２．０時代的圖書經銷商贏利模式

隨著市場的轉化，出版行業從原來的成長市場發展到現在的成熟市場，也就是從短缺經濟階段過渡到過剩經濟階段(1.0時代)，乃至豐饒經濟階段(2.0時代)。在新的時代，對消費需求的準確把控，是一個圖書中盤商得以健康發展的保障。

很多圖書經銷商并沒有意識到現在時代的變化，我們隨之需要調整的是整個經營模式。在這些人眼里，目前的圖書市場的萎縮是自然、暫時的，他們被動地盼望市場回暖的一天。事實上，不對自身經營模式進行改造，只是進行局部的零敲碎打——或者擴大庫房面積，或者加幾個人手，或者上局域網等等，是無法改變利潤微薄的局面。我們面對的是圖書品類極度豐富，消費者的選擇趨于多樣化、個性化的市場，如果還是按照以前的模式運營，只能造成一部分圖書動銷，大部分圖書退貨的局面，其結果是，我們在經營過程中耗費了極大的流通成本，對于中盤商來說，流通成本的增加，對其凈利潤的削弱，有時候是致命的。

1.觀念刷新：不做溫水中的青蛙

在2.0時代，首先要改變的是觀念，我們面臨的是市場階段的轉化，而不是一個行業常規的起伏，現在是轉變經營模式的時候了，如果還是按照現在的模式繼續“優化”下去，只會加速企業的窘境。

2.明確定位：選擇角色勝于選擇品種

現在做圖書批銷已經不能只是商品的倒進倒出了，這樣簡單操作的結果，就是利潤空間只是買進賣出的差價，隨著經營成本的提升和批銷折扣的降低，這種差價顯然是不斷降低的。因此，企業應該根據自身的能力和資源，來確定新定位，現代的中盤商，有做前向一體化，進入零售環節，有做后向一體化，進入出版環節，而有的是把自己的服務功能加強，成為下游分銷商的經營顧問和服務提供商。這樣做就是要在價值的傳遞過程中，不斷加強自己的價值分割能力，從價值鏈中得到更多的利潤。當然，能做哪些，不能做哪些，必須實事求是，不能盲目擴張，拔苗助長。物流配送能力較強的，就可以強化自己的物流服務功能；營銷能力強的，就可以為下游提供商品采購、店面經營指導的服務；有零售經驗的，可以開店，實現業務拓展……總之，定位并不只在于經營什么圖書類別，而要有戰略性的定位，使企業具有利潤拓展的想像空間。

3.營銷提升：兩條腿走路更健康

通常圖書經銷商重采購，輕銷售，進了一堆貨，而如何把這些貨在銷售網點有效設置、如何向下游零售店進行推廣，做得還太少。自認為重點的就往所有店一鋪，不怎樣的就放在門市，哪個店看上了就拿點。而且很多公司的銷售人員就是批銷店員，對下游零售店的了解基本限于進貨情況或者平時的溝通，既缺乏零售經驗，又缺乏對下游客戶的實質性了解，更不用說對其進貨的指導了。

4.客戶忠誠：授人以魚不如授人以漁

對于下游分銷商來說，圖書批發商只是單純地給予供貨支持，并不能綁定他們。一旦市場上有能提供更好的圖書、更好的折扣的供應商出現，他們立刻就會棄你而去。要提高客戶的粘著度，應該真正以客戶為中心，建立從外至內，從客戶到自身的業務模式，既能對客戶的商品需求迅速反應，及時供貨，又能對客戶的圖書結構、門店管理提供指導和幫助，并主導區域的圖書推廣活動。只有和客戶在各個環節、流程實現多頭鏈接，才能提高其轉移成本，使其無法擺脫你的服務，因為商品交易的轉移可以很快，但模式的調整則要困難得多。目前看到的，往往是經銷商對圖書一知半解，對門店經營更是只有聽零售店嘮叨的份，遑論為下游客戶提供人才培養、資本運營方面的咨詢了。所以說，目前大多數的圖書中盤還只能是批銷商，而不是真正意義上的經銷商。

5.員工發展：從業務型人才到管理型人才

多數圖書經銷商都已經發展到一定的規模，以前的夫妻店越來越少，進貨有采購主管，銷售有門店經理，似乎還蠻正規的。但許多經銷商還是很快就遇到了瓶頸，人多了，管理越來越難，煩了干脆就還是自己上。其實業務技巧的培養固然重要，而讓員工學會管理技能，使老板逐步脫離瑣事，把握公司戰略，是非常重要的。多數經銷商還只是在人員的業務技能上動腦筋，動不動就這考核那考核，忽略了管理能力的培養和考核，其結果自然就總是感覺招不到好的員工，卻不知真正的癥結在于自身。