廠商博弈與雙贏模式的選擇

摘要：廠家和中間商之間的關(guān)系密切而微妙，以利益為紐帶，二者既合作又競(jìng)爭(zhēng)，既抗衡又協(xié)調(diào)。建立與維護(hù)廠商兩者之間的良好關(guān)系十分重要，通過(guò)引入納什均衡模型分析說(shuō)明兩者只有共同合作才能達(dá)到共贏。

關(guān)鍵詞：廠家；中間商；博弈；共贏

中圖分類號(hào)：F224.32 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品差異化更加困難，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)如火如荼并最終削弱行業(yè)整體利潤(rùn)的時(shí)候，很多廠家意識(shí)到了渠道的重要性，努力去建設(shè)自己的銷售渠道。分銷渠道被眾多的廠家視為企業(yè)的重要外部資源以及產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的載體，中間商被視為廠商最重要的合作伙伴。然而，渠道卻總是給企業(yè)帶來(lái)許多不安全的感覺(jué)，廠家和中間商都對(duì)難以回避的沖突諱莫如深，卻又不得不面對(duì)這種無(wú)奈的現(xiàn)實(shí)。

中間商和廠家素來(lái)就是“矛盾和合作的統(tǒng)一體”，一旦他們的利益分配權(quán)分布不均衡，廠商沖突就很容易爆發(fā)，特別是國(guó)內(nèi)外大量商業(yè)資本進(jìn)入，中間商實(shí)力得到了空前的壯大，面對(duì)廠家可能影響其利益的舉動(dòng)，中間商當(dāng)仁不讓，沖突就可能會(huì)發(fā)生。

導(dǎo)致這種權(quán)力分配失衡的原因是多方面的，既有廠家經(jīng)營(yíng)政策的調(diào)整需要，也有商家唯利是圖的挑釁。廠商沖突本質(zhì)上是中間商與廠家之間的博弈，是一個(gè)話語(yǔ)權(quán)的爭(zhēng)奪過(guò)程，他們控制渠道的力量此消彼長(zhǎng)。當(dāng)廠家在渠道中的實(shí)力強(qiáng)過(guò)中間商時(shí)，廠家就會(huì)利用自己控制渠道的能力來(lái)調(diào)整銷售政策；反過(guò)來(lái)，當(dāng)中間商在渠道中占主導(dǎo)地位時(shí)，中間商就會(huì)要挾廠家。

二、中間商與廠家的關(guān)系選擇

廠家和中間商之間的關(guān)系密切而微妙，以利益為紐帶，二者既合作又競(jìng)爭(zhēng)，既有抗衡的時(shí)候，又有協(xié)凋的必要。

從廠家的角度來(lái)看，有“客戶是上帝”，“經(jīng)銷商是企業(yè)的生命”等說(shuō)法。從表面上看，中間商很受廠家尊重，而實(shí)際上幾乎所有的廠家在和中間商合作時(shí)，都抱著“借船出海”的思想，即借助中間商的區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，借助中間商的經(jīng)營(yíng)能力，希望迅速在市場(chǎng)上打開(kāi)缺口，達(dá)到占有市場(chǎng)的目的，實(shí)現(xiàn)銷售額最大化。

而從中間商的角度來(lái)看，他們希望通過(guò)自己的努力，發(fā)展和維護(hù)長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶群，建立相對(duì)穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)，提高企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的知名度，甚至成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。因此，中間商希望得到廠家更大的支持，比如廣告宣傳、鋪貨、獨(dú)家經(jīng)銷、人員培訓(xùn)、商品陳列、協(xié)同促銷等多方面的支持，保證穩(wěn)定可觀的收入。

從中間商和廠家的利益角度來(lái)分析，他們之間是在不斷尋找合作的途徑，調(diào)整合作的方向。不少?gòu)S商之間只是簡(jiǎn)單的貨幣交換關(guān)系，部分廠商建立了友好合作關(guān)系，真正的廠商關(guān)系應(yīng)該是組建利益共同體，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，如果企業(yè)確定選擇的是后者，就必須從長(zhǎng)計(jì)議，建立—整套廠商雙贏的聯(lián)銷體系。

