戰略文化——央企戰略發展的靈魂

中央企業大多是關系國家安全和國民經濟命脈，在重要行業和關鍵領域占支配地位的重要骨干企業。央企的戰略發展在發展壯大國有經濟，發揮國有經濟的控制力、影響力和帶動力方面具有舉足輕重作用。如何使企業戰略能夠高質量生成并得到順利的實施，實現中央企業的又好又快發展呢?本文認為，必須順應經濟社會發展的時勢和企業發展的內在要求，充分認識戰略發展的重要性和緊迫性，高度重視戰略文化建設，為中央企業發展引入新的思路、新的思維和分析解決新問題的全新視角，豐富中央企業的發展內涵，實現中央企業的健康有序持久發展。

央企戰略發展

必須重視戰略文化建設

現代企業的生存和發展已不是單純的生產經營過程，而是靠文化優勢發展經濟的過程，呈現經濟文化一體化的發展態勢，企業文化是現代經營管理發展的結果，是企業生存、發展、強盛的活力源泉和精神支柱，被視為企業獨特競爭優勢的核心。企業文化中最為核心、最為關鍵的是企業的戰略文化。企業戰略文化是影響現代企業戰略的靈魂因素。

文化是影響戰略制訂實施變革發展的核心因素

“戰略”一詞最初是軍事用語。若米尼和克勞塞維茨在解讀拿破侖戰爭的基礎上提出了系統的戰略理論之后，很多企業在經營管理中借鑒了戰略思想并獲得了成功。1962年，著名的管理史學家阿爾弗雷德·錢德勒發表了《戰略與結構》，掀起了研究企業戰略的浪潮。1965年，安索夫的《公司戰略》一書問世，則開創了企業戰略規劃的先河，把戰略定位于面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。隨著時代的發展、理論研究的不斷深入和企業實踐的不斷探索，在企業戰略管理理論的演變中，文化因素始終伴隨著企業戰略核心的轉變并逐漸凸顯出重要的影響作用。

在戰略管理理論發展的不同階段，首先，受研究背景這個大文化因素的影響，對戰略管理的側重點認識不同，戰略的核心不同。周三多教授把自20世紀60年代以來的戰略管理思想的演變歸納為四個學派：戰略規劃學派、環境適應學派、產業組織學派與資源基礎學派。戰略規劃學派的思想占主流時，戰略就是規劃未來；環境適應學派占統治地位時，戰略的核心轉變為企業如何適應環境；20世紀80年代當產業組織理論學派占主導地位時，戰略的核心就是選擇高吸引力的產業并通過成本領先或產品差異化來贏得競爭優勢；20世紀80年代后期，當資源基礎理論學派流行時，企業戰略的核心又轉變成為挖掘與培養公司有價值的、無法仿制的、難以替代的資源。

其次，在不同的戰略核心認識中，伴隨著企業戰略的核心轉變，文化因素的重要影響力日漸凸顯。傳統戰略規劃提出了優勢劣勢、機會威脅和高層價值觀、股東目標排序四個決定戰略的要素，雖然提到了高層價值觀和股東目標排序這兩個文化因素，但SWOT、波士頓矩陣等代表性的分析工具重點放在了支持優勢劣勢和機會威脅的組合上；環境適應學派引用了達爾文的生物進化觀點，強調企業與環境的互動，彼得·圣吉提出學習模型，柯林斯與潑拉斯提出遠景論，文化因素成為影響企業戰略管理的文化要素，其過于宏觀是阻礙了該學派理論與企業戰略管理實踐的有效結合的致命弱點；資源基礎理論學派的普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力理論，引導企業以戰略來培育有價值的無法模仿難以替代的資源，文化成為企業戰略管理的核心要素；在這四個主流學派之外還出現過文化學派和企業家學派。縱觀戰略管理思想演變的過程，我們不難發現，文化要素作為一個不可忽視的重要影響力量伴隨了企業戰略核心的轉變，并隨著企業戰略實踐的環境的變化從一個最初被考慮到的因素上升到了一個具有決定性影響作用的要素地位。

