喜見“企業大學”崛起

一個國家國力的壯大和發展離不開企業，企業發展需要企業大學，企業大學反過來又會促進企業的發展。

21世紀企業所面臨的巨大挑戰，是不斷加劇的市場競爭。企業意識到生存及成功之道是建立內部的核心競爭力，正統學院及企業內部培訓部已無法滿足企業面對劇烈競爭的要求。而“企業大學”是企業為了應對不斷變化的商務環境，加強競爭優勢的—個戰略。它把傳統的教室授課方式，轉向隨選式學習；從個別內部員工的培訓，擴展到客戶、供貨商及其他合作伙伴；培訓不再是單一的課程，而是持續的、完整的學習程序；不是只建立個別員工的技能，而是為了更有效地解決企業的問題，幫助企業實現戰略的目標。

企業大學并不是把以往企業培訓冠上新名稱，企業大學的建立是為了結合企業戰略目標而為員工提供培訓機會，是學習與企業目標的聯結。企業大學的主要使命，是整合培訓與發展戰略，增加企業核心勝任力及競爭力，幫助企業實現企業戰略和目標。企業大學是企業發展壯大后的一個必然選擇。

背景與發展趨勢

企業大學的由來從培養目標的確定到專業與課程的設置，都是根據企業需要來決定的，企業或公司需要什么，大學就做什么，不拘泥于大學傳統，不墨守教育成規。西方國家把這類大學稱為“公司大學”。 事實上，企業大學并不是一個新觀念，早在1927年通用汽車(GeneralMotors)已成立GM學院，但真正成長實際上是在20世紀90年代。

1955年，美國的通用電氣公司創建“克勞維爾學院”，首開企業大學先河。這是一個位于紐約東部的集酒店和教室為一體的培訓中心，在過去的50年中，一代又一代的通用電氣的經理們齊集那里接受管理和領導培訓。1981年通訊巨頭美國摩托羅拉公司創辦了現已成為一所世界著名的企業大學。在全球設有14個分校，擁有400多專職教師，每年培訓10多萬學生。每年的教育經費在1.2億美元以上。現今，在《財富》全球500強公司中，有高于70%的企業擁有自己的企業大學，以通過加強對員工的培訓來提高企業整體的學習能力。在高等教育最為發達的美國，形形色色的各種公司大學已有2 000余家。美國企業用來培訓員工的時間相當于13所哈佛大學的授課時間，每年企業培訓經費超過560億美元，是美國高等教育支出費用的一半，而英國公司則投資160億英鎊。跨國公司的經驗已經證明：建立企業大學是迅速提升企業應變能力、取得持久競爭優勢的最佳選擇。據企業大學交流協會預測，在2010年，企業大學將會超過3.7萬所傳統的大學，毋庸置疑，企業大學在企業環境內的價值是肯定的。

國內企業紛紛效仿最早把“企業大學”這一全新企業培訓概念和形式引進中國的，是摩托羅拉公司。1993年，摩托羅拉中國區大學正式成立，隨后西門子管理學院和愛立信中國學院也相繼成立。2000年，為了在人才儲備競賽中不輸給跨國公司，國內的企業開始考慮把培訓和人力資源需求結合起來，從而提高培訓的針對性，加強企業自身的培訓能力。有的企業走得更快，他們模仿世界500強的跨國公司的做法，著手建立起企業獨立的內訓機構，企業大學就是從那時萌芽的。春蘭、吉利、海爾、聯想、康佳、亞信、海信、金蝶、新希望、蒙牛、伊利等一大批知名企業大學（商學院）相繼誕生。而鮮為公眾所知者如金大地、武漢小藍鯨企業商學院等，也早在2000年就相繼成立。據調查，僅2006年，就有包括國美、平安、王府井百貨在內的多家國內知名企業的大學或商學院落成。與歷史悠久的跨國公司企業大學相比，中國企業創造了半年之內建立6家企業大學的驚人速度。2005年10月13日，全國第一屆企業商學院院長暨首席學習官年會在北京召開，充分顯示了我國民辦院校巨大的生命力和潛在的市場價值。

