戴爾之變

通過一系列的重組戰略和自我革新，昔日的PC冠軍意欲重新找回屬于自己的榮耀。

戴爾公司和國美電器的合作發布儀式選在了北京飯店的18層頂樓，這里視野廣闊，可以鳥瞰長安街和故宮、天安門等景觀。讓很多參會的人略感不適應的是，由于電梯只到17層，人們不得不再步行一層樓梯才能進入大會議廳。不過，這番小小的曲折倒正好折射出這樣一個道理：要想更上一層樓，有時候必須放棄“直接”的模式。

9月24日，戴爾公司全球消費者業務部市場營銷副總裁邁克爾·戴德邁(Hichael Tatelman)和國美電器常務副總裁王俊洲坐在了一起，兩人談笑之間仿佛熟稔已久的老朋友。他們的握手具有非同尋常的意義，它宣告了一項重大決定，戴爾將改變100％直銷的模式，準備通過國美進入中國PC零售市場。“從今年國慶節開始，大家就可以到國美的門店購買戴爾電腦了。”戴德邁說。

此舉翻開了戴爾中國新的一頁。自從創立以來，戴爾公司一直固執己見，認為PC銷售過程中一切中間環節都是不必要的浪費，為了達到低成本運作的目的，戴爾一直堅守直銷陣營不動搖，用戶必須通過電話或者互聯網來購買戴爾電腦。但時過境遷，如今，戴爾公司將這種觀點翻了個底朝天。

這一變化不僅發生在中國。今年早些時候，戴爾宣布進軍美國沃爾瑪3000多家零售店，這意味著戴爾放棄了單一直銷的運營模式。在日本和英國，戴爾則分別與Bic Camera、Carphone Warehouse這兩家零售巨頭結為合作伙伴。“我們是戴爾在全球的第四家分銷伙伴，也是中國唯一的一家。”國美公司王俊洲說。

打開分銷的大門僅僅是故事的一部分。自從年初正式宣布復出擔任CEO以來，公司創始人邁克爾戴爾親手主導了名為“戴爾2.0”的復興行動，從削減成本到重組產品線，從加強服務戰略到改變單一直銷模式，邁克爾·戴爾正試圖從各個方面重新激發這臺PC業超級戰車的旺盛斗志，以找回屬于自己的榮耀。

改弦更張

今年年初，由于公司業績增長趨于緩慢，并且丟掉了PC冠軍的頭銜，戴爾公司原CEO羅林斯被迫黯然下課，邁克爾·戴爾重掌帥印。當時業內爭論的焦點之一就是，戴爾是否會改變單一的直銷模式。在此之前，盡管多次面臨不利的局面，但戴爾公司上下一致認定，公司不會做出改變。

“直銷模式一直是戴爾公司的安身立命之本，除了邁克爾戴爾本人，公司內部沒有任何人能夠改變這一根深蒂固的模式。”戴爾中國一位高層經理對《互聯網周刊》說。

邁克爾·戴爾最終選擇了改變。原因很簡單，盡管互聯網和電話模式在很大程度上降低了交易成本，但也將部分顧客拒之門外，這些顧客習慣于到賣場看到商品實樣之后再做決定，尤其在中國這樣的發展中國家市場更是如此。

如何選擇渠道成為重中之重。為了繞開同惠普、聯想等勁敵的正面競爭，戴爾沒有去爭搶競爭過分激烈的IT渠道，而是取道3C賣場。相對于電腦城，3C賣場的優勢是資金和品牌，消費者在這里購物可以得到更強的安全感。王俊洲說：“2006年，我們的電腦銷量比上一年度增長了100％，尤其是筆記本電腦，增幅是200％。”根據雙方協議，戴爾將在10月初在國美電器的約50家主要城市門店開始銷售產品，并將把門店范圍擴大到國美全國除社區以外的700多家店面。

聯想對戴爾公司的這一變化表示了密切關注。聯想集團副總裁夏立對《互聯網周刊》說：“3C賣場的PC出貨量增長很快，但總量還是很小，聯想目前主要還是依靠傳統IT渠道。”聯想另外一位不愿透露姓名的高級經理則表示，“戴爾如果走傳統IT渠道基本沒戲，因為國內擅長做IT分銷的人才實際上很有限，他們更習慣于同聯想這樣的企業合作。”

選擇國美的戴爾依然避不開激烈競爭。雖然依舊以IT渠道為主，惠普、聯想等公司已經意識到了3C渠道的獨特優勢，并開始了規模性的試水，目前在國美內部，聯想銷量排名第一，惠普第二，戴爾公司必須從零開始，同老對手展開新一輪“面對面”的競逐。

