臺灣出版產業結構出了什么問題？

編者按：蘇拾平作為臺灣資深出版人，對臺灣出版業近年的衰退有著自己深刻的體會與看法，本刊10月上旬刊，其對臺灣目前出版業的發展狀況做了介紹，本期將進一步探討出版產業各種結賬制度的演變過程與未來的愿望。

月結制受到挑戰

王思迅：臺灣之前推行的月結制是在什么情況下開始受到挑戰呢？

蘇拾平：月結制面臨調整，原因來自兩方面。一方面是供不應求的情況已經改變了。我感覺大約是在1995年前后，因為新書種類每年都大幅增長，而書店的銷售并沒有等量的增加，這就讓原有的賣方市場處于不平衡狀態。第二是銷售率下降。原先新書第一個月都可以有三成的銷售率，后來慢慢下降，到2000年后，甚至平均都在兩成左右，這兩年則更低僅有一成。這樣必然會引起一連串的書店效應。

假設書店進某新書十本，在過去，他第一個月可賣掉三本，通常書店的反應是設想此書在三五個月內可賣八九本，所以他只會退貨一本或兩本。之后書種多了，第一個月只能賣兩本，雖然只下降一本，但書店會設想此書未來三五個月只能賣五本，所以退貨會高達五本。這表示，雖然銷售只下降30%，但退書會增加近三倍。于是每月的退書動作就成為書店很重要也很忙碌的工作。

這種退貨比例的倍數增加，其實是結構面的問題，但也因此反映了銷售的衰退。影響所及，一個是出版社的庫存壓力大幅增加，一個是弱化書店的長期銷售能力，第三則是經銷商每月下旬就全力忙于服務書店的退貨，各種查補機制就停頓了。

另一方面，書店的平臺有限，但書種不斷增長，于是每本新書平均可以分配到平臺的時間就縮短了。受影響的當然不是暢銷書，也不會是很難賣的書，而是中間型的書。

情況再進一步惡劣時，書店的大量退貨都集中在前一個月的月底，但經銷商理貨后退給出版社則已在隔月之初，或者書店有意要退，但還來不及在月底打包讓經銷商帶走，經銷商也會希望退貨記入這個月的賬。換句話說，經銷商每月跟出版社結賬時都要承擔一個月大量退貨金額的利息。這在過去退貨率不高時都不成問題，但退貨率大幅提高后，大家都無法承擔了。于是，經銷商需要補救措施來減少資金周轉的壓力，于是開始跟出版社要求保留款等。

保留款的意思是，出版社發新書給經銷商時，只能拿到六七成的貨款，其它三四成則暫時保留不結。何時才結保留款呢？通常會約定兩三個月以后，但等到那時，也開始有退貨了，經銷商可以將貨退給出版社，若退貨超過三成，那也等于不必結。

王思迅：我知道很多中小型出版社對保留款制度怨聲載道，無論是用成數保留或定額保留都讓他們感到很困難。例如保留四成，加上經銷商的折扣，新書出貨時出版社只能拿到定價的三成貨款，這很可能已經低于出版社的直接成本，等于一出貨就賠錢。難道沒有別的辦法嗎？

蘇拾平：保留款并非唯一的解決辦法。習慣上，出版社發貨給經銷商，當然沒有再付錢給經銷商的道理，但現在退貨很多，如果出版社出貨不穩定，有時多有時少，那就很可能出現退貨大于出貨的情況。那怎么辦呢？出版社會付錢給經銷商嗎？不會，這些只能先掛在賬上。這也增加了經銷商的風險以及資金周轉壓力，于是保留款就勢在必行。

交易雙方除了成數保留外，還有定額保留，也就是依據雙方的年營業額設定保留金額。例如年營業額2000萬元新臺幣，那就設定200萬以內不結賬，超過的部分才結。這種方法作賬更容易。

