員工觀

什么叫員工觀？如果套用一句曾經流行的哲學語言來說，那就是對待員工的根本觀點和看法。具體地講，員工觀就是如何認識員工、評價員工、使用員工、對待員工的一系列觀點和看法。員工觀不同，對員工的地位、作用的認識與評價就不同，對待員工的情感、態度與方法就不同，進而在經營管理、改革開放中的政策與措施就不同，最終企業的前途與命運也就不同。

群眾觀點和群眾路線，本是我們黨和國家的根本觀點和根本路線，若遵循群眾觀點和群眾路線辦企業，正確的員工觀便自在其中。但在當今的中國企業里，群眾觀點和群眾路線還遠未普及和深入，甚至與國外許多優秀的企業的員工觀相比，也存在著明顯而重大的差距。

人本管理的要害是員工為本

我們的企業領導者，幾乎無一不在公開場合宣揚以人為本的重要性，無一不在口頭上強調員工的主人翁地位。可事實上，有些企業領導者在骨子里仍然堅信的是上級為本、領導為本、官員為本（這雖然有制度和體制上的重要原因，但制度和體制本質上不過是“思想的物質附屬物”，解決制度與體制障礙仍然要從思想觀念入手，要從“靈魂深處爆發革命”才行）。

比如，民主管理、民主決策在許多企業或單位難以行得通，要害是不信任員工、不尊重員工。有些企業（組織）領導者口上說相信群眾、依靠群眾，內心卻信奉“民可使由之，不可使知之”，把員工單純看作是“干活的人”，把領導藝術理解為“馭民之術”、“牧民之術”（或曰權術），其管理與決策的標準不透明，程序過程不透明，結果也不透明；其政策措施成了“口袋政策”，何時、何地、何人、何策，都由領導部門或領導者臨時“拍腦袋”決定，以求取得“出奇不意”的效果，作為增加領導部門或領導者的權威性的“祖傳秘方”。

有些企業在涉及職工切身的改革改制問題上，政策措施往往是在“密室”里策劃出來的，是靠少數人“設計”出來的，有的甚至把員工當作改革改制的對象甚至阻力對待，缺乏與職工廣泛充分的溝通、醞釀、交流、對話與協商，以致釀成許多本可避免的群體性事件甚至悲劇的發生。他們不了解，連資本主義國家的許多企業，早在上世紀初就讓員工分享企業發展的利潤或剩余價值了，而作為社會主義國家的企業尤其是國有企業，更應堅持“發展為了人民”（在企業里人民即員工）、“發展依靠人民”、“發展的成果由人民共享”。

以員工為本，不僅要落實在民主管理、民主決策等政治權利上，而且要落實在經濟權益上。這方面，中國企業有兩大不足。

一是片面地理解勞動力成本優勢。不是在提高自主創新、自主品牌等方面下大功夫，不是全面系統、科學地降本增效，而是一講降低成本，就是減員、減工資。據有關方面的統計，我國連續多年GDP保持9%左右的速度增長，各級政府的財政收入也保持平均20%的增長速度，但非國有企業工人的工資卻幾乎紋絲不動，工資占GDP的比重，1989年是16%，到2003年卻下降到了12%。許多國企普通員工的工資水平也較低，并且增長緩慢。而在國企大搞增員增效的同時，我國的行政成本卻高居世界第一。有關數據表明，從1978年到2003年的25年，我國的財政收入增長了28倍，而同期行政管理費用卻增長了87倍。從1998年到2005年，我國人均負擔的年度行政管理費用增長了23倍，而同期GDP增長是14.6倍。

二是對普通員工的經濟利益關心不夠。一方面，這幾年企業對中上層經營管理者的經濟待遇有明顯改善和提高（這是必要的和正確的），但對一般員工的經濟激勵明顯不足。另一方面，有些企業經營者不能辯證把握物質激勵與精神激勵的平衡。列寧曾經指出，必須永遠不再把事情建立在熱情和勇敢精神的基礎上，因為人們不能夠成年累月地處于神魂顛倒的熱情狀態之中，迫使他們工作的只能是經濟上的必要，只能建立在這種實惠的基礎上。這值得那些“既想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草”的企業經營者深思。

員工為本還要落實到對員工智慧與精神生活和文化創造的信任與尊重上。后來居上現已躍居世界汽車行業第一名的豐田公司，每年由員工提出的提案即達300萬件，其領導人曾十分自豪地說：“我們的汽車就是由職工的建議凝結而成的。”該公司職工因提合理化建議而獲得的獎金比工資還要高。相比我國企業的合理化建議活動，雖然提倡多年，萬千企業亦難望其項背。

