國際零售業發展趨勢及我國零售業發展的對策

摘要：2004年底，我國取消了對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，中國零售業全面對外資開放。隨著跨國零售集團的大舉進入，我國零售企業面臨嚴峻的挑戰。所以必須考察在經濟全球化條件下世界零售業的發展趨勢，從中比較分析中外零售業的競爭優勢、劣勢，從而采取適當的對策來提升我國零售業的國際競爭力。

關鍵詞：經濟全球化；零售業國際化；本土零售業發展

中圖分類號：F740 文獻標識碼：A

根據加入WTO的承諾，我國于2004年12月11日起取消了對外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制，這意味著中國零售業已全面對外資開放。據統計，全球50家最大的零售企業，已經有40多家在中國“搶灘登陸”。在進人中國大陸的跨國零售企業中，有大型綜合超市(如美國的沃爾瑪、法國的家樂福、泰國的易初蓮花、法國的歐尚)、倉儲式會員店(如德國的麥德龍、美國的普爾斯馬特)、百貨店(如馬來西亞的百盛、臺灣的太平洋百貨)、便利店(如日本的羅森、7－Eleven)，家居建材專業店(如英國的百安居、瑞典的宜家)等多種業態。伴隨著零售業的全面對外開放，跨國零售集團的大舉進入對我國本土零售業帶來了一股強大沖擊波。在此背景下，研究世界零售業發展趨勢，比較分析中外零售業的競爭優勢和劣勢，成為我國零售業迎接國際挑戰，提升國際競爭力的重要前提。

一、經濟全球化進程中世界零售業發展趨勢

20世紀90年代以來，世界經濟的全球化發展趨勢日趨明顯。所謂經濟全球化，一般認為，就是指經濟要素(商品、資本、信息、技術、服務等)在全球范圍內自由流動的趨勢及其相應的資源配置優化過程。在現階段世界政治、經濟格局下，經濟全球化主要體現為一種以發達經濟為主導、跨國公司為載體、市場機制為基礎、要素自由流動為核心的全球經濟一體化發展過程。伴隨經濟全球化進程的加快，全球的銷售服務獲得了巨大的發展，而作為銷售服務基礎的零售服務業，在近20年里經歷了深刻的變化，從世界范圍來看，零售服務業的發展呈現以下主要趨勢和特點：

(一)零售業發展明顯加快，零售業在各國經濟發展中的重要性及先導地位日益突出

隨著新技術革命的推進和國際貿易的迅猛發展，經濟運行中傳統的生產決定流通、流通引導消費的時代已成為過去，生產者主導轉變為消費者主導，零售業在經濟發展中的作用和地位明顯提升。在全球性買方市場的大背景下，國際零售資本依托強大的營銷網絡、技術優勢和資本實力，逐漸控制了全球大部分消費品生產領域，如世界最大的零售業跨國公司沃爾瑪，其投資和控股的工業企業就達10萬多家。如果說21世紀的經濟是以先進的信息技術和發達的物流為依托的流通主導型經濟，零售業則是流通業的先導。

(二)零售業態呈現多樣化，業態重心發生轉移

消費需求的多層次、多樣化，對零售服務的形式提出了更高要求，這必然導致零售業態的多樣化與之相適應。在當今西方發達國家，主要的零售業態有四種：一是以配送為基礎的大型連鎖超市，主要是通過配送中心輻射多個超市形成區域化經營網絡；二是以大型超市為中心，在城鄉結合地區或高速公路邊形成連接眾多專賣店的規模化購物中心；三是以大型百貨商店為主，包括餐飲、娛樂、住宿等為一體的綜合性商場；四是以中小型超市、便民店、折扣店、專賣店等形成的零售經營網絡。就某一單個企業而言，多數零售企業采用了多業態的經營方式。據統計，全球零售業百強企業大多在兩種至三種業態，有的企業甚至在五種業態中同時開展業務。在零售業態逐步趨于多樣化、立體化的同時，零售業態的重心或者說業態的主導模式已經發生了轉移。近20年來，世界零售業基本完成了從傳統百貨業態為中心向以連鎖超市業態為中心的轉變，連鎖超市已成為當代零售業業態發展的主流。進入21世紀，可以發現，世界及我國銷售額排名靠前的零售企業，其經營方式無一不以連鎖超市業態為主。

