不確定性定位與中小企業的成長戰略

摘要：不確定性定位是企業面對不完全信息和不確定性的市場時，自覺地容忍和利用不確定性，通過適應性調整的方式，獲得利益并且確立企業能力邊界的定位。不確定性定位和波特的定位理論相比，在前提、過程、目標、條件等方面存在明顯的差異。對于初始資源條件缺乏，同時能夠容忍較高不確定性的中小企業，不確定性定位是其適宜的成長戰略。

關鍵詞：不確定性；定位；戰略管理；中小企業

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A

定位問題，正在出現許多讓人困惑的地方。阿瑪爾·畢海德(2004)對新建立企業和赫爾曼·西蒙(2005)對“隱形冠軍”企業的案例研究表明，這些企業都非常“短視”，因為它們誕生與成長初期沒有戰略規劃和明確的定位。而且這些企業在成長過程中高度容忍環境和自身業務方面的種種“不確定性”、往往選擇的是“中間道路”。表面上看來，這些特點都是以波特為代表的久負盛名的定位與戰略思想所要竭力批判的。但是，這類企業日后取得的巨大成功又表明，在定位問題上的“短視”、“不確定性”、“中間道路”是有道理的。顯然，在波特的定位概念之外，還有必要提出“不確定性定位”的概念，并從不確定性定位的角度，研究中小企業獨特的成長戰略。

一、不確定性定位的提出

按照弗蘭克·奈特(Knight，1921)給出的定義，不確定性(uncertainty)是指無法衡量、無法量化的風險。不確定性與投硬幣等精確量化的風險存在著明顯的差異，它和卡梅勒(Camerer，1995)討論過的“模糊性”、“模糊概率”(fuzzy probabili－ties)有著較為密切的聯系。企業在定位與戰略的形成過程中，始終需要面對不確定性問題，主要基于有限理性、不完全信息和機會市場三方面原因。

有限理性決策過程模型是諾貝爾經濟學獎獲得者、美國學者西蒙針對理性決策而創立的決策過程分析模型。其要點是：理性決策模式所要求人類那種“理性”在現實中是不存在的，人的決策行動不僅受到外部因素(如時間、信息、技術等)的限制，同時也受到作為信息收集者和問題解決者的人本身條件的限制。其中，技術和產品發生方式的重大變化，是有限理性問題不可逆轉的主要原因之一。鮑德溫與克拉克等(2006)以硅谷技術演進為例說明：新技術條件下，任何一個系統的邊界幾乎不可能得到明確界定。青木昌彥(2001)認為：新發現和產品創新的誕生會出乎人們意料地改變技術環境的性質。在這種情況下，即使在隨機意義上，參與人也無法事前給出關于世界狀態的完備描述，其有限理性將迫使他們拋開貝葉斯規則(Bayesian leaning)，修改關于隨機事件的分布。總地來說，二十世紀后期一系列新技術、新發現、新產品產生過程是以裂變的不可預知的方式進行著。

信息不完全問題由于商業環境的變遷而日漸加劇。在二十世紀商業變遷的過程中，隨著短缺經濟的消失，先后出生產者決定時代、生產者與消費者共同決定的時代、當前及今后一個時期的消費者決定時代(李海艦，原磊，2005；張蕾，胡宏力2006。大批量的生產讓位于小規模，小批量甚至是“量身定制”的生產經營模式。這樣的商業環境主要從三個方面使得信息的不完全性更加突出。一是消費者信息渠道而非生產者信息渠道，將成為信息渠道的主導者，企業對信息的制動權全面喪失；二是消費者信息所傳達的將不是簡單、較易度測的關于人類基本需要的信息；取而代之的是復雜的、模糊的、難以度測的安全需要、愛的需要、自我實現需要的信息；三是消費者的信息將難以歸類。個性化時代的到來，導致來自消費者信息的數量幾乎等同于種類。企業難以根據傳統的比如層次與歸類分析的方法處理信息，用于指導企業生產經營活動。福特公司在1920—1925年期間，平均每年生產1000萬輛汽車，幾乎占了全球汽車產量的一半。在制造業領域，“福特主義”所代表的簡單的大規模定制與標準化作業的前提已經不復存在。

