模仿網絡書店 媲美當當卓越價

龍之媒書店目前是中國最大的廣告專業書店，占有10%以上的市場份額，有7個直營店，去年開始致力于在網上的發展。鞋是不是合腳只有自己知道，為什么向網絡發展，就是因為龍之媒受到了網絡書店的沖擊。今年第一季度的營業額比去年同期下降了將近30%，我也做過一些調查，尤其這次最新實施的降價策略，我思考了很久，其中最主要的一個原因就是客戶都被網絡書店搶跑了。

打折是網絡書店殺手锏

網絡時代已經來臨，毋庸置疑，不可逆轉，只有順應。其實我對網絡還是挺敏感的， 1997年就創辦了中國第一個廣告專業的行業網站，只不過當時沒太想明白，做了一年多之后關掉了。從1999年書店就有自己的網站，在網上賣書，或者叫網上書店。但是今天再回過頭來看，其實那個時候不能叫網絡書店，為什么呢？打折是網絡書店的特性，從亞馬遜誕生之初就給網絡書店制定了行規，那就是低價。嚴格意義上講，不降價的網上書店，就只是一個網上書目，一個信息溝通渠道。

中國沒有出現超級連鎖店是中小書店的幸運，美國出現的連鎖書店才是致使很多書店尤其是中小型書店倒閉的真正原因。中國沒有出現，我認為未來也不會出現，這是在中國生存的小書店的幸運，網絡給了我們和超級書店一樣的生存空間和機會。

網絡書店探索了一個很成熟的模式，讓我們能夠迅速地模仿。雖然搶走了傳統書店的客戶，但應該感謝他們的真實提醒，就是社會變了，消費者變了，消費者的消費習慣和信息接受習慣已經變了。當當網總裁李國慶談到他們2006年有70%的營業額是在北京、上海、廣州三個城市實現的，這就回答了龍之媒營業額都跑到哪兒去了。

讀者為什么會跑當當去，低價是非常重要的一個原因，第二個原因就是當當的全品種策略非常成功。過去龍之媒的品種跟當當的差別率可以達到百分之七八十，也就是說我的書當當基本上都沒有，所以無所謂，他打他的折，因為品種不同。但是去年當當開始實行全品種策略，就是不管你是什么書，反正出版社有多少種書，他全部都有，都賣，一下子跟我的品種重合率變得極高。

模仿中探索

2006年龍之媒開始致力于在網上的發展，開始以銷售為目標，當年銷售額占到總量的5%、6%左右，今年發展到10%，但是今年的網下實體店一定是比去年下降的。按我的預期，最好地面店銷售額不變，增長來源于網店。

要拉動書店的銷售，首先要解決書刊試閱讀的問題，實際上解決這個問題，原因并不是來源于其他網絡書店的壓力，是來自于對顧客體驗的一種研究。現在在大城市來書店的時間成本、交通成本越來越高，讀者來書店其實是越來越不方便的。我們有兩種應對措施，第一采取各種促銷辦法吸引他來書店，第二適應他不方便來書店的消費變化。適應讀者來書店不方便的消費變化，就是把書做試閱讀，掃描幾十頁供大家翻看。其實他買書的購買決策，無外乎就是翻翻封面、logo、再翻幾頁，最后就決定是否買這本書，所以我們想把他不方便來店的這一點解決。另外就是適應顧客對專業圖書的一個特征，因為他必須看到這個圖書才能決定。他來店不方便，其實降低了這種交易機會，如果讓他不來店也能夠閱覽，就可以解決這個問題。

第二，打折怎么打呢？我們提出的口號叫媲美當當卓越價，跟當當卓越的價格差控制在10%以內，最好在5%左右，還能把顧客爭取來，超過10個點，肯定沒戲。龍之媒過去給別人的印象是專業、服務好、就是貴，這是過去的品牌印象，我覺得要把這個品牌印象給改了，要加上龍之媒也是便宜，而且和當當卓越一樣的便宜。

第三，通過網絡專業社區，比如博客、人才招聘、DIY的電子書、免費的電子書來吸引讀者。還可以增加Web2.0的互動性和內容，建立專業社區，增加我們的聚合力。龍之媒充分融入網絡書店，去淘寶網開店，去豆瓣網建小組，在新浪和許多其他網站開博客，介紹RSS訂閱的功能。

讀者愿意給你錢，書店就能存活；不喜歡、不愿意給你錢，書店就不能存活。網絡時代，書店提供的所有的網絡體驗就是要適應個性化時代的來臨，適應顧客的需求，先生存下來，再談發展。