國有企業績效考核問題及對策分析

摘要：從對績效與績效考核的相關概念以及經典的績效考核方法入手?；诖罅康膮⒖假Y料，分析了我國當前國有企業在員工績效考核方面存在的問題。同時在借鑒國外發達國家績效管理方面經驗的基礎上，提出了解決當前這些存在問題的一些途徑，以期提高國有企業在市場經濟機制下的競爭能力。

關鍵詞：國有企業；績效管理；績效考核

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16723198（2007）11015502

1績效管理

多年來，在大量的研究文獻中，績效總是作為一個沒有任何說明的概念被使用著，直到近十幾年來，學術界才開始重視對績效的內涵加以明確界定。本文認同Campbell等人的定義，即績效不是活動的結果，而是活動本身，是人們實際做的、與組織目標有關的并且可以觀察到的行動或行為，而且這些行為完全能由個體自身控制。對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。因此對雇員的績效管理總是發生在一定的組織背景中，離不開特定的組織戰略和組織的目標；而對組織的績效進行管理，也離不開對員工的管理，因為組織的目標是通過員工來實現的。

從心理學角度看，我們更多關注的是個體績效。而從組織角度進行績效管理的目的看，是為了提高組織績效，達到組織的總體目標。所以我們可以把績效管理定義為在特定的組織環境中，與特定的組織戰略、目標相聯系的對雇員的績效進行管理，以期實現組織目標的過程。

2國有企業績效管理現狀及存在問題

通過調查研究發現，國有企業的人事考核制度仍處于20世紀80年代到20世紀90年代初的水平。在這段時間里，我國推行改革開放的政策，原有的經濟環境發生了實質性的變化，出現了企業承包經營責任制，而大部分國企的人事考核正是以經營責任制為基礎進行的。對承包人的考核以經濟指標為主，以是否完成經營合同為準則，在選擇經營者時，采用招標競爭、風險抵押的方式。承包人對企業員工考核按照崗位責任制，對職工的工作結果，包括工作和任務的完成情況、責任和義務的承擔情況進行考核，為工資和獎金的發放提供依據。它有利于從物質利益上調動職工發展生產的積極性，提高企業的活力。然而像這樣來考核員工，只會產生重結果輕能力、重現在輕將來的影響，而不利于后備人才的培養和發展，給企業帶來隱患。

基于以上的分析和思考，我們認為當前國企在員工績效考核方面主要存在以下幾方面的問題：

2.1考核者缺乏考核技術與正確的態度 

對于新型的人力資源考核工作，國有企業考核者普遍缺乏相應的考核技術和正確的態度，從而導致考核的主觀色彩過濃而喪失公平性與公正性。一方面，考核者未能掌握足夠的新型考核技術，從而造成考核的偏差較大；另一方面，考核者由于人情方面與不負責任的問題，以至不能公平合理的進行考核工作。

2.2考核內容不全面，標準不明確 

國有企業人事考核的內容不夠全面，存在著明顯的以偏概全傾向，僅僅以履行任期和崗位工作目標的情況為考核的主要內容，以崗位責任制和任期責任制為基本依據，注重實績，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考核者價值觀的影響，隨意性大，尤其易受領導者意志的左右，很難保證考核的公正性。

2.3缺乏績效反饋制度 

企業中被考核者無從申辯說明或進行補充，也無從了解自身表現與組織期望之間的吻合程度。結果，員工并不知道自己的哪些行為是企業所期望的，哪些行為是不符合組織目標的，更不用說如何改變自己的工作。這樣，在企業人事考核工作就失去了改善員工工作績效這個最重要的作用。

2.4績效考核結果的運用形式單一

績效考核結果的運用，可以分為外在獎勵和內在獎勵。前者包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，后者包括員工對自己的獎勵（如成就感）、福利、授予榮譽稱號、賦予挑戰性的職責、重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等。但目前國企績效結果的運用多數只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一。

3國外企業績效管理的現行趨勢

3.1注重個體行為的歐美績效管理

受主流文化和一些其他因素影響，歐美地區企業績效管理側重于員工行為，并把績效看作是一個個體能力和動力的函數。歐美國家大部分人認為組織是由個體構成，個體是形成企業績效的關鍵，組織績效實質是個體績效的綜合體，因而績效管理應以個體為中心進行。

具有代表性的是Compoll的觀點，他將績效歸納為：具體工作任務熟練程度、非具體工作任務熟練程度、書面和口頭交流任務的能力、所表現出的努力、維護個人紀律、促進他人和團隊績效、監督管理或領導、管理或行政管理8個主要個體因素或組成部分的框架，顯然，它們都是從個體出發，以個體為中心闡述，并涉及到個體差異為前提的個人智力、個性和能力。

