集團公司對子公司進行財務控制的方法

針對目前集團公司在管理、財務控制方面存在的問題，從建立現代企業制度角度出發，充分發揮集團公司在競爭中的優勢，集團公司對子公司的財務控制主要包括財務制度控制、全面預算控制、委派總會計師、進行內外部審計、合理的考核體系等。集團公司的主要優勢——戰略協同，將企業資源加以優化整合，使資源消費最小其利用效率最高、企業價值最大。而目前我國集團公司的管理以及財務控制體系仍處于初級探索階段，在管理方面還存在一些問題，難以適應目前集團公司發展壯大的需要，更談不上發揮集團公司戰略協同優勢。本文就目前集團公司在財務控制方面存在的問題，來談談集團公司對子公司財務控制的方法。

集團公司在財務控制

方面存在一些問題

１．集團監管力度和實效性不足。目前一些集團公司沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，沒有建立完善的運行機制，缺乏全過程的財務監控，監管不到位，監督力度不足，財務政策缺乏一體性。由此，集團公司的財務控制尤其需要完善控制機制和政策。

２．資金管理松散。集團公司規模巨大、管理層次多、利益關系復雜，集團公司不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優而損害集團的整體利益，出現了投資效益下降、舉債規模失控等現象，弱化了集團整體優勢和綜合功能的發揮。

３．預算管理實施困難，財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后，沒有進一步將決策具體化，編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算，未將預算作為日常開支的指導依據，缺乏預算的執行與監督。

４．集團公司中存在大量的信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現這種狀況必然會對母公司的經營決策產生不利影響。

集團公司對子公司的財務控制方法

１．集團公司對子公司財務制度的控制。統一財務會計制度，建全財務控制體系，實現集團帳務的集中管理。首先，分析各子公司的經營情況，為保證企業集團整體的有序運作，母公司根據子公司的實際情況和經營特點，制訂一套完善的財務信息標準制度，對子公司進行嚴格規范，使子公司在制度的約束下，進行規范操作。其次，應增加子公司財務狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，保證財務信息的高質量，確保母公司在準確的財務信息基礎上做出戰略部署，并協助子公司進行財務管理，從而發揮企業整體整合優勢，達到“雙贏”的效果。

２．集團公司對子公司實行全面預算控制。預算是財務控制中目標管理的有效手段，集團公司應成立高層預算委員會，專門負責預算的編制、審批、監督。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據企業的發展計劃、規劃、生產經營等活動，具體系統地編制全面預算；同時，預算的執行和考核是至關重要的，應從企業整體利益出發，對預算執行情況進行檢查，增加檢查的密度，采取相應的獎懲措施，使預算達到預期效果。例如對子公司可實行資金預算、成本費用收入的預算等。在預算的編制過程中，將企業經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行綜合考核評價的依據。在實行預算管理的過程中，預算一經制定，就應成為企業內部組織生產經營活動的法定依據，不能隨意更改。只有嚴格按預算執行，才能起到預算管理的作用，否則，預算只是一種擺設。而要想預算執行得好，必須將預算管理同業績評價相結合，將預算指標作為業績評價的依據，充分調動子公司執行預算的積極性。

３．集團公司對子公司進行授權控制。這里主要是指集團公司防范財務風險的需要。在某項財務活動發生之前，按照既定的程序對正確性、合理性、合法性加以核準，并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權控制可通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產流失的重要項目作出明確的規定，做到有章可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權，即子公司有權制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，用以規范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權管理原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任；對授權之外的行為不予認可。授權通知書除子公司持有外，還應下達公司相關部門，以根據授權的業務嚴格執行，予以監督。

４．集團公司對子公司銀行帳戶、資金管理。針對目前企業集團出現的子公司私自在銀行開戶，截留現金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。母公司在銀行開立基本結算戶，子公司在銀行開戶須經母公司審批，只有在總公司授權后，才可在銀行開立結算帳戶，以用于平時日常零星開支。所開帳戶必須由母公司財務部門統一管理。同時集團公司成立“資金結算中心”，全部母、子公司銀行帳戶實行網絡資金結算帳戶管理制度。子公司開立的銀行帳戶回收的所有款項來源，均由母公司通過銀行帳戶網絡平臺將資金全額上劃至內部資金結算中心，對子公司來說，結算中心就是銀行，如果需要借款、還款及其他方式的融資等均要向結算中心提出，再通過結算中心網絡系統將資金下劃到子公司銀行帳戶，子公司才可使用。通過建立資金結算中心，加強了對子公司資金使用的監管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力，使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。