這種模式的一大挑戰是，戴爾對于城鄉市場的覆蓋依然存在盲點。目前，國美在國內共擁有950家店面，覆蓋了210個城市，這些城市以大中城市為主，而在縣級市乃至鄉鎮，網點分布較少，這就在一定程度上制約了戴爾公司向更底層市場的滲透。在中國，大中城市的PC保有量已經日趨飽和，惠普、聯想、同方、海爾等公司已經將觸角伸向了潛力廣闊的農村市場，并形成了先發優勢，從2004年宣布進軍農村市場的聯想已經占據了該市場40％的份額。

對此，邁克爾·戴德邁和王俊洲給出的答案是：“兩家公司要共同成長。”意指戴爾公司要隨著國美門店的不斷增多來加強對底層市場的滲透。這樣無疑會使得戴爾公司在農村市場基本喪失主動權，最合理的解釋是：戴爾尚未將中國的農村市場作為重點來突破。

盡管如此，打開閘門的戴爾仍有望在短期內取得豐厚回報，它已經為此專門準備好了精良彈藥，包括多次獲得大獎的XPS筆記本電腦和高性能臺式機產品，高性價比依然是戴爾的優勢。消費者在國美的商場內，如果對多個品牌的電腦產品進行比較，很容易被同樣價格但配置更高的戴爾電腦所吸引——這就是賣場的優勢，它將更多的選擇權交給了消費者。

為了平衡直銷和分銷渠道之間的關系，戴爾在產品定價上實行了持平的策略，即用戶在戴爾網站上看到的產品定價，和國美店面里面看到的價格是一樣的。不過，這種如意算盤可能最終會落空，因為一向擅長價格戰的國美電器往往會違背生產廠商的意愿，對價格進行調整，戴爾將不得不面對這一中國本土家電廠商曾經遭遇的頭疼問題，來維持價格體系的穩定。

“變色”

在9月24日的發布會現場，當著國美高層和眾多媒體人員的面，邁克爾·戴德邁一直愛不釋手地拿著一部紅色筆記本，他問臺下的人：“它樣子很酷，不是么?”當得到肯定的回復之后，他滿意地點點頭。

戴爾似乎找到了取悅客戶的新方式，即嶄新的工業設計。在過去，包括戴爾、惠普等公司在內的歐美電腦廠商，一直秉承了實用為主、外形簡單的設計原則，同時尚元素很少沾邊，這同索尼、三星等日韓廠商的路線顯然大相徑庭。“戴爾以前只關注供貨鏈，但是蘋果電腦的成功提醒消費者，產品設計是絕對不能忽視的。戴爾能跳出目前困境的唯一辦法就是設計出吸引人眼球的產品來。”沃頓商學院管理學教授希爾蓋·內塔賽因說。

今年6月底，戴爾宣布了一項名為“Yours is here”的新消費市場營銷計劃，最顯著的變化是，戴爾的筆記本產品將變得更加色彩繽紛，而不再沿襲以前成不變的灰黑色設計。戴爾中國區聯合總裁閔易達解釋說：“戴爾‘變色’是出于對中國本土市場消費習慣的調查之上。據我們調查，中國消費者差不多有29％的人會選擇紅色，20％的人會選擇藍色。中國消費者的個性化需求已經成為一種潮流。”

彩色筆記本的推出，實際上是戴爾公司重塑消費業務的一個表現。邁克爾戴爾在上任之初就承認，消費業務的能力不足是戴爾敗給惠普公司的關鍵因素，公司在2005財年大幅縮減個人消費者業務是一個失誤，為此他重新組件了消費業務團隊，并下令加強工業設計。

重組消費業務絕非只是更改產品顏色這么簡單。為了更緊密地接觸消費者，戴爾公司的確需要對一成不變的直銷模式進行變革。按照通常邏輯，人們在網上愿意購買標準化的產品，而對于具有時尚元素的消費電腦，還是眼見為實更好一些。戴爾的做法是先開設了多家展示店，這些店面不負責最終的銷售，但是它吸引了人們的關注，對此感興趣的消費者可以上網去訂購。在不到一年的時間里，戴爾在中國的展示店增加到了9家，分布在7個城市，這些店面的開業大大促進了該地區的銷售，以重慶為例，在開設展示店之后的幾個月里，戴爾電腦的銷量比開設之前增長了超過100％。

分銷渠道的試水，則進一步加強了戴爾對消費者市場的信心。戴爾中國聯合總裁劉峻嶺對本刊記者說，戴爾在進入沃爾瑪的頭幾個星期里，“產品賣到了幾度斷貨”。

重塑消費者業務是戴爾產品線調整的一個重要方面，但這還不是全部。2007年7月，戴爾還推出了專門面向中小企業用戶的“Vostto”品牌，在此之前，戴爾一直將中小企業客戶當作家庭用戶對待，而在中小企業市場異軍突起的今天，這種策略讓競爭對手搶去了不少市場份額。在中國，聯想公司傾力打造的“揚天”品牌，已經占據了中國中小企業市場的40％份額。戴爾公司堅信，其品牌影響力和高性價比的產品將打動中小企業客戶。