現代企業戰略的制定與推進離不開戰略文化的內涵支撐

許多戰略問題專家指出，企業在錯綜復雜的國際競爭中屢次敗北的原因就在于他們過于關注戰略本身的技術方法而忽略了實際工作中人們精神力量的作用。近年來，西方國家越來越重視將價值觀念和信念教育作為實施戰略的重要前提條件與基礎。只有在戰略管理豐富的內涵感召下，企業的士氣、精神才能夠穩固地凝聚在企業的戰略上，煥發出意想不到的神奇效果。企業戰略文化包含了影響到戰略制定、實施與控制的各種主客觀因素，以戰略文化為主線建立起企業戰略選擇與分析的系統框架結構，能夠使得企業的戰略因有文化內涵的支撐而富有生命力，具有吸引各種支持資源的魅力，戰略的實施也因有文化的支持而得以順利實施。中央企業設施建設投資大、建設周期長、資金回收慢，對市場的應變能力弱，重視戰略文化建設，用戰略文化推進中央戰略，更具有不容置疑的現實意義。

企業戰略文化直接影響企業戰略的制定與實施

企業文化與企業戰略要相輔相成，但不是所有企業文化都具有戰略關聯性，只有具有強勢導向功能的企業戰略文化才能夠支持企業戰略的高效能運作，如企業的精神等文化要素，時代性比較強，但戰略關聯性就相對弱一些。在快速多變的經濟時代，企業戰略文化作為實施企業戰略的內涵基礎和文化支撐，符合企業戰略高效能運作的內在要求，從企業文化其他層面的分支文化如服務文化、營銷文化、安全文化、品牌文化中脫穎而出，成為真正決定企業生存與發展的最為核心的文化力量，正逐步顯示出其強大的威力。國內外因企業戰略文化上的錯誤而導致的失敗不勝枚舉，蒙哥馬利·沃德公司的保守導向、安然公司的結果導向、施樂公司的短期導向等等，無一不是因為在企業戰略文化構建上的錯誤導致了戰略上的失利而喪失了發展機遇。

企業戰略文化是

推進央企文化建設的黃金20％

在價值觀取向日趨多樣化的時代，在戰略與文化成為現代企業管理主題的實踐背景下，構建企業戰略文化成為順應時代發展的必然趨勢。按照帕累托80／20法則，企業戰略文化就是推進央企文化核心建設的黃金20％。

企業文化建設是企業戰略的基石

最新研究報告表明，許多企業在發展過程當中失敗了，其原因被最多地歸結于他們在業務發展的同時無法兼顧戰略文化的培育和發展。企業文化是企業戰略管理的基石。企業的發展戰略必須同企業的文化相匹配，很難想象一個追求保守、穩健的企業文化的企業將會把一個極具擴張性的戰略執行得讓人滿意，更難以想象在一個缺乏創新意識、僵硬的企業文化中能夠生成一個極為切合企業發展實際的企業戰略。在經濟文化一體化的發展態勢下，企業文化對企業經營業績、對企業興衰所起的作用越來越大、越來越重要、越來越顯著、越來越突出。理論界和企業界都已經普遍重視通過企業文化建設來推動企業戰略管理。隨著我國加入WTO，中央企業所面臨的經營環境更加錯綜復雜，大多處于面臨轉型的關鍵時期，如何讓企業的戰略與企業文化相適應是中央企業需要高度重視和考慮的關鍵問題。

企業戰略文化是企業文化建設的制高點

企業文化建設必須抓住企業戰略文化這個制高點，堅持突出重點，以點帶面，才能搞好企業文化的全面建設。

文化能夠創造財富，但不是所有的企業文化都能夠創造財富。一方面，企業文化雖無對錯之分，但有適合不適合、優秀不優秀之別，唯有適合企業發展實際的優秀的企業文化才是能夠創造財富的文化；另一方面，不是所有的企業文化都能夠創造出同等價值的財富，企業戰略文化是企業文化的核心層面，是為企業創造了80％的財富價值的黃金20%。成功企業的企業文化建設之所以能夠落地生根，為企業創造了巨大的財富，就是因為重視企業戰略文化，抓住了企業戰略文化這一企業文化的核心層建設，搶占了企業文化建設的制高點。

企業文化能夠推動企業發展，但不是所有的企業文化要素都能對企業發展產生巨大的推動力。國內外眾多企業的實踐已經證明，優秀的企業戰略文化是促進企業戰略高質量生成和順利實施的核心力量，企業戰略文化是企業文化中發揮主要的關鍵性作用的核心層面，承載著企業文化的主要功能。優秀的企業戰略文化能夠為企業提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向與重要方法，使企業更好、更快、更穩地生存與發展；能使員工明確工作的目的意義和工作方法，提高員工的責任感、使命感和對工作、事業的感情投入，提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束；能夠培養下屬機構和員工的戰略意識，提高自主管理能力、自主經營能力及活力；能夠使員工的能力得到全面提升與發展。