下面以一個(gè)簡(jiǎn)單的納什均衡模型來(lái)證明只有合作才能達(dá)到廠商的共贏：

(一)假設(shè)前提

1．信息共享。博弈雙方——廠家A和中間商B在博弈中對(duì)自己和對(duì)手的特征、競(jìng)爭(zhēng)策略、利潤(rùn)函數(shù)和實(shí)際行為模式都有清楚的了解，至少在博弈過(guò)程中這些信息不會(huì)發(fā)生變動(dòng)。

2．行為理性。

(二)基本模型

廠家A有執(zhí)行與中間商B協(xié)商制定政策的自由，也有違約，即臨時(shí)更改的可能，中間商B有接受廠商的政策并貫徹執(zhí)行它的權(quán)利，也有拿了廠家A的優(yōu)惠政策卻不履行義務(wù)致使違約的可能。

如果分別用-5，1，0，-8來(lái)表示中間商B與廠家A分別得到-5，1，0，-8萬(wàn)元的得益情況，則可以用—個(gè)得益矩陣將這個(gè)博弈表示出來(lái)。

這是一個(gè)典型的納什均衡，如果廠家A選擇執(zhí)行，那么中間商B必然選擇執(zhí)行，因?yàn)檫@樣他可以獲益1萬(wàn)元，否則就要損失8萬(wàn)元；如果廠家A選擇違約，那么中間商B必然選擇執(zhí)行，因?yàn)檫@樣他的得益將為0萬(wàn)元，否則如果它也選擇違約將損失5萬(wàn)元；同樣地，當(dāng)中間商B選擇執(zhí)行時(shí)，廠家A必然選擇執(zhí)行；中間商B選擇違約時(shí)，廠家A也選擇執(zhí)行。亦即，無(wú)論對(duì)方怎么選擇，執(zhí)行是他們的納什均衡解。用劃線法可以得到，該博弈的結(jié)果必然是中間商與廠商都選擇貫徹執(zhí)行先前協(xié)商制定的銷售政策，同時(shí)獲得得益1，即達(dá)到雙贏。

總之，合作雙贏，互利互惠是中間商和廠家之間合作的永恒守則。雙方互相尊重，互相愛(ài)護(hù)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)才是良策。

三、廠家與中間商關(guān)系的建設(shè)與維護(hù)

從上面的納什均衡分析的結(jié)果可知，實(shí)現(xiàn)共贏是中間商與廠商的共同利益的體現(xiàn)，因此，建立和諧共進(jìn)的廠商關(guān)系十分重要。

從廠家的角度來(lái)看，要處理好與中間商的關(guān)系，既要有規(guī)則，又要有信任，應(yīng)該使用軟硬兼施的原則，一手拿蘿卜，一手拿大棒，在張弛間把握好雙方的利益平衡點(diǎn)，這是由中間商的雙重角色所決定的。因?yàn)椋虚g商是連接廠商和消費(fèi)者的橋梁，因此，它既是生產(chǎn)廠家的外部資源，又是廠家營(yíng)銷方面重要的內(nèi)部流程；它既是生產(chǎn)企業(yè)鑄造的經(jīng)營(yíng)鏈條的重要節(jié)點(diǎn)，也是一個(gè)具有交易(交換)能力的獨(dú)立市場(chǎng)主體；它既是供應(yīng)商的銷售代理人，又是消費(fèi)者(零售商)的采購(gòu)員。

