商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理研究

摘 要：20世紀(jì) 90 年代以來，西方商業(yè)銀行開始風(fēng)行客戶關(guān)系管理。我國(guó)加入世貿(mào)后，外資銀行必將運(yùn)用其成熟的客戶關(guān)系管理來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)質(zhì)客戶，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨優(yōu)質(zhì)客戶流失的挑戰(zhàn)。文章分析了現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行存在的諸多問題，認(rèn)為國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須高度重視客戶關(guān)系管理，并提出了實(shí)施客戶關(guān)系管理的策略。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 客戶關(guān)系管理 策略

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914(2007)10-249-02

客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡(jiǎn)稱CRM）的產(chǎn)生，是由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下商業(yè)銀行管理運(yùn)營(yíng)模式的更新、商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的要求、銀行電子化和信息化程度的提高等幾方面因素推動(dòng)和促成的，它通過對(duì)客戶資料的整合和客戶信息的共享，重新設(shè)計(jì)和安排業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)架，為商業(yè)銀行提供全方位的客戶視角，并賦予其更完善的客戶交流能力，從而實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的最大化。我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，中、外資銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)就已經(jīng)集中在優(yōu)質(zhì)客戶上，尤其是隨著《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》2006年12月11日的正式實(shí)施，中、外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)大幕也將完全拉開，外資銀行必將運(yùn)用其成熟的客戶關(guān)系管理與國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)客戶。例如，2006年，荷蘭銀行共計(jì)推出22款梵高貴賓理財(cái)產(chǎn)品，這些理財(cái)產(chǎn)品主要針對(duì)國(guó)內(nèi)高端客戶，鎖定的目標(biāo)客戶賬面需維持月平均結(jié)余10萬美元以上存款，荷蘭銀行為這些客戶提供包括資產(chǎn)配置咨詢、目標(biāo)市場(chǎng)分析與投資選擇建議等在內(nèi)的多項(xiàng)個(gè)人理財(cái)服務(wù)，客戶滿意度相當(dāng)高。此外，據(jù)2007年1月24日花旗集團(tuán)中國(guó)區(qū)個(gè)人消費(fèi)金融業(yè)務(wù)總裁李亞文在花旗銀行北京陽光上東支行開業(yè)時(shí)的發(fā)言顯示，2006年12月11日內(nèi)地開放人民幣業(yè)務(wù)以來，花旗銀行已經(jīng)獲得了超過3億元的國(guó)內(nèi)居民人民幣存款，而且這個(gè)成績(jī)是在目前花旗銀行還只在北京、上海、深圳三地具有經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)資格的情況下取得的。在國(guó)內(nèi)，類似于荷蘭銀行、花旗銀行的外資銀行還有很多，他們的服務(wù)優(yōu)勢(shì)在于，根據(jù)不同客戶的財(cái)務(wù)需求與風(fēng)險(xiǎn)承受能力，提供平衡的投資規(guī)劃，同時(shí)，客戶在策略分析與資產(chǎn)管理方面，還可以得到外資銀行全球?qū)I(yè)團(tuán)隊(duì)的支持。在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行必須高度重視客戶關(guān)系管理，把客戶關(guān)系管理作為經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，變傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為適應(yīng)市場(chǎng)變化的客戶經(jīng)營(yíng)，牢固和擴(kuò)大銀行生存的根基。

