秦曉、馬蔚華：打造百年招行

2007年4月8日——招商銀行20歲華誕，招行人在南京、西安等10多個城市舉辦慈善音樂會來慶祝他們的生日。招商銀行的發展正如日中天。

這些從招行2007年8月9日發布的當年中期業績報告中可見端倪。中報顯示，公司實現主營業務收入174.88億元，同比增長60.29%；實現營業利潤105.20億元，同比增長73.54%；實現凈利潤61.20億元，同比增長120.38%；實現每股收益0.42元，同比增長82.61%；凈資產收益率達到21.40%。

將日歷翻回到一年前的2006年9月22日，招商銀行H股在香港聯交所發行上市，造就了內地企業赴港IPO多項第一，并在市場上掀起空前的搶購熱潮：97％的路演訂單率，明顯高于以往大型中資公司海外IPO下單平均82％的水平；266倍的散戶超額認購，51倍的國際配售認購，兩項指標均創香港歷年大型中資企業上市的新高。招商銀行的定價估值為2.44倍，不僅是目前為止國內銀行到香港上市定價估值最高的銀行，也是第一家定價在價格區間頂端的銀行這一連串的數據，彰顯出各路投資者對招行優質藍籌股的定位和未來發展愿景的高度認可。

回顧招行的歷史，有誰會想到20年前這家銀行還偏居深圳蛇口一隅，資本金不過區區1億元人民幣。20年過去了，現在的招商銀行已經發展成為一家具有近40家分支機構，2萬余名員工，總資產飛躍至近萬億元，頗具規模與良好盈利能力的全國性商業銀行。在2007年8月本刊發布的2006～2007年度中國商業銀行競爭力評價報告中，招行在財務評價和核心競爭力兩項指標上獨占鰲頭，并榮獲2006年度最佳商業銀行稱號。而這一切，主要歸功于招商銀行的兩位領軍人物——董事長秦曉和行長馬蔚華。

“后臺老板”與“形象大使”

作為第一家由法人持股的股份制商業銀行，招商銀行一直按照建設市場經濟中真正商業銀行的經營管理模式來引領自身的發展。創立伊始，招行就將利潤和股本回報最大化確立為經營宗旨。

為適應市場競爭的需要，招行很早就根據現代企業制度的規范建立了較完善的法人治理結構，形成了“一級法人、多級經營、集中領導、分級管理”的體制，并實行董事會領導下的行長負責制。

占有招行約35%股份的招商局集團掌門人——秦曉，實際上是招行的“后臺老板”，他雖行政級別已至副部級，但為人一向低調。秦曉在任職招商局之前，曾擔任中信公司總經理和中信實業銀行董事長，是個不折不扣的金融圈資深人士。2001年年初，秦曉接任招商銀行董事長，大力向縱深方向推進招行上市工作。秦曉在很早前就認識到，像招行這樣中型的股份制銀行，高速發展后面臨的最直接難題就是資本金缺乏，在資本市場上市融資而彌補資本金不卟是國內銀行發展的一股趨勢，也是招行合規和穩健經營的必然選擇。

秦曉經營和管理銀行的思路非常清晰，他指出，商業銀行在經營中必須努力完成三項目標：一是取得并保持合理的盈利水平；二是實現良好的風險控制；三是充分有效地使用資本。只有解決好這三個問題，商業銀行才能真正獲得可持續發展。而這些，招行無疑做得很好。2007年中期與2006年中期相比，招行的平均資產回報率（ROAA）由0.71%提高至1.20%，平均產權回報率（ROAE）則由18.9%升至21.4%。在2007年上半年凈利潤同比增長120.38%的情況下，不良貸款余額較2006年末減少13.2%，而同期不良貸款比率亦下降至1.66%，成績實在是喜人。

與低調謹慎的秦曉相比，行長馬蔚華在業界經常被稱作中國最具創新意識的銀行家，也常常被稱為招行的“形象大使”。作為招行的“形象大使”，人們經?？梢栽陔娨暪澞恐锌吹今R蔚華侃侃而談，指點江山，還時常在IT圈人士聚集的互聯網大會等活動上出現，暢談銀行信息化。