企業大學的建立，是中國企業發展史上的新紀元。

與傳統高校的差異

培訓對象與內容企業大學的培訓對象以員工為主，屬于企業內訓的一種方式，培訓內容更強調實際應用，較為注重技術、經驗和公司文化的傳播。而高校以學歷教育為主，讓學生在掌握扎實理論知識的基礎上，培養其看問題的多元視角和思維方式。從學員構成來看，高校商學院的學生來源和背景也更加多元化。在多元環境之下，學員通過思想碰撞而來的方法論，不會局限于某一公司、某一行業，而具有更大的適用性。

互補的合作關系企業大學與高校并不是對立的競爭關系，而是互補的合作關系。事實上，很多企業都是高校的“客戶”，兩者有著開展研究工作、培養人才的合作基礎。惠普商學院、西門子管理學院、摩托羅拉大學都與中國科學院研究生院合作開展培訓項目；愛立信中國學院與復旦大學聯合辦學；諾基亞公司與北京大學光華管理學院合作等。

師資多是企業高層由于企業大學的教師多來自企業高層，這些人均在企業任職多年，在長期的工作實踐中積累了豐富的業務和管理經驗，學員從他們那里獲得的都是“第一手”的鮮活材料。相比高校商學院理論課程，企業大學的學員能有更多更廣泛的收獲。以中宏保險大學為例，該大學以企業發展目標為基礎，設立了行銷學院、管理學院、財經學院和教育學院四學院。各學院參照知名高校教育系統中的課程設置理念，同時增加了很多實際案例，這也是企業大學獲得市場青睞的主要原因。

企業大學其實是將教育市場進行細分。高校不可能針對各個行業提供對口的教育內容，而企業大學正好填補了這個缺口。

和內訓部門的區別

企業大學不是一個掛上的新名稱，仍如以往企業培訓一樣，新瓶舊酒，一所成功的企業大學是由企業的遠景來推動。在許多層面上，企業大學都與傳統的培訓部門有很大的差異。

積極主動企業大學能主動建立學習戰略方案，積極改善員工工作績效，而傳統培訓部門只提供行政服務，根據主管或員工的培訓要求做出反應。

獨立經營企業大學為獨立經營，而傳統培訓部門則是支援性質，通常附屬于人力資源部。

戰略屬性企業大學是屬于戰略性的，層次較高，而傳統培訓部門則屬于戰術性，層次較低。

針對需求企業大學針對企業戰略及商業單位需求提出學習方案，而培訓部門只針對可提供的課程招攬學習者，因此，部分員工對培訓部門會產生不認同感，認為是培訓部門同事指定員工來上課，多半帶有干擾日常工作、浪費時間的抱怨。

資源集中管理企業大學是資源集中管理，而傳統培訓部門則是資源分散。

與企業文化有關企業大學還有一個重要戰略，就是作為統一企業文化、協助企業進行流程改革的工具，而傳統培訓部門則與之無關。

持續性的學習企業大學提倡“終身學習”的持續意識，是一個流程，而培訓部門則提供單一性課程，形式是固定的，被視為一個事項。

全方位課程通常情況下，企業大學提供全方位的“硬性技能”和“軟性技能”課程，包括所有工作所需的學習技能，如領導能力、創意思考和解決問題等課程，而培訓部門很少衡量實際工作中的學習需要，或課程是否可以增加工作績效。一般課程安排多為公告招生后排課，課程設計的對象為一般大眾，深度有限，授課方式以課堂講師直接講授，培訓主題也局限于增加工作技能。

上層支持和認同企業大學的建立和執行，需要高層管理者、商業單位及員工全面支持和認同，與之相反，培訓部門很少進行內部行銷，培訓部門的認同及配合程度也較低。

注重企業的整體性企業大學注重企業整體工作績效和核心勝任力的提升，而傳統培訓部門則注重個人技能的提升。

總而言之，企業大學不是傳統培訓部門的升級版，而是一種戰略層次下的全新組織形態；企業大學看重的不只是員工的培訓與發展，更重視組織整體績效的提升；企業大學不只是滿足員工在技能訓練上的需求，更要滿足企業在整體經營戰略上的需求。

當前的新戰略角色

既然企業大學的使命，是結合培訓和發展活動于公司戰略和目標上，由于商業環境不斷地變化，企業為了加強競爭優勢，實行了一系列應變的新戰略，而企業大學本身的戰略會伴隨公司戰略的改變而改變，并作出靈活性的調整，出現了新的任務，扮演以下新的戰略角色。