但保留可以有很多種，早期一些出版社跟農學社往來時，曾采用“庫存額設定保留”的辦法，我覺得這個辦法應該是比較理想的保留方式。庫存保留的意思是說，在經銷商的倉庫存書暫不結賬，等其發貨給書店以后再結。而書店的退貨也只要進到經銷商的倉庫就等同退貨給出版社。換句話說，就是把經銷商的倉庫視為出版社的延伸倉庫。這樣經銷商就不必急著把書店退回的書再退給出版社，因為只要進了他的倉庫，他就沒有跟出版社之間的結賬壓力，自然也降低了他的周轉壓力。當然，這個方法的前提是經銷商的庫存賬必須很清楚，而且必須讓出版社知道。

過去，經銷商為了降低結賬壓力，會趕在月底把書退給出版社，然后下個月初又向出版社進同樣的書，這種“大進大退”的現象都是為了財務和票期的考慮而扭曲發行的意義。若用庫存保留的方法則可避免。

有些人覺得庫存保留比較麻煩，因為每月都要看庫存的變動。經銷商的庫存有增加，保留就增加，減少則保留也減少。這等于是一種浮動的保留。

在月結的情形下，因為一本書真的要完全退干凈，恐怕都需要五六個月，這當中的時間差對出版社有利。如果出版社過度操作這三四個月的票期時間差，就會造成“以書養書”的狀況。長期以往，他對讀者的反應就會麻痹。經銷商長期使用跟實際銷售數字無關的進退貨月結方式，也無法掌握銷售數字。雖然可以用樣本式的市場調節做補充，但基本上實銷還是與結賬無關。如此也會讓出版社過度相信出貨而忽視實銷。這就是我常說的“只知發行不知銷售”現象。

面對讀者閱讀的改變，如果出版上、中、下游都只考慮自己，那就會一片混亂。書店想著退貨和延賬，經銷商想著保留款，出版社想著以書養書，這樣必然是惡性循環，越演越烈。但很多制度沿襲已久，要打掉重來是不可能的，只能做調整。我認為庫存保留的方式比較好，這主要也是考慮到原有制度的穩定性，以及整個產業鏈的合理關系，并不是只站在出版社的立場。

銷結制的產生

王思迅：我知道金石堂連鎖書店目前是好幾種制度同時使用，有的月結，有的銷結，條件和狀況都不同。但我很好奇，銷結制是在怎樣的情形下發展出來的？又為什么會引起經銷商的群起圍攻？

蘇拾平：其實，銷結制就是保留款的進一步演變。連鎖書店因為對銷售數字的掌握比較好，所以可以用來作為結賬的基礎。其實在庫存保留制的基礎上，把金石堂的后場想成是一個擁有100家書店發行點的經銷商，事情就比較容易厘清。我的想法是，如果金石堂能把各店的實銷和存書，以及后場的庫存等數據，清楚地讓出版社知道，那他以實銷來結賬也就等于庫存保留制了。

對一個出版人來說，能直接面對銷售數據，這是非常重要而有價值的。所以我很贊成連鎖書店的Ｂ to Ｂ情報系統，雖然它的收費方式不是很理想。如果因為制度的關系，讓出版社對讀者的感受遲鈍，我反而覺得那才是不好的制度。也許金石堂的銷售信息還不夠完整透明，也許有些配套措施沒做好，但就銷結制度來說并沒有錯。但為什么銷結制還是讓金石堂成為眾矢之的呢？我想是經銷商把其它跟銷結制無關的事情也算到這個制度的頭上吧！例如說金石堂的折扣較低、票期太長，或者延票或延賬的情況太頻繁等等。這些是交易雙方強弱勢或有無按合約履行問題，并不是制度的問題，我覺得應該分開討論。

目前，連鎖書店的新書每月平均銷售率不到一成，這是很可怕的數字，任何書店都無法以此支持原來的月結制。某些出版社因為暢銷書多，銷售率很好，或仍可以維持原來舊制，但普遍來說，增加保留及銷結恐怕是無法避免的。