一、我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的現(xiàn)狀

近年來，雖然商業(yè)銀行都在客戶關(guān)系管理方面做了一些探索，但由于沒有從根本上適應(yīng)客戶需求，仍存在種種問題。

1．對(duì)客戶關(guān)系管理在認(rèn)知上存在的問題。客戶關(guān)系管理實(shí)質(zhì)是一種倡導(dǎo)以客戶為中心的管理思想和方法。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)客戶關(guān)系管理的認(rèn)識(shí)還存在一些問題。（1）以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)觀念還沒有完全樹立起來。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)方式還在不同程度地影響著國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行尤其是四大國(guó)有商業(yè)銀行，還沒有真正地認(rèn)識(shí)到客戶是銀行生存的根基，以客戶為中心是銀行生存發(fā)展的需要，銀行和客戶的角色還沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)化。因此，客戶關(guān)系管理在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的運(yùn)用還沒有建立起牢固的思想觀念基礎(chǔ)，缺乏推動(dòng)客戶關(guān)系管理的主動(dòng)性。（2）對(duì)客戶關(guān)系管理的理解有誤區(qū)。由于在實(shí)際工作中，有的銀行間對(duì)客戶的競(jìng)爭(zhēng)，人際關(guān)系起了主導(dǎo)作用，一個(gè)企業(yè)因?yàn)閾Q了關(guān)鍵人物就轉(zhuǎn)向其他銀行的例子舉不勝舉。客戶關(guān)系管理由此被片面的理解為人際關(guān)系，認(rèn)為銀行競(jìng)爭(zhēng)客戶有好的人際關(guān)系就行，只要與客戶的關(guān)系好，就能開發(fā)客戶、留住客戶。（3）對(duì)“客戶就是上帝”的認(rèn)識(shí)也存在片面性。傳統(tǒng)的理念認(rèn)為“客戶就是上帝”。客戶關(guān)系管理的一個(gè)重要目標(biāo)就是要發(fā)現(xiàn)并實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，追求客戶價(jià)值的最大化。如果在客戶關(guān)系管理中，把所有的客戶都作為上帝，那么，銀行就難以實(shí)施差別化服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)。一些只為優(yōu)質(zhì)客戶才提供的服務(wù)也提供給普通客戶，無疑將加大服務(wù)成本。客戶關(guān)系管理體現(xiàn)出來的是“客戶并非都是上帝”。通過客戶關(guān)系管理，可以細(xì)分客戶，甄別客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)大小。

2．沒有健全的客戶關(guān)系管理體系。客戶關(guān)系管理的靈魂是管理思想。以客戶為中心的管理思想要在經(jīng)營(yíng)管理過程中得到體現(xiàn)，就必須為客戶關(guān)系管理思想的實(shí)現(xiàn)構(gòu)筑健全的管理體系來支持和推動(dòng)。目前我國(guó)的商業(yè)銀行中存在著管理鏈條長(zhǎng)、市場(chǎng)反應(yīng)慢、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不能適應(yīng)市場(chǎng)和客戶已發(fā)生深刻變化的要求。客戶戰(zhàn)略缺少明確的尋求方向。在處理與客戶的關(guān)系方面，往往采取單向的促進(jìn)方式，未對(duì)客戶關(guān)系中多種制約因素采取持續(xù)和經(jīng)常的協(xié)調(diào)管理，對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)文化趨勢(shì)和重點(diǎn)客戶、潛力客戶的價(jià)值分析不深，缺少前瞻性的定位機(jī)制，造成客戶不穩(wěn)定。營(yíng)銷層次過低。在客戶管理上存在大客戶、小銀行的現(xiàn)象，銀行市場(chǎng)拓展體系與客戶群體無法實(shí)現(xiàn)資源對(duì)等，在服務(wù)的量上、層次上、地域上無法滿足客戶日益增長(zhǎng)的金融需求。客戶信息交流機(jī)制不暢。由于沒有統(tǒng)一專門的軟件和管理工具，客戶檔案資料收集不全不規(guī)范，系統(tǒng)內(nèi)客戶信息交流機(jī)制無法建立，信息獲取滯后。

二、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理的策略建議

加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，最終的目的是創(chuàng)造客戶價(jià)值，獲取利潤(rùn)，這是現(xiàn)代商業(yè)銀行的基本使命。因而，對(duì)客戶關(guān)系管理的研究必須從市場(chǎng)和客戶的需要出發(fā)。

1．按“二八”法則，明確市場(chǎng)定位。在客戶關(guān)系管理中，按照客戶價(jià)值分類，找到最有價(jià)值的客戶，是商業(yè)銀行最重要的工作，尋找自己的客戶就牽涉到一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)定位的問題。目前國(guó)際上通行的“二八”法則其實(shí)質(zhì)是本利對(duì)稱，即商業(yè)銀行80%的效益來自20%的優(yōu)良客戶。按照這一法則，界定和選擇大客戶是銀行客戶關(guān)系管理的首要問題。從關(guān)系營(yíng)銷角度看，市場(chǎng)定位實(shí)際上是銀行與特定客戶群體的關(guān)系定位，即確定與誰打交道，這種關(guān)系定位，不僅僅指銀行與其產(chǎn)品消費(fèi)即客戶的關(guān)系定位，也包括與存在于銀行特定市場(chǎng)環(huán)境中其他關(guān)系主體的關(guān)系定位。作為商業(yè)銀行必須全面分析區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、趨勢(shì)和同業(yè)情況，按照成本收益法對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行分析、論證，找準(zhǔn)自己的優(yōu)劣勢(shì)，確定自己的客戶定位。在這過程中，要把維護(hù)現(xiàn)有客戶、拓展?jié)撛诳蛻簟⑼诰驖撛诳蛻襞c客戶定位結(jié)合起來，集中資源優(yōu)勢(shì)，有的放矢開展針對(duì)性的營(yíng)銷，提高客戶的整體質(zhì)量，提升經(jīng)營(yíng)效益。