企業文化落地必須抓住企業戰略文化這個制高點，把現實意義上的導向與精神意義上的導向合而為一，以導向為起點進行系統全面的企業文化建設，從而徹底擺脫先管理后文化，先無意識形成后有意識加工提煉的落后的企業文化建設局面。

企業戰略文化是對現代企業發展內涵的全新解讀

在20世紀70年代，西方國家已經開始了戰略文化研究。早在1947年美國制定《領導條令》時就提出了戰略文化這個詞。1977年，美國學者杰克·斯奈德(Jack Snyder)在一篇關于蘇聯有限核戰爭理論的簡短報告中對戰略文化作出了首次定義。國際上對戰略文化的研究主要是源于現有戰略理論無法對現實戰略作出合理解讀的困惑。20世紀90年代，我國李際均中將在《論戰略文化》中首次從中國視角對戰略文化的定義作出了論述，為中國的戰略文化理論奠定了基礎。目前，國內外的戰略文化研究局限在政治、經濟、軍事等國家宏觀領域。

我國中央企業在戰略管理方面普遍認識到企業文化的支撐作用，積極構建與戰略目標相一致的企業文化。如攀鋼配合自主創新戰略建設創新文化，南航配合由“線性航空公司”向“規模網絡型航空公司”戰略轉型建設的以“和諧”為內涵的企業文化等。加強戰略管理，提高中央企業的發展質量，迫切需要引進企業戰略文化這一創新的理論對企業的發展內涵進行全新的解讀。在企業持續的行為領域中都會形成相應的文化。在服務領域有服務文化，在營銷領域有營銷文化，在品牌建設領域有品牌文化，企業戰略管理作為企業生產經營活動中最核心的層面，毋庸置疑地會形成企業戰略文化。

本人認為，央企成員共同擁有的制定和實施現實戰略的思維、信念、價值、知識的總體構成了中央企業戰略文化，特別表現為央企領導集體的戰略修養，是企業戰略活動的內在基礎和內涵支撐。企業戰略文化是一種面向未來、具有強勢導向功能的文化。優秀的正確的企業戰略文化決定了企業發展的基本走勢，也最直接地決定了企業能否持續發展。正如沙因所說，如果不了解現行的文化力量，作出的決定就可能導致不可預料的違背意愿的結果。因此，我們可以說，不研究企業戰略文化，我們就無法避免對企業的發展內涵作出狹隘和無意義的解讀。從戰略文化視角，我們可以對企業戰略形成更為靈活全面的認識，對現代企業發展內涵進行全新的解讀。

建設央企戰略文化要著力解決三個關鍵問題

1985年，邁克爾·波特提出了“價值鏈”概念，指出企業中互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程。在企業文化系統中，各個要素之間也存有前后依存、環環相扣、彼此互動、不斷增值的連鎖關系，構成了企業文化價值鏈。在這個文化價值鏈中，企業戰略文化涉及到了企業戰略管理的戰略思維、發展方向、組織結構、資源配置、戰略實施和戰略保證等各個層面環節。牢牢抓好戰略修養、文化導向和全員參與這三個關鍵環節，解決好這三個關鍵問題，能夠使中央企業用最有力的20%的力量投入來實現80％的效果。

缺乏戰略文化修養的企業家不是優秀的企業家

企業家是企業成功的關鍵，具有戰略文化修養的戰略型企業家對于企業取得和維持競爭優勢至關重要。

一是中央企業領導要努力提升自身的戰略修養。富有激情、思維周密、誠實可信、追求卓越以及具備常識是成為成功的戰略決策者的前提。中央企業要想發展壯大，企業領導要想在事業生涯上獲得更大的發展，就必須率先垂范，通過努力學習來獲取足夠的知識、技能、思維和智慧以提升自身的戰略修養。

二是中央企業領導要善于借用外腦的智慧力量。企業領導不可能獲得支持企業發展所需的所有知識和資源。專業外腦不僅具有專業知識，關鍵是有許多成功的案例，既有理論知識，又有豐富的實踐經驗，能夠引導中央企業少走彎路。減少錯誤產生，有效規避風險和失敗。把專家學者或專業機構研究的理論成果與企業的實踐經驗做到優勢互補，運用外腦智慧力量的支持，能夠迅速推動中央企業的快速發展。國內外許多成功的企業，都與專家學者或專業機構建立有長期穩定的合作伙伴關系。