目前，誠品書店雖仍維持月結，可是他必須同時采用某些措施維持月結的合理性。例如，他會要求采購新書的前兩周銷售率要達到一定比例，例如兩成或三成。當然，這會讓采購人員很辛苦，常常飽受檢討。這個數字是經過計算的，不這樣便無法支撐月結制度。當然這會使采購出版社新書的數量大受局限，新書曝光率降低，讓讀者發現的機會就更少了。

經銷商、連鎖書店功能重復的影響

王思迅：如果金石堂也可以視為一個經銷商，那其它經銷商又發貨給他，這不就是經銷商跟經銷商做生意嗎？這會不會有疊床架屋的情況？不過我曾問過誠品為何不直接跟某些出版社直往呢？其實誠品也愿意。可是有些出版社卻不愿意，因為他們跟經銷商不單單只有發行的業務關系，還有人情的因素和財務上的周轉關系。所以這個問題看來也很復雜。

蘇拾平：沒錯，經銷商和連鎖書店的功能的確是重復的。既然重復，那就只是轉發，出版社連報送書都是自己來，經銷商自然就失去談判能力。就目前來看，我覺得中小型出版社，除了某些無法每月出書的以外，都應該跳過經銷商直接跟大型連鎖書店往來。這樣中間會省去一個環節的費用，可以讓產業鏈的運作更加順暢。至于和經銷商的財務或票務關系，這我們說不上話，也不該評論。不過這次凌域事件，往來出版社受傷很重，看來也是財務或票務關系所致，所以出版社在這方面還是謹慎一點比較好。

對這次經銷商連手跟金石堂停止往來，我認為并不是一件壞事。我的意思是說，如果經銷商打定主意不往來，而讓出版社自己選擇是否跟金石堂直接來往，那這種功能重復的問題就解決了。當然這也意味著出版社必須自己面對連鎖書店的強勢要求。

王思迅：意思是說，在這一次爆發的抵制中，金石堂需要調整的可能偏向于延票延賬的問題，而在產業鏈功能上需要調整的，反而是經銷商這一方？

蘇拾平：可以這樣說，我想經銷商不該再做轉發的業務了。因為轉發的風險最高，轉來轉去，最終還是要回到出版社。我一直說發行要“三轉變兩轉”，也就是過去出版社發給總經銷，總經銷再發給中盤，中盤再發給書店的作法，今后應該減少一轉，由出版社發給連鎖書店和幾個有獨家代理權的地區經銷商，再由經銷商直接發到書店或其它通路。過去書店銷售率不錯，可以經得起三轉，如今的銷售率下滑，已經支撐不起這種功能重復的轉發了。

在這變化中，總經銷的轉發業務會受到打擊，而出版社的規模若無法以兩轉運作，可能也會很辛苦。而個人出版社因條件特殊，則可另當別論。

我想未來經銷商應該朝兩個方面發展：一個是地區型經銷商，一個是專業型的經銷商。

書業如何應對M型化

王思迅：是不是因為讀者Ｍ型化，或者說兩極化，造成書店、經銷商和出版社大都要Ｍ型化。要不就經營銷售率比較高的大眾暢銷書，要不就經營有社群基礎的類型書。而那些屬于中間型的，沒有鮮明特色的，都會面臨困難？前幾天我也聽詹宏志說起，他覺得未來以社群關系為基礎的同好閱讀，或者類型閱讀越來越重要。

蘇拾平：的確是這樣。因為我們的書店同構型太高，大家什么書都賣，所以都在紅海競爭。如果有一家書店，以旅行為主題，他又有網站或博客做社群經營的支撐。如果這樣的主題書店或社群書店多了，能不能有擅長服務這些書店的專業經銷商出現呢？我想這也是可能的。