在為招行而“秀”的同時，馬蔚華對招行的經營發展和排兵布陣一點也不含糊，其在特殊工作環境養成的高瞻遠矚思維框架在招行身上用到了極致。他認為，經營戰略轉型是提升國內銀行持續盈利能力的有效選擇，并一直呼吁支持銀行綜合經營，將之作為中國銀行業加快推進戰略轉型、實現可持續盈利的“希望之門”。

實際上，早在多年前馬蔚華就率先提出了招行的戰略轉型問題，并將零售銀行業務作為發展的突破口，有條不紊地實施。事實證明，這一舉措相當有效。目前招行的零售業務收入已占所有收入的20%。2007年中期報告顯示，招行非利息收入占總運營收入的比例由13.8%升至16.3%，零售貸款占總貸款的比例也由18.0%上升至21.8%。這兩組數字，無論和國有商業銀行還是股份制商業銀行相比較，都顯得極為搶眼。

兩領跑人配合默契

招行在不斷前進的發展過程中，曾經留下了許多驕人的成績。招行首創的電子化存折一卡通、率先推出的網上銀行一網通、金葵花理財、點金理財、財富賬戶、國內首家發行的雙幣種信用卡等知名產品已深入人心，在業內處于領先地位。最近，招行又在國內首家推出了外幣現金管理池業務，還獲得了企業年金賬戶管理和托管、承銷企業短期融資債券等多項資格。

勿庸諱言，招行耀眼成績的背后是秦曉和馬蔚華兩人在銀行經營發展中高度默契的配合。有人將秦曉比作是地下黨，因為他擅長悄無聲息地制造一些“驚天動地”的策略。而馬蔚華則在各個執行環節密切地與其配合，并不失事機地選取一些場合將招行的想法公諸于眾。秦曉曾表示，他的主要工作在招商局，招行作為股份制銀行，董事會和經理班子有不同的角色劃分，這與獨資銀行的架構不一樣。招行章程上明確了需要董事會解決的問題，他出面；而屬于管理者權力和責任范圍內的事情，他不會干預；重大問題上和馬蔚華及時協商和溝通，兩人合作非常融洽。正是兩人有所為有所不為，重大事項共同發揮智慧決策的做法，使招行在他們的領導下一直平穩前行。

秦曉和馬蔚華都意識到戰略轉型是招行保持活力和競爭力的關鍵，“因勢而變”是保持銀行長久核心競爭力的關鍵所在。正是基于此，招行管理層提出了“十變”的概念，即由規模導向轉向價值導向；變賬面利潤為經濟利潤；變粗放經營為精細經營；變以大論優為以質論優；變控制風險為管理風險；變單一盈利為多元盈利；變被動定價為主動定價；變比例管理為資本管理；變部門銀行為流程銀行；變行政調節為利益調節。這“十變”從價值理念到考核手段，從管理模式到盈利形式，從管理體制到組織結構，都根本性地動搖了傳統的銀行經營價值觀，代表著招行全新的價值取向和評價標準，著眼打造招商銀行長久的核心競爭力。這或許是招商銀行從一個襁褓中的嬰兒成長為業界的巨人，備受投資者和各種客戶喜愛的奧妙所在。

奮斗未有窮期，征程正遠。剛走過20年激情歲月的招商銀行，鴻鵠志向是打造“百年招行”，做“中國的花旗”。借助于成立20年慶典之際，招行簽約了華裔著名鋼琴表演藝術家郎朗出任形象大使及品牌代言人，這在目前的國內金融界也是首創。

秉承“客戶至上，因您而變”理念的招商銀行，一直堅信靠不斷的服務創新可以贏得客戶，得到天下。曾有業界專家歸納，如果技術創新和產品創新是招商銀行的“硬實力”，那么，服務創新則是招商銀行最令人敬畏的“軟實力”，因為惟有服務創新最難以為他人復制。

人們有理由相信，自誕生之日起就一直不停進行金融創新和服務創新的招商銀行，在秦曉和馬蔚華的帶領下，必將迎來更加美好的未來。