現在許多人一提企業文化就強調是企業家的文化。這只對了一半，企業文化既是企業家的文化，也是企業員工的文化。在企業文化建設中，如果缺乏對員工文化創造或精神創造的信任與尊重，發現與總結，總是想著要去“教育與引導”，那么，再高明的企業家恐怕也難以取得成功。何況，真正高明的企業家，恰恰是那些真心實意地尊重員工、信任員工、依靠員工、為了員工的企業家。按照吉姆·柯林斯和彼得·圣吉的觀點，個人英雄型企業家，顯然可以取得一時成功，但卻難以持久；可以一時達到優秀，但卻無法達到卓越。

一個有意思的比較是，號稱世界第一CEO的杰克·韋爾奇，20年里給員工寫了近2萬封親筆信，日均3封左右，平時可以做到與GE員工的無障礙交流。而許多中國企業的高層領導，則往往官氣十足，官味甚濃，官架子很大，出入皆森嚴壁壘，前呼后擁。不要說基層員工與之見面交流很難（因為多層護衛擋架），就是屬下的中層管理者要求見，也往往是誠惶誠恐。這可以看作是兩種員工觀的生動體現。

兩種減員觀的比較

隨著企業改革的深化，中國許多企業都曾經大搞減員增效，以此作為扭虧脫困的根本手段。一個時期以來，人們把市場競爭優勝劣汰的規律運用于下崗分流工作中，實行末位淘汰制，被人們稱為靈丹妙藥，“冗員”、“剩余人員”等成了時髦語。本來世間一切事物中最可寶貴的人，一時間被當成包袱，背不起、甩不掉，“人往哪里去”，變成了“包袱往哪里甩”的最大難題。

凡有人的地方，都有老中青、上中下、左中右，所謂人上一百，形形色色。企業是人聚集之所，人群中當然也有上中下之分，先進與落后之別。人手有五指，長短粗細不一，但各有各的用處，不可缺一，缺一就不是健全完整之手。

與中國企業普遍推行的末位淘汰制不同，豐田公司是首位提拔制，而本田公司是首尾兼顧。對于人力的節省，豐田的做法是將最優秀的員工調出來，轉去開發新的事業，給優異者一片新天地和新舞臺，優秀者騰出的空間，供排在中后位的員工向上成長。這樣，使每一位員工見賢思齊，以員工成長推動了企業的成長。在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。豐田認為，尊重人性包括幾個部分：尊重員工意見與激發員工積極性，提升員工能力，一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。豐田認為，員工中80%都是優秀的，10%是最優秀的，10%是笨的。但即使是10%的笨，原因也在領導身上。日本豐田生產方式研究會主管佐佐木元先生指出，推行豐田生產方式后，企業30%的員工要被節省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業應從最優秀的30%的員工減起，把他們轉化到新的事業或者管理工作中去，如果把末位裁掉，工人就不會把問題或者經驗告訴你，因為他擔心下一個裁掉的人會是他。這樣，豐田生產方式就肯定推行不下去。

本田則把企業比作森林，把生物界的原則當作企業經營的要點。他認為，森林并不是整齊地生長著同一種類的樹木，既有高大的樹，也有低矮的灌木，還有雜草。所有這些才構成森林。如果只栽培挺拔的大樹，將灌木、雜草一一鏟掉，精心留下的大樹就會逐漸衰弱枯死。一個企業要有各種各樣的人，有能力強的“人才”，也有常常抱怨不滿的“蠢才”，如果將“蠢才”看作眼中的沙子而拔掉，將不合自己心意的人一一解雇，公司就會落得與森林相同的下場即最后倒閉。本田認為在一個組織中保持7%的被稱為落后分子的人，最有益于組織，如將這7%的人除名，剩余的部分又會產生7%的落后分子，如此反復，這個組織最終也會消失。但本田并非對7%放任自流，而是建議盡最大能力把不滿和抱怨情緒減少到最低程度。即使是不合自己心意的人也不要輕易除名，而應向生物界學習，想方設法消除其不滿情緒，或者設法使企業中存在的引發抱怨的不合理的現象減少。

與豐田公司與本田公司異曲同工的是松下公司。1929年，世界經濟危機大爆發，影響所及，許多企業都紛紛裁員以渡過難關。松下公司的裁員方案也送到了松下幸之助的病床上。看完裁員方案后，松下幸之助面色凝重地告訴部下，員工一人也不能裁，員工工資照發，只上半天班去推銷松下公司的產品。松下認為企業遇到困難就裁員的做法，會傷害員工對企業的感情，不能培養員工以公司為家的觀念。員工為報答松下在困難關頭的不離不棄，不僅自己全力以赴，還動員親友一起推銷公司產品。很快，庫存產品一賣而空還供不應求，員工自愿加班加點生產。結果是，1929年至1933年的世界性大危機時期，成了松下公司大發展的機遇期。