５．集團公司對子公司委派總會計師進行財務監控。集團公司向各子公司委派總會計師，確保企業財務監督、措施落實到位，推動企業提高財務管理水平、完善內部控制機制。切實加強對子公司財務管理工作的指導、檢查、監督。集團公司委派的總會計師，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，向母公司負責，同時又服務于子公司。被委派的總會計師，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策：把母公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術發展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執行情況進行監督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理及培訓，定期向集團母公司報告子公司的資產運行和財務情況。不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現，并監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

６．集團公司對子公司實行財務審計和效能監察，加大財務監管。全面提高財務審計監控能力，充分發揮效能監察作用。從審計內容上，做到三個相結合，即年度審計與階段審計相結合，專項審計與常規審計相結合，效能審計與規范審計相結合。在審計形式上，堅持內部審計與外部審計相結合，堅持自行審計與內部交叉審計相結合。在設計成果的轉化上，將審計問題與審計整改相結合。

７．設置適合的子公司考核指標體系，對子公司的盈利能力、經營風險進行控制。①總資產報酬率：總資產報酬率＝凈利潤 ／平均資產總額。這一指標主要用來衡量企業綜合利用資產獲得利潤能力的強弱，同時反映總資產利用效果和投資風險的大小。一般情況下，該比率越高，表明企業的資產利用效益越好，整個企業盈利能力越強，經營管理水平越高。

②主營業務利潤率：主營業務利潤率＝主營業務利潤／主營業務收入凈額。該指標表明企業主營業務利潤增長情況，反映企業主營業務的獲利能力、競爭能力的強弱。該指標越高，說明企業主營業務的市場競爭力強，發展潛力大，獲利水平高。

③資產負債率：資產負債率＝負債總額／資產總額。資產負債率又稱負債比率，表明企業資產總額中，債權人提供資金所占的比重，即多大比例是通過借債來籌資的。也可以衡量企業資產對債權人權益的保障程度。一般該比率越小，表明企業的長期償債能力越強，償債風險越小；反之，資產負債率越高，表明企業債務過重，如出現資不抵債現象，意味著企業面臨破產。

④凈資產收益率：凈資產收益率＝稅后凈利潤／凈資產總額。凈資產收益率又稱股東權益收益率。該指標反映企業自身資金的獲利能力。該指標越大，說明其資本金的利用效率越高。也表明股東（主要是集團公司）的收益水平越高，投資風險則越小。

⑤流動比率：流動比率＝流動資產／流動負債。該指標表明企業每一元流動負債有多少流動資產作為償還的保障，反映企業可在短期內轉變為現金的流動資產償還流動負債的能力。一般企業合理的最低流動比率為２。一般情況下，流動比率越高，表明企業短期償債能力越強，債權人的權益就越有保障。

⑥現金比率：現金比率＝經營現金凈流入 ／債務指標。現金即指現金流量表中的現金，包括現金及現金等價物。現金來源主要有經營活動、投資活動以及籌資活動，但償還債務所需現金主要來源于經營活動產生的現金凈流量，因而此指標更能反映企業是否存在籌資風險。

⑦應收帳款周轉率：應收帳款周轉率＝應收帳款凈額 ／（平均應收帳款余額＋平均其他應收帳款余額＋平均預付帳款余額）。這一指標表示企業年度內應收帳款轉為現金的平均次數。它是正值標，反映企業的營運能力，一般情況下該比率越高，表明收帳迅速，帳齡較短；資產流動性強，短期償債能力強；可以減少收帳費用和壞帳損失。

⑧存貨周轉率：存貨周轉率＝主營業務成本／平均存貨。存貨周轉率是衡量企業銷售能力和存貨是否過量的指標，同時反映企業存貨轉化為現金的速度和企業的經營風險。一般來講，該指標越高，存貨周轉速度越快，存貨資金的占用水平越低，存貨轉化為現金、應收帳款的速度越快，企業銷售能力強，經營風險較小。

（作者單位：中國水電建設集團十五工程局物業公司）