(三)零售企業的連鎖化、集團化、集中化趨勢明顯

20世紀90年代以來，傳統零售業的連鎖化進程明顯加快。世界零售業的幾大巨頭，如沃爾瑪、家樂福等就是以連鎖超市為其主要業態；在一些快速發展的發展中國家，連鎖店也逐步成為零售業發展的主要業態；自1995年以來，中國連鎖超市業的平均增長速度在70％以上，連鎖超市是中國商業領域最具活力的業態之一。同時，隨著連鎖超市業態的發展并逐步占據主導地位，零售企業原來分散的、單體的、區域的經營逐步朝著集中的、集團的、跨區域的規模經營轉變。而且，隨著大規模生產向大規模訂制的過渡，零售業過去以中小企業為主的產業組織格局正在發生根本性改變；而零售企業的連鎖化、集團化、跨區域發展，意味著零售業主導廠商的巨型化，這種巨型化可帶來可觀的規模效益，表現在：大型零售企業尤其是大型連鎖超市，可集中批量進行采購，從供應商得到價格的優惠一低成本購入；可通過各分店商業設施的統一化、標準化以降低成本；大型零售企業依靠雄厚的財力，可進行小企業無力展開的市場調研、廣告宣傳、產品研發活動等等。

(四)零售企業經營管理的高科技化和高智能化

高科技是現代零售業發展的強大支撐力量。國外一些大型零售商借助高科技特別是信息技術手段的支持，建立起以商用衛星系統、商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心的強大的商業自動化處理系統，從而徹底改變了傳統零售業的運作方式；企業的日常經營管理活動，包括顧客資料的搜集與分析、銷售資料整理、進貨與補貨的調整等都可以通過現代化的電子信息技術進行管理，如沃爾瑪在美國總部擁有僅次于美國聯邦政府的最大民用衛星通訊系統，其總部與全球各分店和供應商的聯系就是通過龐大的計算機信息系統進行的。更為具體地，除了對信息化技術的高度依賴，現代零售企業在經營管理中還廣泛應用機械化技術、自動化技術、現代生物技術等，例如：現代物流技術(如現代化的配送中心，現代化的分揀技術、傳輸技術、堆碼技術、包裝技術等)、自動傳感技術，食品的保鮮、冷凍、殺菌、干燥技術等。

(五)零售業國際化發展的趨勢日益顯著

隨著經濟全球化和區域經濟一體化趨勢的加強，零售業國際化發展趨勢越來越明顯。一方面，隨著服務貿易自由化的推進，不少國家對外資進入本國零售業都放松了管制，為零售業國際化消除了障礙；另一方面，全球化的采購中心日益成為國際零售業巨頭降低成本、獲取更大利潤空間的主要手段。全球零售業200強企業中大部分都在兩個以上國家設有營業場所。目前，零售業國際化主要表現為以下形式：店鋪選址國際化(即零售企業在國外以獨資、合資或合作等方式開立分店從而實現國際化)、商品供應國際化(即零售企業從國外采購商品然后到國內銷售)、資本國際化(即零售企業通過在海外市場募集資金，然后向國內關聯企業融資，或者在海外進行其他投資活動，從而實現國際化)、信用卡國際化(即通過發行在國外使用的信用卡而實現國際化)、非零售事業的國際化(指零售企業通過在海外經營非零售事業而實現國際化)等。