新的商業環境塑造著新的市場，新市場的特征在于它是非線性的，即機會市場。市場的變化正在不斷加速。比如，在IT領域，摩爾定律所發映的產品市場的代際更替時間正被不斷刷新，從最初的18個月變成Nividia公司宣傳的6個月。市場調查發現，在許多新興產品市場領域，市場日益呈現“碎片化”特征，產品定義得不清楚，邊界模糊(赫爾曼·西蒙，2005)。越來越多的企業已經發現，在原有市場上無法滿足客戶的需求，因而無法獲得相應利潤。經營活動有賴于全新的市場創造過程，這種創造過程又必須隨著時間的推移和空間的擴張而不斷延續。

面對有限理性、信息不完全和機會市場這樣三個條件約束，一些企業不再遵循傳統教科書的要求，按部就班地投入大量精力、財力去搜集信息、制作模型，形成確定性的定位。1990年，美國“全國獨立企業聯盟”對2994家新企業所做的一項研究表明，在研究、思考和計劃上頗費時間的創業者和那些沒有計劃便抓住機遇的人相比，在頭三年中生存下來的可能性差不多(畢海德，2004)。在另外一項完全獨立的實驗中，凱思(Case，1989)對1982年到1989年所有美國成長最快的公司調查得出的結論顯示：只有7％的人對商業機遇進行了系統的檢索，只有21％的人制定了正式的商業計劃。一半以上的人都沒有咨詢過律師，3/4的人沒有制定過任何營銷方案。顯而易見，這些企業已經有意或無意地接受不確定性定位思想的指導，成為不確定性定位與戰略的探索者。

不確定性定位中的“不確定性”，在這里表達著兩層含義：一是企業面臨的環境的不確定性；二是企業不再致力于消除這種確定性，而是容忍和保留不確定性。因此，不確定性定位是企業面對不完全信息和不確定市場時，自覺地容忍和利用不確定性，通過適應性調整的方式，獲得利益并且確立企業能力邊界的定位模式。對于企業來說，不確定性定位具有如下含望：

(1)不確定性定位具有客觀有效性。對于有些企業——比如新創企業或是項目推動的企業(張蕾，胡宏力，2006)——來說，不確定性定位是相對短暫、局部和過渡性質的定位，但是由于這種定位準確地反映了企業自身和環境的真實一面，因而對于企業生死存亡具有關鍵意義。

(2)不確定性定位具有成本節約性。確定性定位，比如“焦點鎖定”一旦確立，就要求企業投入較多資源，而這種資源一旦成為專用性資產，就面臨轉換的難度。不確定性定位允許企業以較少的人力、物力和財力投入，開始一份事業，具有一種“正面我贏，反面我也輸得不多”(heads I win，tails I dontLose much)的特性。

(3)不確定性定位具有調整適應性。采用不確性定位意味著企業家要對成長路徑和行為方式進行不斷的調整，而不是按照不變的定位，沿著既定的方向一直走下去。實際上，企業家經常采用“機會主義” (Elster，1993)的方式對意料之外的事情進行調整。

(4)不確定性定位具有明確目的性。李海艦等(2005)、余東華等(2005)區分了企業的兩種邊界。企業采用不確定定位，既要滿足客戶需求，取得收益，鞏固和擴大自身的物質邊界(或稱規模邊界、物質邊界、法律邊界)；同時更重要的是，是要通過不確定性定位的實施，驗證和確立企業的能力邊界(又稱無形邊界、虛擬邊界或經濟邊界，是指與經營使用權和戰略控制力等概念相聯系、涉及企業活動范圍的邊界)。

(5)不確定性定位具有可轉化性。當企業通過有效地執行不確定性定位，獲取相應的資源后，企業就能找到當前階段適當的物質邊界和能力邊界。這時候企業會將不確定性定位適時轉化為確定性定位，比如將目標市場聚焦于某一細分市場；在經營中采取成本最低和差異化經營。但是時間、環境和企業自身條件發生重要變化后，企業將重新評估機會市場，確定性定位又會轉化為不確定性定位。