三是中央企業領導要注重利用內部智力資源。企業領導注重整合利用企業內部智力資源不失為促進中央企業又好又快發展的一條有效途徑。把員工視為一種可以最大化的資源，而不是一種要最小化的成本，這種視角有利于促進企業戰略的成功實施。內部具有戰略意識的智力資源不僅具有專而精的專業理論，而且更了解企業的戰略文化特色，能夠更準確地把握企業發展的脈搏，從而提出更具有可行性和更有價值的建議方案。在中央企業的各個專業領域注重培育和利用具有戰略意識的內部專家，是迅速提升和完善企業領導者戰略文化修養的必需手段和有效途徑。

導向功能的乏力和缺失是企業文化的致命缺陷

企業戰略不可避免的是發展方向的問題。企業要實現長期可持續發展，至關重要的是：選擇一個正確的事情去做，然后把事做正確。不少企業的戰略以市場為導向，結果卻是被動地適應市場變化，被市場牽著鼻子走。因此，我們要特別重視企業戰略文化導向功能的培育，以正確的理念指引企業戰略方向的確定。

首先要明確使命，科學定位。項保華教授指出，企業使命是“根據組織的意愿及服務對象的性質揭示組織的長期發展前景，為企業目標的確立與組織的制定提供依據?！痹诿绹鴮W者著作的《戰略管理——制定、實施和控制》(第8版)中，對企業的使命有這樣的描述：“企業開拓新業務和調整業務方向時，必須明確基本的目標和理念，企業的戰略態勢必須符合這些目標和理念?！笔姑婕暗氖菍挿旱?、隱含的目標和戰略，而不是明確、具體的指令。它不是可度量的具體目標，而是對態度、前景和方向的描述，是戰略目標確立和決策制定的基礎。一個企業只有通過明確使命，做到科學定位，才能夠獲得長期可持續的發展。美國中央鐵路將自己的使命定位在鐵路運輸，結果在飛機發明以后，固執地拒絕了美國航空公司的投資請求。現在，美國中央鐵路早已經破產。

其次是描繪愿景，形象具體。共同愿景是指組織成員普遍接受和認同的對組織的長遠目標的具體刻畫。戰略管理思想的企業家學派的主要觀點是，“戰略的形成來自單個領導的洞察力，強調直覺、判斷、智慧、經驗和洞察力。領導者的‘愿景’為戰略提供了指導原則?！惫餐妇瓣U述了人們在使命的指引下，希望達到什么目標，是他們就所能達到的理想的未來狀況形成的概念。共同愿景與戰略目標的不同之處是，他往往更為籠統，描繪是一幅更遠大的企業發展前景。戰略目標則是對實現共同愿景所需物質支持的量化表述。

沒有全員激情投入的文化不會產生強大的推動力

一個企業發展戰略的產生與高瞻遠矚的企業家或企業高管是分不開的。但是，企業發展戰略的產生又不完全受企業高層決策者的觀念影響，還要受到通過企業的決策機制、會議討論、企業媒介等多種重要渠道，在觀念互動中形成的共同觀念的影響?？梢哉f，共同觀念是企業發展戰略的催化劑，是使企業發展戰略從空想變為現實的關鍵要素之一。因此，企業戰略文化不僅僅是企業家文化而是企業成員的共有文化。我們要積極利用現代信息交流大發展的有利條件，加強觀念互動以形成支持企業發展戰略的共同觀念，為企業發展戰略的產生及實施創造一個良好的文化氛圍。

文化上的全員SBU的思想精髓是“企業發展，我的責任”，就是要培養出有經理人意識的激情員工。海爾文化創造了全員SBU的典范。實施以“企業發展，我的責任”為主導理念的全員SBU，是真正文化意義上的SBU，是能夠在更大程度和更廣范圍上調動匯集企業員工智慧力量和統一員工行為的優秀戰略文化理念。制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，如：將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織中高中低層的代表員工等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持，這是“我們”制作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。我同意《對杰克·韋爾奇說不》文章中的觀點，單純依靠雇用敬業員工的時代已經過去，現代企業發展更要注重培育和引導員工成為有經理人意識的激情員工。中央企業領導要培養員工對戰略的信念。有了文化上的全員SBU，中央企業就擁有了永不枯竭的發展資源；有了具有經理人意識也就是戰略意識的激情員工，中央企業就獲得了澎湃不絕的發展動力。

（責任編輯：羅志榮）