二、開放條件下中外零售業的競爭優勢與劣勢比較

隨著我國零售市場的逐步放開，特別是2004年12月11日全面開放后，國外零售巨頭紛紛加快了在中國的擴張步伐，我國零售市場已成為全球零售業關注的焦點。國外零售巨頭的涌入，給我國零售企業帶來了巨大的競爭壓力，使國內零售業的競爭演變成一場國際化競爭。從商務部公布的2006年上半年中國前30家商業連鎖企業排名情況看，2006年上半年中國前30家商業連鎖企業中，外商投資連鎖企業共有6家，包括家樂福(中國)管理咨詢服務有限公司、蘇果超市有限公司、好又多商業發展集團公司、華潤萬家有限公司、沃爾瑪(中國)投資有限公司、錦江麥德龍現購自運有限公司，合計銷售額為484.9億元，比2005年同期增長20.2％，占30家連鎖企業銷售總額的17.6％；店鋪數為2404家，比2005年同期增長13.6％，占前30家連鎖企業店鋪總數的15.4％。可見外資零售企業在中國零售市場中已占有舉足輕重的地位。

(一)跨國零售集團的競爭優勢

比較分析國際著名零售集團的發展軌跡，雖然不同的企業有其自身的商業發展模式和成長歷程，但他們所體現出的企業競爭優勢卻具有一定的共性，這些優勢集中體現為以下幾個方面。

1．規模優勢

國外零售商資本實力雄厚，規模龐大，擁有強大的資本和商業運作能力。例如世界第一大連鎖零售商－沃爾瑪，截止2002年1月底在全球已擁有4441家分店，員工138萬人，1997年公司銷售額就達到1180億美元，相當于我國當年全國商品零售總額的36％；1999年，我國最大的連鎖零售企業一上海聯華超市有限公司，擁有店鋪606個，年銷售額73億元人民幣，而世界第二大連鎖零售集團一家樂福當年銷售額789.7億美元，擁有店鋪8800多家。目前，無論沃爾瑪還是家樂福、麥德隆，其各自擁有的大型連鎖超市均達到數千家以上，銷售額一般都在數百億至千億梅元以上，而且連鎖超市的單店面積通常在1萬平方米以上。

2．技術和供應鏈優勢

例如，依托計算機管理系統和先進的通訊技術，國外零售企業能對每一種商品的銷售情況隨時進行統計分析，及時調整商品結構和促銷方案；通過構建與供貨商、零售商之間完整的電子信息系統，提高其內部的資源共享和市場反應能力；先進的物流技術，使得商品的周轉速度加快，商品庫存達到最優化。在供應鏈方面，大型跨國零售集團的供應鏈系統已基本完成了與大型供應商之間的戰略聯盟以及與中小供應商之間的一體化運營整合。從規模經濟到范圍經濟，大型跨國零售集團已形成了與供應商一起分享市場、分享信息網絡和銷售網絡、共同創造價值的企業發展模式。

3．成本優勢

國外零售集團資金實力雄厚，在世界各地有數千家甚至上萬家連鎖商店，利用其強大的規模優勢，可以直接同供應商議價；憑借其資金優勢，通過買斷方式進貨，而且結算及時，可從供應商那里獲得更大的價格折扣，進貨價格往往低于市場價格10％-40％，在價格競爭中處于優勢；同時，國外零售企業憑借先進的信息技術、物流技術，使得他們在降低信息成本和庫存貨物成本等方面擁有優勢。外資零售業的平均價格比一般百貨店要低5％左右，如麥德龍的平均價格低于上海市場整體水平約10％；萬客隆的平均價-格比北京其他商店低5％-100k。

4．品牌和服務優勢

外資零售企業在堅持低價的同時注重商品質量，所經營的商品絕大部分是國內知名品牌，由于質量好，信譽高，在消費者群體中已逐漸形成了優質低價的品牌形象。例如，沃爾瑪以“天天平價”為經營理念，致力于向消費者提供質優價廉的商品和熱情的服務；家樂福的宣傳口號為“天天都便宜，就是家樂福”。同時，國外零售企業良好的服務，如員工良好的禮儀與言行，完善而周到的售后服務，良好的購物環境，良好的企業文化，致力于滿足客戶多方面的需求等，也是其競爭優勢的重要方面。

(二)我國零售業的競爭弱勢

伴隨著國際大型零售集團在全球范圍的擴張和我國零售業的全面對外開放，國內零售業正經受著前所未有的沖擊和挑戰。盡管最近十幾年來，我國通過商業對外開放，吸引外資，引進先進的經營理念、流通方式和營銷技術，大大推進了中國商業現代化進程，我國零售企業在與外資零售企業的同臺競爭中取得了長足進步，但與世界零售業發展的主流相比，我國的零售業仍處于相對落后的狀況。與跨國零售企業相比，我國零售企業的競爭弱勢主要表現在以下方面。