二、不確定性定位與波特定位思想的比較

(一)邏輯前提

在波特的定位學派看來，“定位之后才談戰略”，而戰略就是要確定一個惟一的、有價值的、涉及不同系列經營活動的方式。定位學派認為，基本經營方式主要包括低成本戰略、差異化戰略和集中戰略三種，合理的戰略定位就是要惟一地選擇某個特定的基本戰略。周小虎、陳傳明(2004)認為：波特的定位學派，其理論本身蘊含了環境和內部資源的不變性假設，即定位學派的理論只能存在于靜態條件之下；高沙爾等(1999)批評認為：波特的理論是靜態的，在這一理論中，戰略思維關注的是固定的經濟餡餅中得到最大可能的份額。

在筆者看來，波特假定環境和內部資源不變、“經濟餡餅”不變，這樣信息充分和完全理性就有了根本保證。有此前提，企業自然能夠而且必須找到確定性的戰略定位。不難看出的是，波特的定位思想和現代微觀經濟學的精密的前提條件是大體一致的。

不確定性定位并不是當代企業家的偏好。企業家承擔不確定性的角色的討論可以追溯到18世紀法國經濟學家理查德·坎迪隆的(畢海德，2004)。奈特提煉了風險承擔的觀點，他提出利潤是對企業家承擔的無法測度的風險的一種回報，他把這種風險稱之為“不確定性”。不確定性定位的前提是：有限理性、信息不完全、機會市場。面對這樣的約束條件，企業家的職能需要最大限度地強調。巴雷托(Barre-to，1989)認為，這些方面正是新古典早期階段經濟學的一個明顯特點，就是賦予企業家職能(包括協調者、套利、創新者、承擔不確定性)以中心地位。在所有這些理論中，“企業家的消失將導致市場體系的停頓”。

(二)應用過程

波特戰略定位的應用過程起于對價值鏈的分析。波特將企業的價值活動分屬九大部門，九大部門的主要活動是那些涉及產品實體的創造、分銷、配送，以及售后的支援與服務性活動；輔助性活動則提供那些能讓主要活動順利進行，如進料和基礎設施等的活動。從這樣的角度來考慮，戰略就是企業在特定價值鏈進行正確定位的藝術。所衍生出的戰略思考就是：確認出正確的事業、正確的產業、正確的附加值活動(羅珉，2006)。波特(2003)強調說：能持續成功的企業，將是那些盡早開始定義與落實其獨一無二競爭定位的競爭者。不確定性定位是歸納的，而不是演繹的。企業家從一個低水平的事先計劃起步。這樣，不確定性定位的應用過程也就是他們面臨機遇的處理過程。赫爾曼·西蒙(2005)調查了那些在自己獨特的市場領域默默無聞、但占有絕對數量份額的所謂“隱形冠軍”，這此企業平均大概要花十年時間才能最終決定聚焦于某個特定的市場。用波特的理論很難解釋這些企業的成功：因為它們定義其競爭定位不是“盡早”，而是不確定性定位的研究者所一直強調的：在探索相當長時間之后，“適時地”或者說“稍晚地”形成明確的定位。正如奎因(Quinn，1980)指出，企業需要合乎邏輯地采用漸進主義來完成定位。

(三)實現目標

波特定位理論考慮的是：企業在現有能力邊界和物質邊界約束條件下，如何通過有效的戰略，獲得更多的實質利益。波特戰略定位暗含著企業在價值鏈上的位置完全確定；企業與競爭對手的關系格局完全確定，也就是企業的能力邊界完全確定。企業所要做的，只是以更低的成本執行活動，或以不同的方式導致產品的差異化，賣到更高的價格。

不確定性定位的目的至少是兩方面的。一方面的，企業需要通過不確定性定位獲得利益；另一方面是要在獲利的過程中確立企業的能力邊界和物質邊界，并在最大可能性范圍內固定下來。這意味著，不確定性定位需要考慮：如何在價值鏈上找到更好的位置；如何與對手形成更有利于自己的關系格局；如何重新評估自己的能力邊界與物質邊界，這個邊界是否可以在此一輪獲利活動中確定下來?企業家通過不確定性定位達到此類目的，類似于熊彼特對現代產業領袖的描述。熊彼特將那些善于在不確定和風險環境中做出戰略決策的高層管理者稱為現代產業領袖，認為其決策的出發點不是源自利潤，而是源自對市場支配力的取得，或是取勝的意愿與迅速行動等的動機(李乾文，2005)。

