我國人力資源管理模式探析

摘 要：文章在對美國和日本的人力資源管理模式的利弊進行比較分析的基礎上，結合我國人力資源管理模式的特點，對完善我國人力資源的模式提出完善的建議。

關鍵詞:人力資源管理模式 比較分析 建議

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2007)10-288-02

當今世界正處在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代。在這場競爭和挑戰面前，誰能把握21世紀的教育與人力資源管理，誰就能在21世紀處于主動和領先地位。美國、日本等發達國家人力資源管理模式由于各自在本國取得的卓越成功而倍受矚目。本文在對美國和日本的人力資源管理模式的利弊進行比較分析的基礎上，結合我國人力資源管理模式的特點，對完善我國人力資源的模式提出完善的建議。

一、國際經驗

美國和日本作為經濟大國，在人力資源管理模式上，具有各自的特點。在雇傭制度方面，日本企業的雇傭制度是“終身雇傭”，而美國企業采用“短期雇傭”。終身雇傭對企業的發展有穩定作用，企業對人力資本投資不浪費資源，容易形成團隊精神，但造成勞動力市場不發達。短期雇傭有利于企業選擇各種滿意的人才，改變企業的知識結構；企業在危機中可隨時解雇員工，減輕負擔，但企業職工穩定性差，員工對企業的忠誠度低，企業人力資本投資容易流失，對企業造成一定的損失。在晉升和激勵機制方面，日本企業的晉升、長工資和提拔干部都要論資排輩，采取“年功序列”制，工資和貢獻不相符。而美國企業是按照學歷和能力來晉升提拔干部，工資和能力相符合。論資排輩壓制員工的積極性，不利于發揮個人才能；論學歷和能力，對企業的知識結構、企業知識創新起到了推動作用。日本企業的激勵方式是多種形式的、全方位的，有利于激發員工的積極性和忠誠度。而美國企業以物質激勵為主導，精神鼓勵為輔的形式，能吸引人才，但沒有忠誠可言。在勞資關系方面，日本企業的勞資關系是一種命運共同體的關系，上下級和睦相處，員工把企業當成自己的家。而美國企業的勞資關系恰恰相反，是一種對抗的關系。由于短期雇傭，員工沒有家的感覺，工作只是為了工資，而且常常由于對工資不滿而對上級產生不滿情緒。日本企業的勞資關系有利于調動員工的積極性，有利于企業的發展。美國企業的勞資關系不利調動整體員工的積極性，而且形成的隱性知識容易被競爭對手模仿以及無形資產容易流失。在管理模式方面，日本企業人力資源管理模式的突出特點是全體員工參加企業的管理，決策形式是自上而下再自下而上，被稱為“人本主義的管理”。美國企業人力資源管理模式的特征是權威主義的管理，決策形式是自上而下，被稱為理性管理。人本主義管理重視發揮廣大員工的聰明才智，執行速度快，但決策時間長，出現問題有集體負責。理性管理靠決策者的知識和智慧，決策過程快，但往往在執行過程中產生障礙，執行速度較慢，出現問題由決策者個人負責。

二、我國人力資源管理的現狀和特點

我國有些企業是引進了歐美的管理模式，一整套招聘、面試、績效考核體系。有些企業則采用了日本的模式，培養企業的文化與團隊精神。但在執行過程中，企業卻遇到了許多困難，種種模式都難以得到執行。究其原因那就是歐美與日本的管理模式不符合現階段中國企業的國情，產生水土不服的不良反應。

與美國人力資源管理的模式比較，我國人力資源的管理有以下特點：一是我國的市場機制不健全，勞動力市場流通還受到許多限制。如戶籍制度、還有如結婚、子女就讀等方面都有地域限制。最主要的還是中國人觀念上的故土情結與根的觀念，使中國人才的流動局限于某一個地域，得不到充分雙向選擇。二是人力資源管理上，講求人情味，人際關系復雜。這是管理制度得不到執行的最主要原因。有許多公司都建有一套完整的績效考核制度，但這些考核都形同虛設，因為大家在自評、互評，填卷時反映的都不是真實情況，反映不出任何問題。三是人力資源使用上，論資排輩。中國企業的工資、獎金都與資力與學歷掛鉤，只有很少部分與績效掛鉤，使企業出現干多干少一個樣，干一天混一天，不求有功但求無過的等狀況。而且中國企業看重的不是員工的創造性與開拓性，而是員工的附屬性與服從性。四是人力資源激勵上，不患貧而患不均。公司員工要求平等待遇。在物質激勵上因為中國企業都處于成長階段還不能完全滿足員工要求。在精神激勵上，隨著打破國有企業的鐵飯碗，以廠為家，效忠企業的思想已成黃歷。員工更看重是企業能給我多少，看重的是眼前利益。

我國實行日本模式也存在的困難：一是人力資源配置上，中國企業現在還處于初級階段，許多企業都把眼光放在短期利益的獲取上，還未將人才的培養放在重要位置。員工的培訓費在公司管理費用中所占比例少之又少。加上現在員工流動的頻繁，更加重了企業對員工培訓的顧慮。二是人力資源管理上，中國人一直缺乏抱成一團的團結精神。雖然中國企業也提倡人情管理與情感管理。但還只保持在講面子，講義氣的階段，沒有將情感管理與企業的文化融為一體。企業也沒有將員工的人生價值與企業的目標納入同一軌道。三是人力資源使用上，講資歷、講關系。更多地取決于領導的一已之感與片面之詞。領導說行就行，領導說行就不行，沒有全方面的客觀的考評。四是人力資源激勵上，在物質激勵的同時也講求精神激勵。但物質激勵缺管，精神激勵也不能激發員工安全感與歸屬感，而使企業員工各自為政，互相猜忌。企業不關心員工利益，員工也缺乏企業榮譽感與主人翁精神。