1．零售企業的規模仍然較小

近年來我國商品銷售總體增長較快，但單個企業流通規模較小，總體上仍呈零散狀態。例如，2001年中國零售業百強實現的銷售額總和為2201.7億元人民幣，還不到世界零售業排名第一的沃爾瑪公司當年營業額2191億美元(相當于人民幣18118億元)的1/8；沃爾瑪公司2003年擁有店鋪4688家，實現銷售額2 587億美元，利潤額90.5億美元，而同年我國最大的零售集團上海百聯集團實現銷售額485億元人民幣，僅相當于沃爾瑪的1/41；。我國2003年全部零售業上市公司的銷售收入總和只相當于沃爾瑪的1/10；2004年，上海百聯銷售總額為676.27億元，而同期沃爾瑪年銷售總額為2 852億美元，家樂福為814億歐元，麥德龍為564億歐元，分別是上海百聯的35倍、13倍和9倍，我國零售企業規模之小可見一斑。

2．經營方式單一，新興零售業態發展滯后

國外零售企業的經營方式主要采用促銷制、定牌制、訂單制和代理制，而我國的零售企業大多采用招商、聯營、代銷其至出租柜臺等方式，這種經營方式往往導致企業的管理與經營相脫離，不僅企業無法提供有特色的優質服務，更無法形成企業的整體經營戰略。國外零售企業經過幾十年的發展，其經營業態除百貨店之外，還通過超級市場、倉儲商店、專賣店、郵寄店等新型業態取得競爭優勢，而這些年國內零售業的發展仍以百貨店為主，新興的連鎖業態如超市、倉儲商場、便民店等雖然有了一定發展，但真正現代意義上的、跨區域乃至跨國的連鎖性零售業態的發展仍處于起步階段。

3．管理和技術落后

集中表現在以下方面：一是物流配送能力差。根據中國連鎖經營協會2003年的調查，我國2003年連鎖零售企業中，有100多家建立了自己的配送中心，但是普遍存在信息化和機械化程度低的問題，難以發揮連鎖經營低成本的優勢。二是信息化投資不足，信息化水平低。據權威機構統計，目前中國零售企業的信息化投資占零售總額的比例還不到0.2％，而國際大型零售企業該比例一般在2％以上。三是電子商務發展落后。我國零售企業電子商務發展總體水平還比較低，目前尚處于信息發布與交流的初級階段，而且僅有6.8％的零售企業實現了電子商務，而發達國家零售企業大都已開展了網上業務，并將電子商務作為發展戰略的核心。

4．經營理念落后

自20世紀90年代以來，我國消費者的消費理念、消費偏好的個性化、多元化、異質化趨向明顯，消費者已從過去單純重視使用價值演變為既重視使用價值也重視消費價值，即追求消費者福利剩余最大化，而國內零售業還未能主動迎合這種消費需求的變化，還沒有將優質服務與企業的生存聯系起來，與外資零售業真正“以顧客為中心”的現代營銷理念相比還有較大的差距。我國零售企業普遍提高“利潤率”，而不是把實現“顧客滿意度”作為經營活動的主要目標，經營管理工作的重心仍停留在對顧客的吸引和招攬層次，而沒有進一步推進到提高服務水準和滿足客戶多樣化的需求層次上來。在國內零售企業的經營活動中，“一錘子買賣”、“先利后義”甚至“見利忘義”的現象還時有發生。

三、我國零售服務業發展的對策思考

(一)加快國內零售業重組，實現規模經濟

與國外大型零售企業相比，我國零售企業在規模上處于劣勢，因此，必須走出一條集團化、規模化的發展道路，通過國內零售業的規模整合，重點組建一批規模大、實力強、具有較強競爭力的企業集團，打造我國零售業的“航空母艦”。為此一方面應推進國內零售業的橫向一體化，以連鎖經營的形式重新改造商業組織形式，將分散弱小的商店組織起來實現規模經營，同時提高零售業組織化程度；另一方面，國內零售企業可以憑借其自有品牌優勢和市場網絡優勢，直接進入生產領域，通過收購、兼并、控股等方式重組部分消費品生產企業，從而形成以商業為主導的產銷一體化經營組織，加快集團化發展。

