英國移動通信商Ｖｏｄａｆｏｎｅ的戰略探析

摘要：近年來，移動通信市場越來越受到人們的重視，3G浪潮在國內外風起云涌，一旦中國3G牌照發放，中國的移動通信市場乃至世界的移動通信市場，都將呈現一輪新的發展景象。作為移動運營商的領先者，英國移動通信商vodafone在全球市場的戰略取得了巨大成功。從戰略的角度對vodafone的全球戰略進行了初步的研究。

關鍵詞：vodafone；移動通信市場；全球戰略

中圖分類號：F203文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11013401

沃達豐始創于1984年，成立當時使用名稱Racal Telecom Limited（瑞卡爾電訊有限公司），為英國Racal Electronics Plc.（瑞卡爾電子有限責任公司）的付屬公司。在1988年10月，公司把百分之二十的股權售與公眾。1991年9月更加脫離其母公司瑞卡爾電子，成為一間獨立公司，并正式改名為Vodafone Group Plc.（沃達豐集團股份有限公司）1999年6月29日，在與AirTouch Communications， Inc.（AirTouch通訊公司）合并后，公司曾經改名為Vodafone AirTouch。但后來經過股東同意，于2000年7月28日回復本來名稱，即沃達豐集團股份有限公司。

沃達豐的戰略可以按照其領導人的不同來區分：

1根特時代的全球化戰略

1997年到2003年7月，沃達豐一直由克里斯托夫#8226;根特掌舵。他是一位成功的并購擴張主義者，甚至在任何一個競爭對手失敗的地方都能獲得成功。他把沃達豐從一個不知名的企業打造成了覆蓋26個國家，服務1.2億客戶的無線通信帝國。雖然用戶數量已被中國移動超越，但沃達豐的全球分布無與倫比。根特時代，沃達豐的經營模式和戰略可以總結為：在世界移動通信市場迅速增長的前提下，通過資本運作，購買和兼并國際移動通信服務企業，以實現迅速的國際擴張和占據國際移動服務市場，追求國際化和規模最大化。如果說1999年收購美國Airtouch公司成為Vodafone Airtouch公司，花費約560億美元的代價進軍美國市場是沃達豐公司在移動通信領域進行初次資本運作的話，那么2000年以2000億美元的“天價”收購德國Mannesmann公司，則是沃達豐公司走向瘋狂并購高潮的預演。2001-2002年的電信資本市場運作主要是沃達豐的天下，該公司不僅通過資本市場進行收購活動，而且還通過增持當地合資公司的份額成為當地主導運營商。瑞士移動通信公司、愛爾蘭Eircell公司、法國Cegetel電信集團、美國Verizon Wireless公司、墨西哥Iusace公司、日本電信等，在2001-2002年間盡數被沃達豐網羅至麾下，開創了沃達豐的電信新帝國。眾所周知，公司并購涉及到管理、文化和政治等多方面的沖突，令很多公司可望而不可及，為什么沃達豐能獲得成功呢?

(1)專注于移動通信領域。

沃達豐是一個年輕的公司，而且是一個純移動通信業務的公司，這是沃達豐先天的優勢，它決定了沃達豐沒有英國電信等老牌大型電信公司的人員和傳統業務的負擔，能夠全心投入增長最快、收益最好的移動通信領域。而隨著通信市場的變化和移動通信業務本身的發展，沃達豐也在不斷地調整自己以適應新的形勢。其中最典型的就是把發展戰略由用戶增長轉向利潤增長以及投資日本第三大移動通信運營商J-PHONE。

(2)慎重選擇并購對象。

沃達豐在挑選并購對象時非常慎重，他們選擇的絕大多數都是在本國排名第一或第二位的運營商，如意大利的Onmitel、西班牙的Airtel等，這些企業在本國市場中的地位和良好的表現是沃達豐立于不敗之地的關鍵。這對中國移動應該很有啟發作用。

(3)采取明智的并購戰略。

沃達豐在收購中采取了明智的戰略，從而避免廠法國電信和德國電信這樣的并購巨頭所造成的巨額虧損。沃達豐用虛高的股票代替大量現金進行收購，與銀行信貸的方式相比大大降低收購費用。在全球并購的同時，沃達豐也在不斷剝離公司中，的非移動業務，只保留其核心資產，將其余出售，這樣做一方面使收購后的公司更加凝練與專注，使公司的統一管理更加容易，以利于適應電信行業比較低迷的環境，2003年沃達豐將旗下從事固話業務的日本電信公司賣出就是一例。另一方面，通過現金出售的方式，也達到了以股票換取現金的目的，如剝離Mannesmann的Orange公司就使其收獲409億現金，賣掉移動之外的其他業務也使其獲得130億美元。

(4)加強并購后的業務整合。

沃達豐加強了并購后的業務整合，尤其是文化和品牌的統一。從2001年起沃達豐陸續給其控股公司更名，如將意大利的Omnitel更名為Omnitel沃達豐、德國的D2更名為D2沃達豐、愛爾蘭Eircell更名為沃達豐愛爾蘭等，迄今為止，在其開展業務的26個國家里面，基本上都使用沃達豐的品牌進行經營。與此同時，沃達豐投入巨資，發動全球廣告攻勢，通過贊助來擴大其品牌的知名度。根特曾語出驚人：“沃達豐將成為與可口可樂一樣響亮的全球品牌。”

2薩林時代的全球化戰略

與不斷大手筆并購的根特不同，2003年8月剛剛履新的阿倫#8226;薩林首先要是一位運營者，他的首要任務就是在行業競爭日益激烈的局面下，保持沃達豐在行業中的地位。沃達豐的重點從戰略性的井購奔襲轉移到了日常的理性運營上來。在薩林上任前一個月，沃達豐對管理層結構進行了重大調整，主要舉措是創建兩個新的業務部門一一市場營銷集團和技術與業務整合集團，并相應調整了旗下各地區性業務的管理層結構。此次管理層結構的調整，為薩林接下來的工作奠定了基調：沃達豐將為世界上最廣泛的市場提供新的服務，將高度關注客戶，注重運營的效率。全球化戰略依然是沃達豐戰略的最主要組成部分。

(1)整合全球服務品牌。

沃達豐整合全球品牌，統一劃歸到針對個人用戶的“沃達豐生活”和針對企業用戶的“沃達豐移動辦公室”兩個新品牌下，效果比較理想。“沃達豐生活”問世僅5個月就吸引了100萬新用戶，截至2003年底，“沃達豐生活” 的用戶數已經達到450萬。

(2)實行國際化優先的3G戰略。

沃達豐的3G戰略是“國際化優先”。對于3G，沃達豐已經明確提出了首先要重視國際性這一戰略目標。從國際漫游著手，將可以通話的范圍擴大到海外81個國家和地區。事實上，國際漫游還不能立即提升用尸，的便利性，因為在海外旅途中使用手機的機會畢竟不多。但沃達豐認為， 只要用戶在海外能便捷地使用3G服動務，就會增強用戶對沃達豐品牌的信賴感。與此同時，沃達豐還開始提高通信速度。其基本思路是：寧愿等刨3G技術完善以后才推出正式服務，也不能因為中途出故障影響公司聲譽。

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