(四)依賴條件

已有的文獻在說明確定性定位和不確定性定位的充分條件時，主要是指：初始資源充足程度；內部制衡機制的完善程度；經理^員對不確定性的容忍程度。

波特的定位學派一般假定企業擁有較為充足的初始資源、擁有較完善的企業制衡機制，同時企業的定位與戰略決策部門雇有受過專業訓練的職業經理人，他們熟悉宏觀與微觀經濟的各個方面，熟悉現代企業的分析工具。

而不確定性定位所討論的企業一般都面臨著并不充足的資源條件，無法獲得相應信息。同時這些企業具有靈活的決策機制和對不確定性的高度容忍性。

值得提出的是，近年來，出現了一批所謂公司創業型企業(corpomte entrepreneurship)和成熟公司支持型企業(corporate xenturing) (Zahra，1996；Lumpkm和Dessl996)。這些企業一改母體公司或后盾公司確定性定位的特點，為了尋求技術和產品的突破性進展，勇于面對環境與市場不確性的現實，強調不確定性定位的重要作用。

三、基于不確定性定位的中小企業成長戰略的分析

(一)中小企業不確定性定位的SWOT分析

各國關于中小企業的界定標準并不相同。我國目前所沿有的中小企業的界定標準，是依照1999年修改后的《大中小型工業企業劃分標準》的規定，將銷售收入和資產總額作為主要考察指標：年銷售收入和資產總額均在5億元以下，5000萬元以上的為中型企業；年銷售收入和資產總額均在5000萬元以下的為小型企業。中小企業和大企業相比，在規模性差異(物質邊界)和可控制資源(能力邊界)兩方面差別巨大。

由于初始資源條件、決策特征和市場機遇的巨大差異，中小企業的成長戰略不同于大型企業的成長戰略。在SWOT分析框架下，中小企業更加適宜采用不確定性定位。

從相對的劣勢(Weakness)來看，中小企業在創建之初，人力和資金都較為缺乏。中小企業不可能向大型企業一樣，招聘專業的經理人員，建立專門機構用于搜集信息、處理信息并制定決策。

從相對的優勢(strength)來看，中小企業的優勢主要是機會成本低，同時，對不確定性的容忍度較高。這是因為，中小企業創建的時間較短，在特定的項目和發展方向上投入的時間、資本較少，因而組織的機會成本較低。中小企業的從業人員沒有大公司優越的固定收益，因而從個人角度來看，機會成本也較低。比如，畢海德(2005)研究表明：《有限公司》500強的創辦者甚至都不用承擔因辭去一份令人滿意的工作而造成的情感成本；1/3強的人是被辭退的，或者是在發生嚴重分歧后主動離職的。

在對容忍性的分析方面，舊有的規范化訓練導致對不確定性的容忍度降低。畢海德(2005)指出：商業院的畢業生或大公司的經理人員習慣于在做決策之前進行廣泛的調研活動。這種習慣，在高度不確定性環境中的作用是非常有限的，還會導致對某一計劃的情感依戀，對新情況做出反應時會制造心理障礙。

從威脅(Threaten)來看，在成熟的、較大規模的、確定性的市場，大型企業基本形成了競爭格局。這些市場是中小企業的邊緣性市場(marginal mar-ket)。從機會(Oppoaunity)來看，在許多細小的、不確定性、潛在的機會市場，雖然存在著許多競爭者，但這些競爭者同樣是資源條件缺乏的中小型企業。相對于大企業來說，在這種動態的，充滿商機的環境中，大公司并不見得具有競爭優勢(曲延軍等，2005)。