不過，這種亡羊補牢的策略要想取得成功尚需時日。《華爾街日報》專欄作家Walter S.Mossberg說，戴爾的“Vostro”品牌電腦“沒有捆綁任何適合小型企業使用的軟件產品”，甚至也沒有安裝殺毒軟件，這使得它“還不足以贏得小型企業客戶的青睞”。戴爾公司承認，推出新產品只是第一步，今后將把這個品牌打造成服務于小型企業的主要產品系列。

無論如何，戴爾公司的種種努力還是引起了廣泛關注。從消費者業務到中小企業戰線，戴爾部表現出了對新市場機遇的極大渴望，這是重新出山的邁克爾戴爾最希望看到的情景。在今年7月的次會議上，英特爾中國區銷售總監StephanieHallford女士在談到戴爾時評價說：“我感覺戴爾公司今年充滿了活力。”

穩住顧客

戴爾公司之所以被惠普趕下王座，除了跟不上市場變化之外，其客戶服務也是為人詬病的短板。在客戶體驗變得越來越重要的時代，如何穩住顧客成為企業的一大挑戰。沃頓商學院的希格考教授認為，戴爾電腦最大的問題就是如何保證不斷擴大的客戶群對其的滿意度。邁克爾·戴爾顯然意識到了這一危險的苗頭，在上任之初他便提出，將“提升服務”作為“戴爾2.0”戰略的核心之一。

一系列措施隨之展開。為了改善客戶服務，戴爾公司絞盡腦汁想出了很多新招。短信保修就是其中的一個典型例子，客戶只需要通過手機發送短信到指定的號碼，戴爾的工程師就會在工作日的2小時內與客戶聯系，從而節省了在線等待時司。除此之外還有一項名為“DellConnect”的遠程在線服務，該功能在客戶機器出現故障的時候，由戴爾的技術人員來遠程訪問用戶系統，并幫助用戶解決問題。

受益于個人播客火爆帶來的靈感，戴爾在今年年初評設了企業博客“戴爾直通車”，這在PC業內還是破天荒的舉動。戴爾公司的初衷是通過博客與戴爾的客戶進行溝通，不過實際效果超出了公司預期，很多電腦愛好者、媒體人士和內部員工部開始長期關注這個頻道，從電腦使用技巧、新員工對工廠的看法，以及公司對最新事件的解釋，不一而足，戴爾為此聘請了一名華人在美國管理這個博客。

這些努力取得了一定的收獲。戴爾公司發言人稱，從年初至今，客戶對戴爾服務的滿意度已經上升到了90％以上，達到了歷史新高。但也有新的隱憂，比如在戴爾企業博客上，很多客戶抱怨說，他們購買的戴爾筆記本的彩色外殼噴漆效果不理想，這是在戴爾實施產品時尚多彩化之前不曾遇到的問題。

在戴爾公司加緊整頓的同時，對手的實力也在增長。惠普電腦已經今非昔比，該公司在新領袖赫德的帶領下效率大大提高，并保持了與零售商之間的良好合作關系，它還削減了產品售價，使其更加接近聯想等競爭對手，來帶動電腦銷售。眼下，惠普的優勢短期內看起來無法動搖。

其他的新威脅、勢力也在加速擴張。今年8月，來自中國臺灣的電腦生產商Acer公司宣布收購美國Gateway公司，收購案完成后，Acer將成為全球第三大電腦制造商。排名滑至第四的聯想集團也沒有松勁的跡象，根據今年第一財季的報告，聯想的利潤比上一年度同比增長了12.8倍，這驚人的數據表明該公司已經度過了并購IBM PCD以來最艱難的整合期。

公司人員不斷流失也是個令人頭疼的問題。在符標榜、阿梅里奧、麥大偉等原戴爾中國的高管先后離任之后，近期曝出消息，劉峻嶺也將離開戴爾中國聯合總裁的位置。這些人離職的原因盡管各不相同，但頻繁的高層變動顯然不利于公司的穩定，也由此引發了外界對戴爾內部文化魅力的質疑。

挑戰如此之多，這說明戴爾公司要奪回失去的冠軍寶座，還有相當長的一段路要走。邁克爾·戴爾需要掌握好很多平衡術——既要在邁出分銷腳步的同時，也要保持直銷法寶的魔力不喪失；一方面保證自己的威信不動搖，另一方面也要設法讓戴爾公司過于剛性的文化變得更加溫情脈脈一些。以讓更多的人心甘情愿地為了公司前途而努力工作，那么戴爾公司并非沒有勝券。