當然，能否成為現實還有待觀察。不過有一些現象倒是可以確定的。例如金石堂某一些店，如果不要賣全部種類的書，而只做其比較擅長的，例如以商業類書為主，輔助以大眾暢銷書，我相信他的壓力會小很多，平均銷售率也會提高很多。同樣的，誠品也可以如此，選擇較擅長的書種來做，而不是采取平均主義，每一家店什么書都進。

王思迅：如果能這樣，那書店就有很多形式、很多花樣可以玩了。

蘇拾平：不但如此，連鎖書店也可以Ｍ型化的來對待不同種類圖書的結賬方式。例如專門經營大眾暢銷書的，因為銷售率不錯，其實也不必改銷結制了。而某些專業書或社群的類型書，書店知道這是有讀者基礎的，但需要較多的時間陳列，那他甚至可以用買斷的方式來降低折扣。Ｍ型最大的意義不在兩極化，而在于不要平均主義。因為過度的平均反而增加成本。

王思迅：出版以外的行業似乎很難想象，一種結賬制度竟然會對整個產業有這么大的影響。好像每個環節的行為都出于各種形式的資金周轉壓力，例如庫存壓力，支票票期，進出賬的資金時間差等等，這些難道不能用正常的金融管道來解決嗎？

蘇拾平：臺灣出版業者很少跟銀行等金融體系打交道，這當然有其歷史的因素。早期供不應求的情形下，自己解決資金的問題是合理的，但現在供過于求，這一問題就很嚴重。 我覺得出版業應認真考慮企業化經營的重要性。因為只有企業化才能把經驗跟資源累積在組織內部，而也只有企業化才能夠跟社會的金融系統接軌。出版業除了支票以外，很少跟銀行打交道。為什么呢？因為跟銀行借不到錢。為何借不到？原因有幾個。一個是銀行對出版行業不了解，對出版庫存的意義不清楚，不知這到底是資產還是負債。第二是出版社的賬目不清楚，很多使用兩套帳的情形。如果企業化以后，說不定連應收賬款都可以貸到款。 例如最近大家抱怨金石堂的銷結制，讓出貨收不到款，這有解決辦法嗎？有的。銀行對即使賬目清楚的出版社庫存還是不敢貸款，因為他對庫存的性質無法評估，這時便需要第三方的擔保，讓銀行確認這些庫存的價值。如果書在金石堂還沒完成銷售，未賣出的部分可以由金石堂的報表數字評估其價值，向銀行貸款。 我想出版要先企業化、專業化，然后才是策略化。至于策略化則可以各顯神通。有人經營社群，有人經營類型出版，甚至在大陸尋找合作機會，擴大市場的支撐等等，只要能建立擁有相對優勢，可長期工作的模式都是好的。

王思迅：如果從企業經營的角度來看，你覺得面對這樣的環境，未來的經營者要特別注意什么？

蘇拾平：我覺得經營應該是一個預先的行為。也就是對未來三個月或半年，甚至一年后將發生的事，能預先做出分析和找出對策，而不是落后于現實，補救式的做調整。

例如我觀察目前臺灣最大的五到八家綜合型出版社，在這一波的變化中都不會有問題，因為我知道他們的營業額中，最大比例的部分都是暢銷書，而暢銷書的銷售率是不會有問題的，所以影響必然很小。但過去有人提出“次暢銷書”的概念，這類書反而是這次改變中受影響最大的，而且未來只會更壞。于是我便把這一想法告訴編輯，讓他們要調整書籍的屬性，甚至某些書必須忍痛犧牲預付版稅，放棄出版。這都是這個階段出版經營者應該做出的選擇。

未來出版業上中下游都必須對讀者的變化做出選擇。但這不是說出版社只能做銷售率較高的大眾暢銷書，如果一個社會只有這種暢銷書，那會顯得很扁平，缺乏文化的縱深。經營的意義就是要去找到應對環境的策略，也就是要找到可以長期工作的營運邏輯，或者說就是business model。賺錢并不是出版經營的目的，獲利能夠支撐長期而持續的經營，才是他的目的。

──摘自蘇拾平的《文化創意產業的思考技術》