建立良好的廠商關(guān)系，關(guān)鍵在于雙方的合作，而合作的根本點(diǎn)就是利益，因此圍繞利益的廠商關(guān)系建設(shè)過(guò)程大體分三個(gè)階段：一是在有效的溝通下，界定雙方的義務(wù)，明確雙方的利益，這是合作的基礎(chǔ)。二是在此基礎(chǔ)上，雙方拋開(kāi)利益，一起考慮在合作范圍內(nèi)就營(yíng)銷工作達(dá)到資源充分共享和整體效率提高的方法和流程。三是回到利益分配上，以公平的原則回饋經(jīng)銷商應(yīng)得的利益，從而達(dá)成更廣泛和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作。

這是一個(gè)以利益為起點(diǎn)和終點(diǎn)的循環(huán)，這也是一個(gè)雙方針?shù)h相對(duì)的博弈過(guò)程，廠家需要考慮的是如何用管理力來(lái)打造中間商的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也打造自己在營(yíng)銷渠道方面的競(jìng)爭(zhēng)力。

(一)科學(xué)選擇中間商成員

好的中間商才能夠打造出廠商未來(lái)堅(jiān)實(shí)的營(yíng)銷通道，不良的中間商不但會(huì)嚴(yán)重制約或者擾亂產(chǎn)品的銷售，還會(huì)由此傳導(dǎo)到廠商的各個(gè)環(huán)節(jié)，造成庫(kù)存、資金以及人力等資源的損失，既阻礙企業(yè)的發(fā)展，又影響品牌的聲譽(yù)，因此，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行全方位的評(píng)估，并篩選出符合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)銷商具有重要的先導(dǎo)作用。

如何才能選擇到良好的又適合企業(yè)的經(jīng)銷商呢?首先，要在對(duì)市場(chǎng)、企業(yè)和產(chǎn)品實(shí)際情況深入了解的情況下確定選擇的目標(biāo)；其次是要宣傳自身優(yōu)勢(shì)吸引經(jīng)銷商，如品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)以及其它方面的優(yōu)勢(shì)，并對(duì)行業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確而到位的分析，甚至可以進(jìn)行科學(xué)的投資回報(bào)預(yù)測(cè)，讓有意向的經(jīng)銷商了解更多的信息；第三，要建立全面綜合的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在這點(diǎn)上，除了對(duì)經(jīng)營(yíng)理念、優(yōu)勢(shì)能力、信任度、投入強(qiáng)度、協(xié)作能力五方面進(jìn)行必要分析外，在操作上還應(yīng)該具體到以下幾個(gè)方面：公司組成、公司規(guī)模、公司人力資源狀況、顧客服務(wù)項(xiàng)目、具體銷售情況。只有全面地了解經(jīng)銷商情況，才能進(jìn)行綜合評(píng)估并選出優(yōu)秀的經(jīng)銷商；第四，成立權(quán)威評(píng)價(jià)小組，堅(jiān)持理性公平的原則，采用定性與定量、正面調(diào)查和側(cè)面了解相結(jié)合的方法進(jìn)行選擇，具體而言，可以排列一個(gè)評(píng)價(jià)因素/評(píng)價(jià)指數(shù)矩陣，前者根據(jù)重要性排列，后者則可以5分制從低到高排列，對(duì)每家經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估后得出一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的綜合指數(shù)，找到適合自己的經(jīng)銷商。

(二)如何進(jìn)行中間商的管理

企業(yè)在選擇好中間商以后，更要注重對(duì)中間商的管理和監(jiān)控。

1．不可缺少激勵(lì)的方式。在與中間商的合作過(guò)程中，應(yīng)多給中間商以激勵(lì)和嘉獎(jiǎng)，激勵(lì)應(yīng)該根據(jù)中間商的需求層次，把物質(zhì)激勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)，把激勵(lì)內(nèi)容與銷售結(jié)合起來(lái)，例如，獎(jiǎng)勵(lì)廣告投放，提供廣告宣傳送貨車，提供免費(fèi)的銷售人員和培訓(xùn)等內(nèi)容，借助有效的激勵(lì)措施，中間商在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的即得利益后，最終也使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利益。