三、完善我國人力資源管理模式的建議

單采取國外某一管理模式很難在中國企業推行，我國應建立符合中國企業當前實際的管理模式。我國人力資源管理與發展總體上沒有徹底走出傳統人事管理的老路。人力資源管理觀念落后，沒有建立起符合現代企業制度要求的企業家選拔制度，未建立起符合現代企業制度要求的激勵機制，對人力資源的資金投入嚴重不足，企業內部人力資源結構不合理、配置不科學，缺乏必要的流動。推進人力資源開發和管理的技術和方法的進步，關鍵在于觀念的轉變，引進和消化發達國家的現代人力資源管理的一整套理念、技術和方法、走國際化的道路。

樹立以人為本的人力資源管理觀念。我國企業要生存要發展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。借鑒日本企業“經營在于用人”的人力資源管理思想，樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念，將企業中所有成員都看作待開發的資源。挖掘人的潛力，鼓勵全體人員參與管理。同時，重視職業培訓和技術培訓。增加教育投資，不斷提高職工人力資本的存量和綜合素質。在工作中充分考慮到員工的成長和價值，使員工的利益得以最充分的體現。

完善企業用人機制與競爭機制。崗位配置上要學習美國主張的“先有事后有人”“人要適崗”的觀念。通過明確而詳細地記載職責范圍的職務分析書來建立和維持組織功能!配置職工時，采用競爭上崗、對號入座、人崗匹配的方法。企業還要建立干部能上能下、員工能進能出的靈活競爭機制。實行公開招聘、擇優錄取，按市場化的需要配備人員，使企業需要的人進得來，不需要的人走得去。搞活企業，提高效益，對在崗職工則要全面考核。采取末位淘汰制，引咎辭職制等辦法形成動態的用人機制。根據不同崗位、不同層次設計不同的用工期限和待遇，形成正常的流動機制，有效地促進人才流動。吸引高素質、高學歷人才，鼓勵創新，讓年富力強的員工脫穎而出。

科學合理的設計組織結構。按照組織結構服從于企業經營戰略的內在要求和現代企業流程再造原理，重新設計組織結構，建立起適應現行管理體制要求與管理水平和信息技術進步相適應的扁平式的管理體制。本著有利生產，提高效率、壓縮機構、強化服務的原則，進行業務重組，細化管理職責，創新微觀管理模式。在企業基層單位建立價值形態管理再造管理流程，使之創造出更佳經濟效益。

完善人力資源的激勵機制。通過制定激勵報酬計劃促使企業經營者和全體職工能夠實心實意地為企業工作。除一般工資福利外，對科技人才特別是急需的高科技人才可實行股權共享有助于吸引和留住高層次人才。通過員工掌股和管理者的股票期權制度把員工和企業的長遠利益結合起來，針對不同人員的不同需求，采用不同的激勵措施。例如科技人才對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求，企業應創造機會和條件保證他們有施展才華的舞臺。企業應正確運用感情激勵培育職工對企業的忠誠和信任，企業建立因能力差異而引起職工的收入和地位差異的管理機制，激勵職工自我完善，從而形成一種良性循環。

建立科學客觀的考核評價機制。我國的國有企業大多已建立了以員工業績考核為主體的員工考核體系，但進一步健全完善現有的考核辦法，逐步形成制度化、科學化、實用性強、適應企業特點的考核評價機制，仍然是企業人力資源管理工作的重點內容之一。一是在考核指標的設計上，對員工以及管理者的考核一般應包含三個方面：工作態度、工作能力和工作業績。應該按照合理的權重來設計三方面的考核指標。另外，考核指標應該緊密結合公司的發展策略，平衡好長期性指標與短期性指標、績效指標與技能指標之間的關系，使考核更完善、更科學；二是考核方式上定性和定量相結合，增強考核的可操作性和準確性；三是讓考核結果與員工個人利益密切相關，以實現對員工的激勵和約束；四是逐步從績效考核發展到績效管理，由強調考核本身變為強調以管理為中心、以績效提高為目標。

加大人力資源投資力度。人力資源是通過投資來實現。重視人力投資，提高人力投資效用，就會使人力資源存量持續增加，從而提高勞動效率，促進人的潛能的最大發揮。目前就國企而言，強化人力資源投資必須從戰略發展高度出發，制定長遠的職工培訓規劃鼓勵學習的政策\"創造良好的再教育環境。

參考文獻：

1.楊瑞建等.美日人力資源管理比較及對我國的借鑒.山東冶金，2005(2)

2.劉善仕等.西方最佳人力資源管理模式研究.外國經濟與管理，2005(3)

3.吳秀蓮.解析人力資源管理范式的演進邏輯：一個資本構成的視角.經濟問題探索，2007(3)

（作者單位：河南中醫學院第一附屬醫院 河南鄭州 450000）

（責編：賈偉）