(二)打破區域瓶頸，推動零售業向縱深發展

目前，進入我國的跨國零售集團僅在沿海發達城市和省會城市開業，廣大農村地區和西部地區市場還少有外資零售企業的身影。本土零售企業應抓住機遇，轉變經營模式，把發展連鎖經營同發展社區零售服務、開拓農村市場、擴大欠發達地區服務范圍緊密結合起來，積極向城市內的社區、中心城市的周邊城鎮、農村以及中西部地區滲透，搶占農村和西部地區零售業市場，為下一階段更大地域范圍的零售業競爭打下基礎。

(三)完善零售業態和業態功能

加快發展現代大型綜合超市，有選擇地發展倉儲式商場，有步驟地發展網上銷售；加快建立適應城市社區特點的便利店、折扣店，以及適合農村消費特點的連鎖超市、倉儲商店、專賣店、便民店等新興業態；積極推進與人民生活密切相關的食品超市的發展，提高生鮮食品經營比重。在實踐中還應注意將發展新型業態與提升、改造傳統業態相結合，如可以利用連鎖經營等新興業態方式，推進傳統百貨店的功能改造和業態創新。

(四)優化企業供應鏈管理，提升物流配送水平

在經濟全球化背景下，現代商業的競爭在某種程度上體現為供應鏈的競爭。零售企業核心競爭力的構筑，越來越取決于其供應鏈能否有機地整合合作伙伴的資源，形成共贏的合作機制。通過優化供應鏈管理從而提高其物流配送水平和顧客的滿意度，是我國零售企業取得成本優勢和核心競爭力的必然選擇。為此，一方面盡快建立規范化的配送中心，提高物流的配送率。配送中心是溝通總部和門店的橋梁，通過集中配送可以減少流通環節，降低交易成本，從而實現規模經濟，擴大銷售利潤。因此，有條件的連鎖企業可新建配送中心，或在原有的倉儲運輸設施上加以改進，拓寬業務范圍，從單一的儲運向集物流、商流、信息流于一體的配送中心轉變，以適應連鎖企業規模化經營的要求。另一方面應大力發展第三方物流。第三方物流作為一種發展趨勢，對于我國資金尚不充裕的國內零售企業而言，這種形式有利于降低企業風險，突出核心業務。我國零售企業應該根據企業自身的特點，專注于核心業務，努力提高核心競爭力，而非核心業務可以通過第三方物流的形式進行市場化或者社會化。

(五)精心打造商業品牌

建立自有商業品牌，提升品牌價值，是商業集團生存、發展和提高國際競爭力的重要條件。面對跨國零售集團的強大競爭，國內零售企業必須大力推行品牌戰略，著力建設商業自有品牌，包括商品品牌、企業品牌和服務品牌。要在引進、學習國際零售企業先進的管理技術和營銷理念的同時，充分發揮本地特色優勢，樹立企業良好形象，逐步建立區域知名品牌，進而向國家品牌和國際品牌邁進。

(六)實施“走出去”戰略，主動參與國際市場競爭

雖然我國零售企業在資金、規模和經營管理技術等方面與國外大型零售商尚存在著較大差距，但經過商業領域多年的改革和對外開放，我國零售企業在經營規模、經營設施、營銷方式、服務手段等方面都取得了長足的進步，并初步形成了多業態互補的新型發展格局。同時也出現了一批有一定實力、競爭力較強的大型零售企業集團，不少企業在與實力強大的國外零售集團的同臺競爭中積累了寶貴的經驗，增強了與國際強手對抗的能力；同時，加入WTO為我國零售企業進入國際市場提供了機遇，如果政府能制定相應的政策對零售企業國際化經營加以鼓勵與扶持，我國零售企業參與跨國經營還是大有可為的。