2．堅(jiān)持原則，特殊要求不讓步。對(duì)于中間商的不合理要求，要堅(jiān)決回絕，不留余地。對(duì)待中間商一定要紀(jì)律嚴(yán)明，如果縱容中間商，會(huì)給廠家的管理帶來(lái)一定的困難。實(shí)際上，一些中間商提出不合理的要求時(shí)，也是半真半假，不無(wú)試探之意，以堅(jiān)持原則為基礎(chǔ)，藝術(shù)地回絕，不但不會(huì)影響廠商關(guān)系，有時(shí)反而令中間商對(duì)廠商的誠(chéng)信更加佩服。

3．加強(qiáng)合作，保護(hù)中間商的利益。廠家應(yīng)當(dāng)好中間商的參謀，幫助客戶搞好管理和銷售，廠家不能把產(chǎn)品賣給中間商就算萬(wàn)事大吉，在價(jià)值鏈體系中，這只是左手轉(zhuǎn)到了右手，產(chǎn)品還要在中間商手中實(shí)現(xiàn)最終的銷售，廠家要與中間商共擔(dān)銷售的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，企業(yè)在和中間商的整個(gè)合作過(guò)程中，要始終注意中間商的一切反應(yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)品牌的知名度或者品牌價(jià)值需要銷售量來(lái)體現(xiàn)，而銷售量則要靠銷售渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)才能實(shí)現(xiàn)。所以，銷售渠道的開(kāi)辟和管理是品牌創(chuàng)建成功的關(guān)鍵。在與中間商的合作過(guò)程中，應(yīng)注重對(duì)中間商的溝通和管理，只盯著自己的利益，不顧及中間商的利益，只能使企業(yè)走向絕路。

(三)動(dòng)態(tài)的評(píng)估考核——測(cè)評(píng)經(jīng)銷商能力

如同產(chǎn)品在進(jìn)入成熟期后會(huì)逐漸走向衰亡一樣，渠道在長(zhǎng)期運(yùn)作中也會(huì)積淀一些惰性因素。中間商會(huì)越來(lái)越體現(xiàn)出外部資源特征，“自我意識(shí)”膨脹，導(dǎo)致資源利用率低，缺乏主動(dòng)出擊市場(chǎng)的動(dòng)力和積極性，同時(shí)廠家和經(jīng)銷商之間溝通越來(lái)越少，信息傳遞量小，無(wú)法及時(shí)反映市場(chǎng)問(wèn)題，并違背了信息共享的原則，生產(chǎn)廠家在真正發(fā)現(xiàn)根源問(wèn)題之前往往利用激勵(lì)方式刺激銷售，從而導(dǎo)致激勵(lì)成本遠(yuǎn)大于市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)成本，這樣就使得渠道的通路受到了明顯的阻塞。因此，經(jīng)常性地對(duì)中間商市場(chǎng)運(yùn)行動(dòng)態(tài)地進(jìn)行評(píng)估和考核，并建立評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)中間商在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中存在的問(wèn)題和困難，以便及時(shí)溝通，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可根據(jù)自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略，各項(xiàng)指標(biāo)在市場(chǎng)開(kāi)拓中所占的比重進(jìn)行量化的考評(píng)，對(duì)中間商市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行定期評(píng)估，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)中間商在經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，促使廠商建立良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的“雙贏”。

廠家要根據(jù)自己的特點(diǎn)，對(duì)以上項(xiàng)目重要程度所占比重打分，以總分100分計(jì)算，85分以上為優(yōu)秀，-70 85分之間為合格，70分以下是警戒線，必須對(duì)得分低的項(xiàng)目進(jìn)行分析、查找原因，并盡快溝通解決。

四、結(jié)論

不論是中間商還是廠家要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，只靠打價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)是行不通的，這可能會(huì)最終削弱行業(yè)整體利潤(rùn)。所以應(yīng)充分發(fā)揮分銷渠道的作用，在中間商與廠家之間建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少?gòu)S商沖突，這樣才能形成一整套廠商雙贏的聯(lián)銷體系。