引領企業新途徑企業大學服務集中在幫助公司推動新措施、商業計劃或項目。舉例來說，摩托羅拉成功地通過摩托羅拉大學，在全球市場推動六西格瑪質量管理理念，不單成功地在摩托羅拉內部實行，其他大企業如通用電器、IBM等也把這套經營理念在企業內付諸實踐。

催化變革管理企業大學幫助企業在新戰略或完成合并或收購的過程中，擔當文化整合角色，包括塑造、驅使及協調組織流程、人事及文化。

發展領導能力企業大學的任務之一是培訓新經理的領導能力，強化企業的內部管理。舉例來說，通用電氣在高頓威創立GE管理發展學院，國內企業海爾在山東青島成立海爾大學，目的是培訓新一代領導人。

給人才戰略布局企業必須學會未雨綢繆，可充分利用企業大學為其發展戰略準備人才，實現人才發展與企業發展的同步協調。摩托羅拉大學的“領導人才儲備”就是著眼于培養、留住、構建下一代領導者的戰略培訓計劃。通過讓受訓者掌握新技能、根據業務戰略方向提供課程安排、與其他下一代領導人締結關系、教授如何迅速發展等一系列課程目標的達成，摩托羅拉大學的這項計劃成功地建立起了下一代領導人團隊。

發展商機的手段在企業大學平臺上，企業可發展新商機；在學習的過程中，給予員工新的動力。舉例來說，中國惠普商學院實行“惠普之道”迷你MBA課程，公開招生，由惠普的資深高層經理擔當講師角色，分享他們在惠普的管理經驗和技巧，及在本地企業的經營心得，“惠普之道”的主要目的是幫助公司建立更多的商業關系和機會，與此同時，高層經理通過與學員的溝通、反饋，可獲得市場的最新信息及回應，對本地運營商的環境有所啟發。

整合戰略資源企業大學如今已經變成了企業用來整合戰略資源的工具，這些戰略性資源包括人力資源、文化、品牌、公共關系、客戶、技術等。企業大學跟市場戰略、品牌、文化等結合得更為緊密，而其原有的功能比如進行技術培訓和儲備，培養各梯隊的接班人，肩負著發揚企業文化的作用，在特定階段擔當變革的先鋒等等，依然是企業大學得以生存的保證。

傳播企業文化企業文化是凝聚人才最顯眼的一面旗幟。而企業大學的首要任務就是推動企業文化的建立與發展。通過企業培訓灌輸“終身學習”的信念，將追求企業目標與承擔社會責任相結合，將員工個人的價值實現與企業的價值體現相一致，激發員工的社會責任感，改善員工對企業的認同感及對工作的滿意度，使員工視“實現企業目標”為承擔社會責任的行為。企業便可留住優秀的員工。這種建立在偉大愿景上的驅動力和凝聚力遠遠勝過任何金錢和物質的刺激。

助企業提高效率客觀的競爭環境和企業內在發展的需要同時向企業提出了提高生產效率的要求。主要集中在兩方面：優化現有人才；培訓新進員工。先看優化現有人才，企業大學通過進行有組織、有計劃的培訓，能夠將現有的各級人員升級，從而達到提升企業整體人員素質的目的。通過培訓將新員工迅速轉化成適應企業需要的人才，或根據需要定制人才，也是企業大學幫助企業提升生產率的又一種途徑。

推進關聯企業共榮企業的發展除自身的提高以外，利用企業大學框架與所在系統的成員進行合作以尋求改善，可以賦予他們的關系某種重點、能量，并區別出真正的伙伴關系的目的。企業大學提供了有效的工具鼓勵這種關系，因為他為企業提供了讓局外企業參與合作以追求質量改進和持續學習的途徑。

建校的基本條件

培訓對象的廣泛性企業是否有足夠的培訓員工、合作伙伴和客戶。如果企業每個具有共同培訓需求人群的數量很少，卻采取大學式的規模培訓方法，就達不到培訓的針對性和有效性。這種形式，完全可以采取一對一指導或在崗培訓的方法加以培訓。