3.2注重團體行為的日本績效管理

日本企業績效管理的根本目的是實現對組織宗旨、預期戰略的貫徹和組織績效的最優化，為達到目的日本人采用了與歐美人不大一樣的做法。日本績效管理的主體觀念有：（1）權限的委讓。主管應給員工實際行動的機會，委以相應工作的同時應該賦予相應的權限，使之能自由裁量，獨立處理；（2）參與計劃與溝通。讓員工參與到計劃制定中并發表意見，對其工作分配建立雙向溝通；（3）信賴。主管人員應對員工采取充分信任的態度；（4）團隊是和諧的團體。每一個成員在接受主管的任務分配或工作指示時都能產生“我在做值得做的重要的工作，為了圓滿完成任務，我要下功夫認真地去做”的想法。

這是一種不同于歐美績效管理的觀念，以“收買人心”的方式增加了員工的積極性與主動性。權限的委讓和信賴是出于一種對員工無條件信賴的考慮，雖然容易使無能者鉆空子，但也擴大了能者的機會。團隊的協作性強調整體感并從道德和意識形態來約束員工。

4關于我國國有企業績效管理改進的建議

4.1企業上下要摒棄計劃經濟下形成的固有管理套路，充分認識績效考核在現代人力資源管理中的戰略意義

績效考核只不過是人力資源管理的一個環節。從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一種觀念、一種哲學，一種“基于績效而管理、基于績效而發展”的管理哲學。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在于幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。為此，要效仿一些成功企業的做法，從績效出發，再回歸績效，把績效管理從輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面，人力資源的管理都圍繞著績效管理而開展。

4.2選擇適合企業自身的考核方法

績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業里，由于已經形成良好的績效考評文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是，在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此，績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。正確的做法是考核辦法的選擇應保證員工的充分參與，并納入到績效溝通過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。

4.3確定考核內容

確定考核內容要與企業文化和管理理念相一致，并且符合崗位特點和要求。考評內容實際上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？荚u內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確：企業在鼓勵什么，又在反對什么，員工所處的崗位需要哪些技能和能力，給員工以正確的指引。同時，內容要有側重，考評內容不可能涵蓋其崗位上的所有工作內容，為了提高考評的效率，降低考評成本，并且讓員工清楚工作的關鍵點，考評內容應該選擇崗位工作的主要內容，設計考評指標時要善于運用關鍵績效指標（KPI）進行考評，不要面面俱到。這些主要內容實際上已經占據了員工80%的工作精力和時間。另外，對難于考核的內容也要謹慎處理，認真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在崗位分析基礎上，根據企業的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。比如將考評內容劃分為 “重要任務”考評、“日常工作”考評和“工作態度”考評三個方面。在設計具體考評項目時，要注意以下幾個問題：首先內容要客觀明確，每個項目的考評重點，使考評人和被考評人一看即懂，不會產生歧異。其次，項目不可過多，一般“日常工作”和“工作態度”分別為 5-8項即可。最后，考評的尺度盡可能細化，如制作成 “優秀”、“良好”、“一般”、“較差”、“很差”等比較抽象，考評人容易主觀判斷產生誤差，我們將每個尺度都進行細化，往往情況會好得多。

4.4善于運用績效考核結果，做好績效溝通工作

進行考核的目的就是最大限度的激發員工的工作積極性，這就要求我們把考核結果進行實質性的落實，不要流于形式。不僅要將考核結果與工資和獎金掛鉤，還應該從多方面對員工進行激勵，包括職務升降、崗位調動和調配、員工培訓和特別獎勵，以期從全方位調動員工的工作熱情，讓更多的人由“要我工作”轉變為“我要工作”。

另外，要做好績效溝通工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，主管人員需要與員工進行績效面談，讓員工知道自己現階段的工作在哪些方面存在缺陷，應該向什么方向改進，并且共同制定今后工作改進的方案。

參考文獻

［1］愛德華#8226;拉齊爾（美）.人事管理經濟學 ［M］.北京：三聯出版社，2000.

［2］蔡永紅，林崇德.績效評估的現狀及其反思［J］.北京師范大學學報（人文社科版），2001，（4）.

［3］諶新民.人力資源管理概論 (第三版) ［M］.北京：清華大學出版社，2005.

［4］陳晨.對提高企業員工績效考核質量的思考［J］.北方經濟，2005，（10）.

［5］杜穩靈.國有企業人事管理績效考核存在問題和對策［J］.技術經濟與管理研究，2003，（1）.

［6］付亞和，許玉林.績效考核與績效管理 ［M］.北京：電子工業出版社，2004.