世界名企員工培訓特色

“他山之石，可以攻玉”。借鑒模仿是最直接、最有效的學習方法。我們希望通過學習這些國內外優秀企業的先進經驗，結合工作實踐，找到你企業成功的金鑰匙!

世界著名企業員工培訓作為全球企業員工培訓的典范，其在近二三十年內，員工的培訓工作得到了迅猛的發展，大致特色體現在以下幾個方面：

豐田：工人培訓標準化

在豐田公司，人們最重視的是生產人員的培訓。企業要想取得成功，關鍵是要有受過良好培訓的、能生產出最可靠的汽車的工人。豐田公司堅信，要想按照豐田公司的標準進行生產，就必須讓公司分散在世界各地的藍領工人都像豐田公司汽車城的工人一樣謹慎細心地工作。

在工人培訓方面，豐田公司一直采取比較簡單的方式：一方面，公司經常派優秀的日本工人到國外去培訓分廠的員工；另一方面，國外分廠的班組負責人到日本本土的各工廠進修和實習，再回去傳授給其他員工。這樣，就形成了“母公司”培訓“子公司”的慣例。

從2003年7月起，為了提高培訓的效率，豐田公司的培訓工作開始標準化。該公司將一個舊工廠改變成了一個培訓中心，里面設有培訓室、裝配線終端和車間。工人到這里接受訓練和深造的時間一般為1周到5周。該中心負責人說：“以前，每個工廠都有自己的一套辦法。現在，我們綜合總結出了一套最好的辦法，使培訓工作實現了標準化。”培訓很少采取長篇演講的做法，更多的是在一些模擬裝配線上，讓工人多看，然后反復練習。

豐田公司創辦這樣的學校有兩個好處。“母公司”的工人已很少為培訓出差。更重要的是，由于統一了生產程序，每次要推出新車型時，公司就從各工廠挑選工人到中心來，共同學習引入新車型的技術，從而節約寶貴的時間。

在1年多時間里，已有1000名工人（其中半數是日本工人）到中心接受過培訓。到2008年，接受培訓的工人將達5000人，招聘的教員將增加到230人。豐田公司現在打算在歐洲、美國和印度開設地區培訓中心。

松下：注重員工的精神教育

松下認為，公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。

松下公司課長、主任以上的干部，多數是公司自己培養起來的。為了加強經常性的教育培訓，總公司設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業學校，為了適應事業的發展，松下公司人事部門制定了社內留學制度和海外留學制度。

松下公司的培訓：一是注重人格的培養。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養，也要經過千錘百煉。二是注重員工的精神教育和人才培養。對員工精神和常識上的教導，是身為經營者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標。三是要培養員工的專業知識和正確的價值判斷。沒有足夠的專業知識，不能滿足工作上的需要，但如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等于烏合之眾。四是訓練員工的細心。細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局。五是培養員工的競爭意識。松下認為，無論政治或商業，都因比較而產生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。

惠普：“不僅用你，而且培養你”

初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個人很快熟悉并適應新環境。通過這個培訓，了解公司的文化，確立自己的發展目標，清楚業績考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關的技術類培訓，比如編程、系統管理等。

當員工通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃（Sunf Iower Prog ram）。這是一個超常規發展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。

IBM：對員工提供“心力交瘁”課程

所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學習每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。在商業界中，人們必須學會合理安排自己的時間，他們必須明白：充分努力意味著什么？整個通宵是否比只學習到晚上10時好？經過一段時間的學習之后，考試便增加了主觀因素，學員們還要進行銷售學習，這是一項具有很高的價值和收益的活動。一個用戶判斷一個銷售人員的能力時，只能從他如何表達自己的知識來鑒別其能力的高低，商業界就是一個自我表現的世界，銷售人員必須做好準備去適應這個世界。一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14至15個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。

LG：“讓有能力的人先培訓”

在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。

LG培訓的形式不僅僅限于“大家坐在教室里集中聽課”，而相當一部分培訓已經采用最新的網絡工具來實現，如使用在線培訓課堂軟件進行遠程教育等。其培訓的新渠道是IBL課程（Internet Based Learing的縮寫），即基于互聯網的學習。公司設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。目前ＬＧ開發的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤里，每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。

另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營表，決定是否參加某個課程。

西門子：設立培訓“學徒基金”

西門子早在1992年就撥專款設立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納·馮·西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院，他們都配備了最先進的設備，每年培訓經費近8億馬克。目前共有1萬名學徒在西門子接受第一職業培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業后可以直接到生產一線工作。

在中國，西門子與北京市國際技術合作中心合作，共同建立了北京技術培訓中心，西門子投資4000萬馬克。合同規定，中心在合同期內負責為西門子在華建立的合資企業提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。

第一職業培訓(新員工培訓)保證了員工一旦正式進入公司就具有很高的技術水平和職業素養，為企業的長期發展奠定了堅實的基礎。

海爾：給員工設計三種職業生涯

海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯為每個人設計制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。

在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。市場一線的鍛煉才是煉金的地方。

（責任編輯：郝幸田）