如何讓戰略聯盟走向成功

鄧勇兵／譯

任何戰略合作形式都需要付出成本，承擔風險。而掌握一些法則，可以為成功奠定基礎。

全球的企業，包括那些已經進入和正在進入中國市場的企業，都在和其它公司或類似學校的組織機構建立各種戰略伙伴關系，理由各種各樣。

從非資產非正式的聯盟，到更正式的資產聯盟，任何一種戰略合作關系都需要付出成本（包括一旦不能到達預期目的的退出成本），并承擔各方或者某一方未能達到預期目標的風險。相關數據顯示：有50%～80%的合并和收購最終歸于失敗，這種潛在的失敗，在其他形式的戰略合作關系中也同樣出現。

對于戰略合作需要遵循的法則，杜拉克早有論述。了解戰略合作伙伴關系的類型，以及加入的理由和目標，并掌握這些法則，將為你的戰略合作關系走向成功奠定基礎。

多種多樣的聯盟方式

事實上，戰略合作關系的種類極其多樣，營銷和分銷協議、OEM協議、私有品牌協議、授權以及聯合研發等都屬于戰略合作關系。當企業形成這些聯盟關系時，一般不需要投入資金或只需要極少資金，只是一種伙伴關系；而另外一些戰略合作則更正式些，雙方在聯盟關系中均投入了資金、技術或者管理經驗之類的資源，對聯盟具有所有權。最典型的方式莫過于合資和并購。這種形式需要承擔長期的義務、更高的風險，以及承擔更高的進入和退出成本。

合資是許多外國公司在1980年代進入中國市場時最為常用的方式。持續時間最長并且至今依然存在的合資是中國一汽和德國大眾公司，二者合作生產大眾汽車和奧迪汽車。在中國市場，另外一個有趣的合資案例是索尼公司和愛立信公司，他們在中國合資生產手機，大部分產品用以出口其他國家。最近，奇瑞公司和菲亞特公司達成了一項股份各占50%的合資協議，生產17.5萬輛奇瑞、菲亞特和Alfa

Romeo汽車，以在中國市場銷售，并出口海外。所有這些案例中，合資各方都提供了資金、技術或者其他資源，在聯盟中分別持有不同的股份比例。

非常需要指出的是，合資是一個單獨的實體，盡管參與各方依然擁有這個公司的股份，擁有自己的管理機構。依據時間、成本和風險，這種聯盟的類型處于聯盟關系譜的上端，杜拉克對于企業合資和形成聯盟前需要做好哪些工作，提出了一些建議，用以確保更高的成功率。

杜拉克的聯盟法則

杜拉克關于聯盟（合資）的法則，同樣適用于并購——通過戰略性思考，回答一些關鍵的問題：“我們為什么這么做？”——以下是一些法則的簡要總結。

戰略表述和目標

決定一次合資怎樣去適應組織的整體戰略，以及希望達到什么樣的目標。比如：向其他市場擴張，獲得必要的技術等。

伙伴標準和誘因

發掘潛在伙伴的標準尤其要致力于貴公司尋求的能力。這和貴公司為建立收購目標的標準很相似，如果收購也是貴公司戰略的一部分的話。一旦那些潛在的合作伙伴被識別出來，下一步就是和他們接觸，探求他們對合作的興趣。

盡職調查

進入任何一個聯盟之前，對潛在伙伴的各個方面開展盡職調查是必要的——他們擁有你尋求的能力嗎？他們在市場上的聲望怎樣？你希望和他們聯系在一起嗎？他們的財務運行正常嗎？對于他們的管理、經營實踐、領導風格和文化，有什么可說的？如果形成了聯盟關系，在這些方面是否會存在沖突？我曾經為一起在沙特阿拉伯的合資行為提供過咨詢，包括三方：一家沙特公司、一家意大利公司和一家芬蘭公司。毫無疑問，許多文化的不同導致了三家公司“猶太人居住區”的產生，使得組織的溝通異常困難。

評估資產貢獻

參與各方除了現金之外，還分別打算為合資公司貢獻出什么？如果是技術或者設備，那么這些技術和設備能為合資公司貢獻多少價值？對這些資產進行一個基本的評估是非常重要的，如果將來聯盟遭遇解散的話，需要借此確定合作各方的資產。

結構和公司治理

在聯盟建立之前，需要確立如何從組織遠景規劃的需要出發，

建立聯盟的組織結構。而且，根據政策和程序，以及工作匯報關系，公司該如何治理？

管理

聯盟需要擁有自己的管理團隊，對結果承擔義務和責任。聯盟不能由雙方成立的管理委員會管理。聯盟管理者必須知道他們為誰工作更重要，而不是日常的運營決策。

聯盟目標

聯盟成立之前，計劃達到什么目標（產量、收益等）？需要多長時間？結果怎么測評？什么時候測評？這些都需要在聯盟正式建立前確立和達成一致認同。

未來的資產貢獻

合作伙伴們會如何處理也許會被同盟方要求的未來資金貢獻呢？它們將被平等地分配么？這些問題都需要在聯盟建立前得到澄清。

沖突解決與爭議

怎樣處理合作各方潛在的沖突與爭議？嚴重的爭議將通過仲裁機構或者法律機構（成本很高）解決嗎？

分紅制度

聯盟的利潤如何分配？這些利潤將被聯盟留存以用于未來的成長和擴張，還是在合作各方中進行分配？

專利和技術轉讓

誰將擁有聯盟中開發出來的技術專利和特許？合作各方的既有的專利和技術如何得到保護？

聯盟的時間

聯盟建立需要多長時間？有可能提前延長或者取消聯盟關系嗎？在什么情況下可以這樣做？聯盟終止時，收益和資產將如何被評估？又將如何分配？

文件

和并購協議的情形一樣，所有以上提到的這些條款和條件以及其他方面的內容，需要在合資協議中形成規范條款。

戰略合作關系可以看作是由時間、成本和風險組成的譜系（如圖表），但這并不意味著此舉不可取。事實上，多數戰略合作關系介于外部采購（服務協議）和更正式的并購之間。當公司在某個關鍵的能力上有戰略缺口，而且可能需要花費太長的時間進行內部開發才能彌補，或者花費昂貴，戰略合作是一個不錯的選擇。當然，前提是精心選擇你的戰略合作伙伴。

責任編輯：焦晶