實(shí)施客戶關(guān)系管理，在確定的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和市場(chǎng)目標(biāo)中尋找那些具有一定規(guī)模和需求潛力的客戶作為優(yōu)質(zhì)客戶。根據(jù)客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，從了解客戶需要什么轉(zhuǎn)向?yàn)槭裁葱枰瑥闹邪l(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。細(xì)分市場(chǎng)后，通過規(guī)模、業(yè)務(wù)量、信譽(yù)等指標(biāo)將客戶劃分等級(jí)，建立客戶分層策略；然后對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)方式進(jìn)行有效地整合，集中資源為特定的客戶群提供優(yōu)質(zhì)與個(gè)性化的服務(wù)，并通過顧問式的服務(wù)，創(chuàng)造客戶需求。2000年荷蘭銀行將客戶細(xì)分為頂級(jí)、重要、核心和大眾四類客戶群，提供有針對(duì)性的差別服務(wù)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了一倍以上。

2．實(shí)施差別化服務(wù)戰(zhàn)略，建立和穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)客戶群體。客戶群體是多方面的、多層次的，要加強(qiáng)客戶管理，必須實(shí)施分層次的客戶管理，針對(duì)客戶的層次、規(guī)模、地域服務(wù)要求的差異提供差別化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)拓展與目標(biāo)客戶群體資源對(duì)等，提升對(duì)客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)個(gè)人客戶、零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，由于客戶對(duì)服務(wù)的地域性要求比較強(qiáng)，業(yè)務(wù)規(guī)模小、客戶使用頻繁，可以推行“一站式”服務(wù)，靈活、有效地抓住市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。對(duì)系統(tǒng)性優(yōu)質(zhì)客戶，通過綜合的理財(cái)優(yōu)勢(shì)和專業(yè)精良的服務(wù)，為客戶充當(dāng)戰(zhàn)略顧問，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性的兼并、重組、收購、轉(zhuǎn)型等提供前瞻性的研究，為客戶設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和期限恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)企劃書，以及項(xiàng)目可行性論證、評(píng)估、投資方案籌劃、資本運(yùn)作、資信征集等各類高附加值服務(wù)。而對(duì)系統(tǒng)性一般客戶，除提供健全和完善的服務(wù)外，還要把重點(diǎn)放在為客戶提供先進(jìn)的服務(wù)方式、服務(wù)手段上，依托現(xiàn)代科技支撐，開發(fā)安全便捷的業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)方式，盡可能降低成本，通過對(duì)外拓展，增加規(guī)模來獲取經(jīng)營(yíng)收益。

另外，還要大力推進(jìn)客戶經(jīng)理制，提高客戶滿意度、忠誠(chéng)度，提升客戶貢獻(xiàn)度。客戶經(jīng)理富有靈性的工作可以豐富客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵。以客戶為主導(dǎo)的客戶經(jīng)理的實(shí)施，通過柜臺(tái)以外的方式靈活地與客戶進(jìn)行聯(lián)系，主動(dòng)地了解和掌握客戶信息，實(shí)現(xiàn)全過程跟蹤服務(wù)，如客戶的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、資金流向、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)等情況，在維護(hù)雙方利益的前提下，調(diào)整與客戶的交易策略，掌握經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)。通過“一站式”和有針對(duì)性的差別服務(wù)，提高重要客戶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。客戶經(jīng)理制的實(shí)施可提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系的優(yōu)質(zhì)管理。

“營(yíng)銷學(xué)之父”——菲利普·科特勒曾經(jīng)把企業(yè)與客戶之間的關(guān)系水平按程度分成5種類型（見下表）。

基本型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去就不再與客戶接觸。被動(dòng)型銷售人員把產(chǎn)品銷售出去并鼓勵(lì)客戶在遇到問題或者有意見的時(shí)候和公司聯(lián)系。負(fù)責(zé)型銷售人員在產(chǎn)品售出后聯(lián)系客戶，詢問產(chǎn)品是否符合客戶的要求，有何改進(jìn)建議，以及任何特殊的缺陷和不足，以幫助公司不斷改進(jìn)產(chǎn)品，使之更加符合客戶需求。能動(dòng)型銷售人員不斷聯(lián)系客戶，提供有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品用途的建議以及新產(chǎn)品的信息。伙伴型公司不斷地和客戶共同努力，幫助客戶解決問題，支持客戶的成功，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

