情交流的多少成正比。領導可以和員工經常聊聊，內容可以是家庭、生活、婚姻、生產、娛樂、工作等，以相互交流感情，使團體內部產生一種和諧與歡樂的氣氛。

第六，公平激勵法。人對公平是相當敏感的，在產生公平感時，會心情舒暢，努力工作；而在產生不公平感時，則會怨氣沖天，大發牢騷，影響工作的積極性。公平激勵是強化積極性的重要手段。所以在工作過程中，領導在員工分配、晉級、獎勵、使用等方面要力求做到公平、合理。

第七，宣泄激勵法。人的思想狀況是錯綜復雜、充滿矛盾的。有些矛盾由于種種原因。不能得到及時的發現和解決。為使矛盾得到緩和，就要使員工的不滿情緒得到有效的宣泄，也就是人們常說的“發牢騷”。“牢騷”是客觀存在問題的反映，因而具有鮮明的針對性和尖銳性。如不對員工的牢騷進行正確的引導，就有可能造成相互猜疑和不團結的現象，從而影響工作積極性，降低工作效率。“宣泄激勵法”就是要領導主動去聽聽“牢騷”，給員工創造“發泄”的機會與環境，以此相互溝通、消除隔閡、加強理解、相互支持、相互信任。

第八，危機激勵法。在市場經濟日趨發展、競爭日趨激烈的形勢下，一個國家、一個單位發展面臨的壓力越來越大。其實，在競爭的因素和復雜多變的環境中，往往潛伏著危機，沒有壓力感和危機意識，組織就有可能被擊倒，被淘汰出局。因此一個明智的領導者，必須時時提醒人們審時度勢，居安思危；要善于把這種壓力的危機感轉化成為人們的動力，轉化成凝聚力，把人們的積極性調動起來，克服困難，群策群力，實現群體目標。

第九，領導行為激勵法。一位群體領導者，必須身先士卒，處處率先垂范。領導者的一言一行都會影響員工的精神狀態。一方面，領導者應加強學習，注意自我修養，放下架子，深人實際，善于決策，成為“理才’的高手，成為把群體成功帶向彼岸的領導者。另一方面，領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿于日常的處世與待人接物的活動之中。這些舉動都能對員工起到表率和鼓勵作用。

第十，正強化激勵法。人的需要是多方面的，而且每一個人在一定時期、一定階段其需要是不相同的。例如青年在職業理想方面有四種類型：第一類是事業型，即希望自己的工作符合自己的志向，有事業，工作有前程；第二類是福利型，希望工作崗位福利好，收入多；第三類是輕閑型，希望上班方便，工作輕閑；第四類是聲譽型，希望職業在社會上聲譽好。這些都反映了員工需要的不同層次。為了滿足人們的這種需要，領導者必須運用行為科學的有關強化理論，千方百計地為員工提供實現自身價值的舞臺，培養員工興趣，為員工創造“工作再設計”的機會，根據員工的特長適當變換其工種，發揮員工的一技之長，使之把工作看做是自己的事業而不是負擔。

第十一，批評激勵法。良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。表揚是種激勵，批評其實也是一種激勵，只不過它是激勵的另一種表現形式。當然，批評這種激勵形式有其獨特性，它的前提是批評者必須出于善意，而不是別有用心。如果批評者對被批評者出于善意，又對被批評者的缺點、毛病、失誤、差錯對“癥”下“藥”，且批評既注意場合、地點，又掌握分寸，不但不會削弱批評的效果，而且可能比表揚更能激勵員工的行為。因為通過批評者有針對性的善意的批評，直截了當地指出了被批評者的缺點、不足，使被批評者不僅心悅誠服，而且明確了改正和努力的方向，可能在一定強度上比未接受某種批評的人獲得的更多，懂得的更多，因而進步的更快。相反，如果一個人在成長過程中長時期受不到批評，那他可能不熟知自己的缺點與不足，很難不斷進步或者進步比較慢，甚至自以為是，固步自封，不思進取，那樣對企業對個人都十分不利。當然，如果批評者不是出于善意，或情況掌握不清，詳細責任不明，或沒有注意批評的時間和地點，或沒有把握好批評的尺度，使批評者難以接受，就可能使批評達不到預期的效果。

第十二，全方位激勵法。全方位激勵法也稱做綜合激勵法。它樹立以人為本的思想，采取尊重人、關心人、理解人、信任人的激勵原則去振奮團隊精神，理順士氣，把人的積極性、創造性調動起來。人的積極性、創造性的挖掘與發掘是一個極其復雜的問題，需要建立一套完整的、全方位的激勵機制：既要有一套合理的恰如其分的物質激勵機制，又要有一套實事求是的，適應當前人們思想狀況的多層次的精神激勵機制；既要有一套綜合的、縱向的、多角度的激勵機制，又要有一套橫向的、多向性的激勵機制；這就使得每一個單位、每一個層次、每一個個人既是激勵的主體又是激勵的對象，構成一個立體交叉的激勵網絡體系。

領導者只有在了解基本激勵理論的基礎上，遵循一定的激勵原則，并靈活運用各種激勵方法，才能取得最理想的激勵效果。

在當今經濟飛速發展的時代，給企業帶來機遇的同時帶來了更多的挑戰。尤其我國，在加入WTO以后，隨著關稅壁壘的逐漸減弱，給國內企業帶來的沖擊更是嚴重。如何應對當前的全球化形勢，如何在殘酷的競爭中占有一席之地，是企業急需要解決的問題。在當今，推動生產發展的兩大因素，物力資源和人力資源中，隨著科學技術的進步，物力資源上的競爭優勢越來越少，所以許多目光就轉移到了人力資源上。要充分發揮人力資源的作用，就必須調動企業員工的工作積極性、主動性、創造性，而這些只有建立有效的員工激勵制度才可以實現。因此，企業要根據自身情況來建立一個適合于自己的企業員工激勵制度，不斷提高企業的勞動生產力，市場競爭力！

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5.李成言.領導學基礎.中央廣播電視大學出版社，2004

(作者單位：寧夏銀川市長慶油田公司第三采油廠紀檢監察科 寧夏銀川 750006)

（責編：賈偉）