培訓的制度化企業在自身發展中是否具備屬于企業本身成熟的一套培訓課程開發、是否擁有一支內部專業的培訓團隊、是否擁有完善的評估系統和長期跟蹤系統等運作流程，是否積累了豐富的培訓經驗和能力。如果企業自身都沒有一個適合自身特點的成熟培訓體系運作的積累，建立大學后組織的培訓也變成了社會類培訓，沒有企業自身區別于社會培訓的特點，就失去了企業內部培養適合企業特點人才的初衷。

培訓的獨特性企業自身是否有獨特的培訓內容。如果培訓的內容與社會培訓的課程相類似，完全可以把培訓委托給社會進行。

從以上性質看，企業大學適合在大型及中型企業實行。1997年美國的一份分析報告指出，企業大學的平均預算為1070萬美元，大概是企業總工資的2.2%，投資金額不是小型企業可以承擔的。

而企業大學的最低有效規模人數應是多少？在1992年，企業大學平均目標對象人數超過1000人，而中型企業人數少于200人的被認為不夠經濟效應。

然而，近年來由于信息技術和網絡技術的日趨成熟，電子學習平臺及電子課程的日益普及，使學習及培訓成本下跌。最新報告指出，建立企業學院平均資金可低至300萬美元，而許多企業大學轉型，把課程提供到企業以外，實行公開招生，課程收入可以資助企業大學的經營費用，因此，企業大學的最新趨勢是普及中小企業。

企業大學是結合培訓和發展活動于公司的戰略和目標，針對企業所面對的亟待解決的問題，并配合企業文化和其經濟效應的量度。然而，很多所謂“企業大學”，卻是把現有的培訓部門掛上一個新招牌，或者買一套電子學習系統、放上些網上課程，便稱為一所虛擬式企業大學，完全照搬，什么也沒有改變，這并不符合舉辦企業大學的基本條件。

本地化模式舉措

在實踐中需作本地化中國和西方有著文化及習慣的差異，企業大學的研究全都是以歐美西方國家為主，如果把整個模式完全移植到中國，肯定有水土不服的情形出現。舉例來說，當學習需求評估的時候，大部分企業利用360°平衡計分卡，但是在中國的企業環境還不容許那樣開放式的回饋，企業員工對“關系”、“和諧”是非常重視的，特別是下屬評論上司時，會以較正面的態度打分，評估結果缺乏客觀和準確性，因此，變通方法可采取90度，甚至180度回饋。

創立一個教學文化企業大學的焦點應放在較高層次的員工培養上，讓企業不再把培訓和發展視為“救火”的工具，組織的基本部分和最終目標，是建立成為一個“學習型組織”和“教學型組織”。資深管理層的參與是非常關鍵的，他們應該參與教學流程，不但可以增加培訓項目的質量和可信度，更可作為公司領導對員工培養的一種承諾。

把培訓視為推動力企業大學應該先著眼在企業的戰略上，研究如何利用項目幫助企業更快、更有效地達成目標；說服管理層利用培訓作為公司改革的引擎，希望其成為企業大學的贊助者，并確定現有及未來領導所需的勝任力，這些勝任力便是培訓項目的重點，而企業戰略要點則是培訓項目的架構，高級管理層意見成為課程內容設計的重心和方向，而整體業務表現就是企業大學的投資回報。

重視企業大學的價值隨著企業面對激烈的競爭危機，和公司合并、收購或私有化組織架構、經營方向、管理及人事上起了巨大的變動，為求生存，管理層需要建立創新戰略，并設法把變革的危機轉變為發展的機會。因此，企業內部要盡快完成新戰略的轉移過程，整合及塑造新的企業文化，這些都是可以令企業意識到企業大學價值必要的依據。

建立上下一致的文化當企業大學的使命、運作和合理化成為企業的核心價值，并得到上下一致的認同時，便是企業大學踏入成功的關鍵一步，倘若那些價值不被采納，抑或是不協調，即使員工把學到的新知識和技能應用在工作上，并得到評估和獎賞，企業大學最多也只充當了一系列無關痛癢的活動組織，對推動發展所產生的影響存在局限性，因此，建立一個上下一致的組織文化是相當重要的。