綜上，中小企業的資源條件有限，這是它們廣泛采用不確定性定位的必要性；同時，中小企業無論組織與個人的機會成本較低，組織與個人對不確定性的容忍度較高，這為它們廣泛采用不確定性定位提供了可能性。在現代大型的、成熟的公司，不確定性戰略幾乎得不到應用。畢海德(2005)評論認為，對較大的、難以縮減的不確定性的偏見，仍然是組織的一種常規模式。這些組織在制定戰略時，所判斷需求必須已經穩定或者已經進入了一個可預測的增長軌跡，分析者可以據此對預期收益做出合理預測；消費者偏好較穩定、可測量，而且可以根據適當的樣本對其做出大致的推測；公司已有的強項(如營銷和分銷)能力預計可以提供超越對手的競爭優質。所以，盡管存在著先天不足，但中小企業完全可以采取不確定性定位，在機會市場上獲得成長的機遇。

(二)中小企業不確定性定位條件下的成長階段

成長階段是管理學界研究企業生命周期模型所用述語。20世紀60年代以來發展起來的中小企業生命周期理論，以研究企業成長階段模型為核心內容，在沈運紅，王恒山(2005)對生命周期模型進行的綜述中，學者們將企業生命周期劃分為3—10個不同階段。同時將不確定性定位條件下的中小企業成長階段劃分為五個階段。

機會一項目階段。善于把機會市場帶來的機遇轉化為第一個項目，即項目化階段是不確定性定位的啟動階段。管理學中，機會拉動型創業(Opportunity—pull start－Up)是指企業家行為的動機出于個人抓住現有機會的強烈愿望，即通常意義上的創業動機。機會拉動型創業比生存推動型創業(Necessity—pushstart-up)具有更高的成功率。例如，比爾·蓋茨和保羅·艾倫等人研制出微軟的第一個產品時，事先沒有任何市場調研或者競爭分析。機會市場僅僅來自于艾倫在售貨亭發現一本叫做《大眾電子》的雜志，由此開啟了微軟事業的發動機。

項目一管理階段。這是企業根據已有項目的經驗和環境機遇，有意識開發項目階段。一方面要實現項目從一個到一組(群)的簡單擴展或者項目向縱深處發展；另一方面，在成本利潤控制、客戶關系發展等方面，向規范和精細方向發展，著力提高企業自身對各種資源的控制能力。這是關于企業利基與邊界(物質邊界和能力邊界)的“發現——鞏固——再發現——再鞏固”的階段。

管理一戰略階段。在畢海德看來，許多新建的中小企業，初始時的短視行為，有可能被日后可能采取的正規的戰略行為所取代，短視行為與正規的戰略行為是歷時性關聯的兩個過程(畢海德，2005)。戰略形成的標志之一是“選擇性”的自覺應用，也即企業用全局的眼光去選擇局部有意義的項目；用長遠的眼光去選擇暫時有意義的項目。如果說，項目一管理階段的意義在項目數量的擴張；管理一戰略階段的意義則在于項目數量的精簡。

戰略一定位階段。企業對一系列有價值的活動進行歸納，形成戰略。而明確的定位則是對一個時期各種戰略性活動的進一步濃縮。在這一過程中，由于一系列戰略活動，企業建立了高度的專門化資源，從而構建了企業核心領域和核心專長，企業逐步明確定位。但上述過程也意味著企業可能將漸漸犧牲靈活性特征。

定位一轉型階段。轉型是企業面對環境的重大變化或由于自身能力提升而帶來的機會或威脅時，為了謀求生存、可持續發展或跨越發展而拋棄原來的戰略邏輯框架，重新思考和確定企業戰略的行為。

在波特定位思想中，定位之后再談戰略；有了戰略再談行動。定位的意義先于且大于戰略和具體的活動形式。定位是一個企業發展與壯大的起點。但從不確定性定位的角度來看，機會—項目—管理—戰略—定位—轉型這幾個環節和階段，都具有各自獨特的意義。這些意義先于確定性定位而存在。一定意義上，不確定性定位啟于機會、承于項目、轉于管理、合于戰略。當企業發展到具有明確的定位階段的時候，企業已經處于成熟時期，面臨著衰退的風險和轉型的挑戰。由此所衍生出的意義是：經過幾年發展，為什么中小企業會有那么多不同與其將其歸為初始定位的差異，不如將其解釋為定位之前各個發展階段的差異。