令人欣慰的是，在許多企業把減員增效當良方的時期，青島港這個萬人大港，在沒讓一人下崗的情況下，不僅很快扭虧為盈，而且實現了員工收入的快速增長和企業的跨越式大發展，令人信服地交出了以員工為本的精彩答卷。

不同的減員觀，是不同的員工觀的體現。豐田公司的首位提拔制，本田公司的生態原則，松下公司和青島港的留員增效，與時下盛行的減員增效相比，無疑要更勝一籌，對員工為本的把握也更深刻、更全面、更科學、更人性化，效果也更顯著、更持久。

減員增效，必須人性化

如果企業的減員不可避免，那么惟有人性化地減員，才能增加效益。“無情下崗，有情操作”中的“有情”就是人性化的具體體現。而且“無情下崗”中的“無情”也只能理解為別無選擇之意，而不是無情無義之意。

有人拿GE的末位10%的員工淘汰制為自己“一刀切”的下崗減員作證，這無疑有橘枳之嫌。

首先，GE的員工活力曲線——20%員工優，70%員工中，10%員工差，是以區別對待的員工獎勵制度作支持的。20%的A類員工會得到提高工資、股票期權以及職務晉升，其獎勵是B類員工的2～3倍；60%～70%的B類員工可以得到期權；10%的C類員工什么也得不到不說，還得卷鋪蓋卷走人。雖然對這10%C類員工是否一定要走人，眾說不一，但杰克·韋爾奇運用活力曲線管理員工的做法取得了較大的成功則是事實。這得益于GE嚴格、公平、公正地對員工分類考核并區別對待。因為沒有區別，就沒有政策。我們許多企業的下崗減員以年齡一刀切劃線，實際上是沒有區別優劣，或者區別得不對頭，因而就沒有政策或政策不對頭。杰克·韋爾奇說：“失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們。”如果失去A類員工，就一定要找出管理責任。

其次，GE的末位淘汰充滿了對C類員工的人文情懷。杰克·韋爾奇認為，處理底部的10%是一項很艱難的工作，這對任何領導人是一項痛苦的決定。他說：“有些人認為，我們把員工底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反，在我看來，讓一個人待在他不能成長進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時才告訴人家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。”也許，杰克·韋爾奇在這里有為淘汰C類員工的行為辯護的意思，但他的辯護里無疑充滿了對C類員工成長進步和未來發展的考慮，充滿了對C類員工人適其所、才適其用的考慮。這可看作是更深層次的人文關懷。這種人文關懷不是偽裝的，或者形式主義的口號，而是可以從其“人為先，策為后”、“幫助平凡的人做出絕不平凡的事業”、“做人要以誠信為本”、“集體智慧最大化”、“讓員工們擁有通用電氣規模大的益處——財政、技術和管理，同時賦予他們公司主人翁的角色，使他們擁有更大的自由和靈魂性和“每天，我努力深入每一位員工的內心”、“讓每一位員工全身心地投入到工作中去是GE最主要的工作”的企業文化中深切感受得到的。

因此，當減員可以避免時，應盡量不減員；當減員變得不可避免時，也要人性化地減員才能增效。人們一般把減員與增效并提，其實前者只是手段，后者才是目的，而增效的手段有多種，只有當增效的其他手段已經用好用盡、不減員就不能增效時，減員才不避免；當其他手段尚未用好用盡時，減員仍然是可以避免的。降本增效也是如此。降低成本的手段有多種，減員只是其中一種，只有當其他降本手段、方法、措施已用好用盡，不減人就不能降低成本時，減人降本才是不可避免的。而此時的減人降本仍要人性化。因為樹怕破皮、人怕傷心，沒有人性化的減員既會傷了被減員工的心，也會傷了留在崗位上員工的心，而傷了員工的心，最終就傷了企業生存之根。

無區別的減員，粗暴的簡單化的一刀切的減員，是非人性化的減員，這種減員觀是非人本的減員觀，是工具性（認為員工是企業機器上的零部件）的員工觀的一種表現。這種減員增效即使在短期效益上也非常有限，在長期效果上往往更加負面。這也是許多企業減員不但沒有增效，反而更加減效，在激化矛盾、擴大沖突中導致企業衰敗倒閉的根本原因。

所以，即使當減員確實不可避免時，也要做到人性化地減，使被減者服氣，未減者安心，把人心留住，把企業的根留住。這是以人為本的員工觀在減員增效上的基本要求。

（責任編輯：任真）