把企業大學視為一門生意企業大學不可長期依賴于企業資助，應以多種方式籌募經費，其中包括向商業單位收費，或公開招收外部客戶等。企業大學需要確保收入穩定，足以養活整個組織，免得當經濟不佳時，公司減少對企業大學的資助，影響正常運作。一般來說，企業大學主要收入是向商業單位收取費用，其實，這種方法更能激勵學習者，由于需要付錢，他們會更加盡力。

利用行動學習企業大學需要識別管理層在不同職業階段所面臨的不同挑戰，企業可利用不同途徑，例如安排新任務和調動職位，使管理層獲得多方面的體驗，開闊學習的視野。對于很多企業來說，教室培訓并不是有效的學習方法，將員工從工作中抽離而安排到教室里是非常昂貴的，而把在教室里學到的知識運用到工作上所產生的效果是無法評估的，因此，企業采用經驗式指導方法是較為可行的。

得到高管層的支持可以利用研究數據和成功個案，把企業培訓、管理效績和投資者利益連在一起，甚至可以具體地反映現有員工缺乏某些能力，以得到高級管理層的認同和支持。當然，企業大學本身要對企業商業形勢有所了解，然后小心地發表培訓方案，向員工展示：通過發展技能，可為企業解決很多商業問題。此外，還需要把現有員工的技能和企業戰略所需的技能作比較，自制培訓課程。

整合新的培訓科技假如企業仍按照舊式培訓方法，他們絕不可能快速地把新產品、新服務推廣出去，市場不斷發生變化，產品到市場的時間需要縮至最短，而企業還需要不斷培訓導師，安排更多的教室，期望員工和客戶同時來接受培訓，這也是不切實際的做法。相反，企業引進新的培訓技術不但可以降低成本，還可使企業把關鍵信息更容易、更快捷、更廣泛地傳送到各員工及供應鏈的伙伴中。

提供自助學習服務一般企業會根據員工個人興趣、部門經理意見、發展計劃和工作要求為員工選擇合適課程。企業大學應采取“自助學習”的形式，讓員工負責他們的學習，提供彈性課程申請流程，可通過電子郵件、電話或傳真等多種渠道聯絡，并詳細說明哪些課程是必修的，哪些課程是員工個人發展的需要，通過電子學習平臺，讓員工做自行學習管理。

建立教學設施設立一所獨立的教學大樓在中國人的觀念上是很重要的，起碼是對高等教育的一種尊敬。另外送職員到總部受訓的模式已不太經濟，科技讓員工可通過局域網進行培訓，省去大量差旅費用和時間。

課程內容本地化在中西文化存在差異的情形下，西方管理課程內容不應只作直接翻譯，應進行一定程度的本地化，特別是在案例的編寫上，應以中國實際國情為主。當西方管理知識移植到中國時，案例應重新編寫，并要根據中國行業和組織的真實問題，從個別例子可反映一般情形，同時也保留西方文化的特色，課程內容應注意因文化不同因素而帶來的影響。

結語

企業大學的戰略在中國仍屬雛形階段，需要不斷探討、研究、反思和改進。由于中西文化差異及經濟環境不同，直接移植國外的企業大學模式會存在“水土不服”的問題，而中國傳統儒家尊師重道的觀念根深蒂固，在企業大學平臺上，由上而下發揮一種“教學型文化”，從而使企業成為一個真正的“教學型組織”和“學習型組織”。

雖然企業大學對于某些企業來說確實發揮了巨大功能，但他并非“靈丹妙藥”，國內的企業大學或商學院尚有諸多體制上的難題要解決，在運作模式上也有待突破。企業要切忌盲目跟風，要從自己實際出發，尋找適合自己需要的培訓模式。

總而言之，企業大學不是傳統培訓部門的升級，而是一種戰略層次下的全新組織形態，企業大學不僅看重員工的培訓與發展，還重視組織整體績效的提升。企業大學不僅要滿足員工在技能訓練上的需求，還要滿足企業在整體經營戰略上的需求。只要滿足以上的要求，不管企業大學規模的大小，不管經營模式的差異，最重要的是，組織的遠見、目標和配合，讓所有利益相關者共同努力、相互配合，才能讓中國的企業大學春色濃郁。

（責任編輯：晉渝）