(三)中小企業不確定性定位條件下的行為特征

確定性定位意味詳盡的計劃和研究，因而定位之后主要是依靠行為驗證定位的效果。按照R.Ashke.nas(1999)的說法，確定性定位的行為特征主要由規模(Size)、角色清晰(Role clarity)、專門化(speeialization)和控制(Contr01)來界定；但在不確定性定位條件下，定位特征發生重大變化，企業的行為特征相應轉變為速度(Speed)，柔性化(Flexi-bility)、整合(Integration)和創新(Innovation)。

速度。凱斯等人(Case，1989)的數據表明，日后取得巨大成功，具有不確定性定位的企業，把第一個機遇轉變為項目(即創業時間)，在幾周之內的為26％；在幾個月的為37％；在六個月至一年的為28％。只有9％的這類企業超過一年時間。

柔性化。具有明確性定位的企業遵循一種“非此即彼”的選擇，沒有邊際調整、沒有令人愉快的中間道路。不確定性定位的企業顯然是反其道而行之。周小虎等(2004)認為：運用動態非均衡的思維方式看待企業戰略，這樣企業戰略選擇過程中應是一種試錯的過程，在多個基本戰略中保持必要的張力。適應性調整者最能看到各種中間道路的價值，他們有可能主動采用波特講的“夾在中間”的策略。

整合。不確定性定位條件下，中小企業不再機械地尋找個體企業在有形價值鏈上的固定位置。在新的價值系統中，中小企業一般變化成為價值模塊，它們按照聯系規則(界面標準)，不斷整合，進行跨企業的價值模塊重新排列和組合，形成更加復雜的價值功能系統。而且隨著信息技術的發展，不同企業之間和價值模塊之間的交易成本持續下降，大大加劇了整合的數量、范圍和速度。

創新。不確定定位條件下，經理人的行為不是以既有定位的符合性標準去衡量。相反，企業行為的衡量標準轉變成為對環境的適應性和對價值的創造性。創新還意味著，企業初始時由于異質性資源配置等引起的靜態效率并不是主要的；相反，由于各種創新形式的運用而導致的成本、差異化等方面的經營效率才是最為關鍵的。

四、小結

不確定性定位的討論盡管還沒有深入下去，留有許多未解的問題。但是，不確定性定位的概念已經帶給我們許多有益的啟示： 第一，不確定性定位具有獨特的戰略價值。波特看到，僅有定位和與之相應的企業戰略是不夠的，所以他在企業戰略之外提出了業務戰略的概念。但在波特看來，業務戰略僅是企業的業務單元面對環境不確定性的被動應激戰略，并且是在企業戰略協調之下的次一級的戰略。Christophe N.Bredillet(2005)同樣認為，大型企業一般會制定企業和業務兩個層面的戰略。企業層面的戰略，是自上而下、深思熟慮的，比較用于穩定的環境，而業務戰略作為一種事后應對戰略，是一種自下而上的調整反應過程。筆者認為，不確定性定位并不是被動的、應激的、事后的。它和確定性定位具有同等重要地位，不確定性定位自身獨特的戰略價值應該得到承認。

第二，不確定性定位對于中小企業成長制定成長戰略具有獨特的價值。從不確定性定位表現出自身鮮明的特點和應用價值來看，它比較適用于中小企業，特別是新創型中小企業。波特強調，定位之后再談戰略，而戰略就是一系列帶來價值的獨特活動。對于不確定性定位的中小企業來說，定位主要不是思維的水平；而是在機會市場上行動的果斷；不是通過演繹推理，而是通過歸納總結。不是通過已經出現的市場去驗證戰略，而是通過在潛在的市場去發現新產品、新技術和新的商業模式，進而形成戰略和定位。

第三，不確定性定位充分彰顯企業家的作用和價值。不確定性定位的討論，最為顯著的意義在于提醒和關注企業家的職能和作用。企業家在資源缺乏條件下對于不確定性的容忍，在復雜環境下那種生動的決策動機和成長階段更迭轉化，都有許多值得進一步研究的地方。從不確定性定位人手，去研究企業家的速度、柔性化、整合與創新，將會得出許多有意義的結果。