需要說明的是，這5種類型并沒有好壞優(yōu)劣之分，而且具有相對(duì)性，并非一成不變。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)客戶的不同層次來決定適合采取哪種類型的客戶關(guān)系，并根據(jù)情況進(jìn)行調(diào)整。具體來講，對(duì)于系統(tǒng)性優(yōu)質(zhì)客戶應(yīng)傾向于采取能動(dòng)型或伙伴型的客戶關(guān)系，而對(duì)于一般客戶則采取負(fù)責(zé)型，低端客戶采取被動(dòng)型客戶關(guān)系即可。

3．實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造，提高客戶關(guān)系價(jià)值。客戶關(guān)系管理被描述為利用現(xiàn)代技術(shù)手段，使客戶、競(jìng)爭(zhēng)、品牌三要素協(xié)調(diào)運(yùn)作，并實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的自動(dòng)化管理系統(tǒng)，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)流程再造，提升商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。組織結(jié)構(gòu)再造，就是整合內(nèi)部資源，建立適應(yīng)客戶戰(zhàn)略的、職能完整、交流通暢、運(yùn)行高效的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造，就是要以客戶需求挖掘和滿足為中心，實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組，加強(qiáng)基于客戶互動(dòng)關(guān)系的營(yíng)銷和產(chǎn)品服務(wù)工作，統(tǒng)一客戶聯(lián)系渠道，針對(duì)客戶需求及時(shí)推出創(chuàng)新的金融產(chǎn)品和服務(wù)。總之，組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程再造，就是按照“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，建立面向市場(chǎng)、面向客戶、指揮靈活、運(yùn)作協(xié)調(diào)的操作體系。

在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，高級(jí)管理人員在頂端，中層管理人員在中間，一線人員在金字塔底部，聯(lián)系客戶的是臨柜人員和客戶經(jīng)理的事。各個(gè)部門的精力幾乎全部集中在與上下左右其他部門的銜接上，忽略了滿足用戶的需要，造成流程適應(yīng)管理部門而不是適應(yīng)客戶的需要。在以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)中，則變?yōu)榈菇鹱炙Y(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)頂端是客戶，其次重要的是一線人員，他們聯(lián)系客戶、服務(wù)客戶和滿足客戶，再次是中層管理人員，他們的工作是支持一線的人員，最底下的是高級(jí)管理人員，其工作是支持中層管理人員，使他們能支持為使各種不同客戶感到滿意的最前線人員。在這一組織結(jié)構(gòu)中，將客戶納入流程中，整個(gè)組織架構(gòu)及其流程都面向客戶，保持與客戶溝通，充分獲取客戶的感受，并向客戶傳達(dá)組織的立場(chǎng)和政策，使每一個(gè)部門都按照客戶的需求來安排自己的工作。 傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是以銀行自身為中心，客戶圍著銀行轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)分工也由銀行根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理的需要而進(jìn)行，它實(shí)際上是“內(nèi)部驅(qū)動(dòng)”而不是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”，更不是“客戶驅(qū)動(dòng)”的業(yè)務(wù)流程，它最致命的缺陷是忽視了客戶。再造的業(yè)務(wù)流程，圍繞“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的以銀行為中心的業(yè)務(wù)流程向以客戶導(dǎo)向?yàn)橹行牡臉I(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)換，通過銀行內(nèi)部的精細(xì)分工，使客戶經(jīng)理、綜合柜員、后臺(tái)支持緊密分工協(xié)作。同時(shí)靈活選擇各種路徑或通過客戶化的方法來滿足營(yíng)銷設(shè)計(jì)方案的要求，可以滿足客戶全方位、多層次的需求，延長(zhǎng)關(guān)系價(jià)值鏈，提高客戶的關(guān)系價(jià)值，形成“客戶驅(qū)動(dòng)”的業(yè)務(wù)流程，這是現(xiàn)代商業(yè)銀行生存和發(fā)展的唯一途徑。

4.充分利用信息技術(shù)。信息技術(shù)在商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理中具有極為重要的作用，它不僅能為銀行提供準(zhǔn)確及時(shí)和足夠的業(yè)務(wù)信息和管理信息，更能對(duì)信息進(jìn)行功能性的查詢、分析和決策建議。信息技術(shù)包括：互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能等，它可以體現(xiàn)包含客戶關(guān)懷和客戶滿意等內(nèi)容的金融營(yíng)銷管理思想。信息技術(shù)應(yīng)用于客戶關(guān)系管理在國(guó)外的銀行業(yè)十分廣泛，而國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ＣＲＭ軟件的銀行業(yè)還較為鮮見。首先，通過信息技術(shù)可建立詳盡的客戶信息，對(duì)信貸、會(huì)計(jì)、國(guó)際業(yè)務(wù)等專業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、完善，以滿足銀行對(duì)客戶的服務(wù)和營(yíng)銷；其次，完善的信息技術(shù)的運(yùn)用可針對(duì)客戶進(jìn)行市場(chǎng)分析、客戶滿意度跟蹤調(diào)查、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析等，從而確定應(yīng)采取的針對(duì)性措施；第三，信息技術(shù)可提供有效快捷的績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)來對(duì)業(yè)務(wù)、部門等方面進(jìn)行評(píng)估，推動(dòng)及支持業(yè)務(wù)流程緊緊圍繞著\"以客戶為中心”這一主題來實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和信息化；最后，建立數(shù)據(jù)庫，發(fā)揮客戶管理的最大效益。

在利用信息技術(shù)為商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理服務(wù)時(shí)，必須以數(shù)據(jù)庫等先進(jìn)技術(shù)平臺(tái)和工具建設(shè)為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)庫是支持管理決策過程的、面向主題的、集成的、隨時(shí)間而變的、持久的數(shù)據(jù)集合，是當(dāng)前信息管理技術(shù)的主流。客戶數(shù)據(jù)庫的價(jià)值所在，實(shí)際上也是客戶關(guān)系管理的價(jià)值所在。在數(shù)據(jù)庫的建設(shè)中，應(yīng)注重以下幾個(gè)方面：一是數(shù)據(jù)信息的搜集和集成，成功地使用數(shù)據(jù)信息進(jìn)行搜集是客戶關(guān)系管理的重要步驟。二是確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量，要及時(shí)對(duì)來自不同信息源的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配、合并和整理，切實(shí)提高搜集和集成數(shù)據(jù)的質(zhì)量。三是統(tǒng)一共享數(shù)據(jù)庫。把市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)中心的信息連接起來，從而開展更準(zhǔn)確、更有利的業(yè)務(wù)營(yíng)銷活動(dòng)，以發(fā)揮最大的效益。此外，應(yīng)當(dāng)重視將數(shù)據(jù)庫與綜合性業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)的結(jié)合應(yīng)用問題，建立全行統(tǒng)一的中央數(shù)據(jù)庫，不斷提高銀行的綜合效益。

5．建立完善績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制。一個(gè)清晰而富有生機(jī)的組織架構(gòu)和客戶經(jīng)理隊(duì)伍離不開透明的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和有力的激勵(lì)機(jī)制，只有這樣，部門功效和客戶經(jīng)理潛力才能充分發(fā)揮出來。因此，要把客戶拓展和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為考核的主要指標(biāo)，與該部門費(fèi)用直接掛鉤；要把客戶經(jīng)理的實(shí)際業(yè)績(jī)作為依據(jù)，實(shí)行等級(jí)動(dòng)態(tài)管理和考核，做到權(quán)責(zé)結(jié)合、有賞有罰、有據(jù)可查、有動(dòng)力、有信心，并能提升自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)際能力。

綜上所述，客戶關(guān)系管理應(yīng)該是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效評(píng)估、組織架構(gòu)和信息技術(shù)的綜合體現(xiàn)。成功實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)新的以客戶為中心的商業(yè)模式，通過集成前臺(tái)和后臺(tái)的資源，建立、維持客戶關(guān)系，使客戶、競(jìng)爭(zhēng)、品牌等要素協(xié)調(diào)運(yùn)作并實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化，可以提高銀行的運(yùn)作效率，促進(jìn)最終經(jīng)營(yíng)效果的提高，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

1．李淑云.國(guó)有商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理探討［J］.海南金融，2003（6）

2．劉志剛.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代銀行客戶關(guān)系管理及其實(shí)施［J］.金融論壇 ，2002（9）

3．莊毓敏.商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)營(yíng)［M］.北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005

4．羅納德.S.史威福特.楊東龍等譯.客戶關(guān)系管理［M］.北京:中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2000

（作者單位：湖北教育學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系 湖北武漢 430205）

（責(zé)編：紀(jì)毅）