學校組織機構的設置和職能

一、學校組織機構的設置

任何一所學校要想正常開展教育教學活動，就必須把學校各類人員組合起來，構成一個有機的系統(tǒng)，這個有機的系統(tǒng)就是學校組織機構。學校組織機構是指為完成學校教育教學工作目標而將學校各個部門按一定形式組合而成的整體。

在考慮學校組織機構的時候，首先要考慮依據什么原則來設置相關的機構，換句話說，我們應從哪些角度、考慮哪些因素來設置合理而富有成效的學校組織機構。管理學家孔茨(H.Koonz)認為：“組織機構的設計應當職責分明，使每個人都知道應該做些什么，誰對什么成果負責；應能夠排除由于工作分配的混亂和多變所造成的故障；并能提供反映和支持組織目標的決策溝通網絡。”根據這一思想以及其他關于組織內涵的認識，我們認為，學校管理者在設計學校組織機構時，必須著重考慮六個方面的因素，這就是：工作專門化、部門化、指揮系統(tǒng)、控制幅度、集權與分權、正規(guī)化。下表可以說明為什么要考慮這六個方面的因素：

1.工作專門化

工作專門化指的是組織把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度，這是從縱向來對組織機構進行劃分，其實質是：一個人不是承擔一項工作的全部，而只是完成某一步驟或某一環(huán)節(jié)。學校工作千頭萬緒、紛繁復雜，有人把它概括為“德智體美勞、黨政工團隊、吃喝拉撒睡、生老病死退”。任何人都無法獨自承擔學校的所有工作，所以必須對學校工作進行分工和專門化。首先我們可以將學校工作分為教學工作和后勤服務兩部分，教學工作又可分為不同年級、不同領域的教學課程，每一門課程再安排不同的專任教師去教。專門化能使學校每一個教學人員成為自己領域的專家，能提高其教學質量和工作效率，同時學校也可以根據教職工的專業(yè)化程度衡量其工作業(yè)績和能力。當然，過細的分工和專門化容易導致單調和厭倦，如果一個教師從任教第一天起就教初一英語一直到退休，很難想像他會長期保持工作的興趣和鉆研精神。另外，專門化還可能造成目光短淺和部門主義。

2.部門化

通過工作專門化完成任務細分之后，還需要按照類別對它們進行分組，這個過程稱為部門化，它是從橫向上對組織機構進行的劃分。中小學組織機構部門化的標準通常包括工作性質和職能、學校規(guī)模、學校類型(如公辦還是民辦)等，其中工作性質和職能是最常見的標準。如一所中學常常根據其工作性質和職能分設教導處、政教處、總務處、校長辦公室、圖書館、食堂等部門。當一所學校對社會提供除常規(guī)教學服務之外更多的服務時，還可考慮按照服務類型來劃分部門，如周末藝校、校辦工廠等。隨著集團化學校的出現(xiàn)，由不同地理位置的幾所分校組成的教育集團，則可按照地理位置分布來劃分部門，如分出第一校區(qū)、第二校區(qū)等，每一校區(qū)自成完整的組織體系，同時對學校集團總部負責。不存在適合于所有中小學的最好的部門劃分方法，關鍵是針對不同學校的具體情況。學校管理者必須審時度勢，以決定什么是本學校最好的劃分標準。

3.指揮系統(tǒng)

指揮系統(tǒng)是一種不間斷的權力等級體系，從學校最高層擴展到最基層，解決誰向誰報告工作的問題。如校長直接領導教導處的工作，教導處領導年級組的工作，年級組對本組教師負有管轄權。指揮系統(tǒng)能夠回答教職工提出的以下問題：“我有問題時去找誰?”“我對誰負責?”根據統(tǒng)一指揮的管理原則，指揮系統(tǒng)中的每個員工的權利和義務都做了明確規(guī)定，同時，每一個員工都只從自己的上級那里接受命令，并向其負責和匯報工作，以維護指揮系統(tǒng)的權威性和連續(xù)性。如果一個人同時接受多個領導的指揮，他就可能不得不面臨不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇的局面，這會使他感到無所適從。

4.管理幅度

學校組織機構設置的另一個重要因素是管理幅度，即一個管理者能夠有效管理多少人數(shù)。管理幅度決定著一所學校要設置多少管理層次，配備多少管理人員。一般而言，管理幅度越寬，組織層次越少，信息溝通相應就越暢通，效率也越高。但從另一個側面來說，管理幅度過寬也會造成無法有效管理的問題。例如，一個年級組由八九個教師組成或許是較為適當?shù)模绻藬?shù)達到十五六人時，也許就會影響到有效管理的問題。當然，管理幅度過窄也會產生很多問題，如監(jiān)督過度、溝通阻礙、職責弱化、管理成本提高等。有人估計，隨著教師素質的全面提高，學校組織機構未來的發(fā)展趨勢是加寬管理幅度，減少管理層次，以增加學校管理工作的靈活性和加速學校決策過程。

5.集權與分權

這主要指管理權力在各部門的配置程度。一般來說，組織規(guī)模較小，則管理權力可相對集中些，體現(xiàn)一種集權式管理；組織規(guī)模較大，則管理權力可適當分散些，形成分權式管理。此外，工作性質較單一，宜采用集中式管理；工作性質較復雜，體現(xiàn)較多專業(yè)性，宜采用分權式管理。就學校而言，很多研究表明，由于教學職業(yè)帶有一定的專業(yè)性，更多地體現(xiàn)出一種教師個體的創(chuàng)造性活動，因此適當提倡民主管理、參與決策，將有利于調動教師積極性的發(fā)揮，對學校管理的效率也是有利的。

6.規(guī)范化

這是指對學校中的工作實行標準化、制度化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著從事這項工作的人在工作內容、時間以及手段等方面沒有多大的自主權。規(guī)范化程度較低的工作，相對來說執(zhí)行者及日程的安排就不那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。學校的管理一定要有規(guī)范，沒有規(guī)范，學校就會混亂無緒，就會是一盤散沙。而且學校的有些工作還需要較高的規(guī)范化，如后勤工作、圖書館工作等，必須制定明確的崗位職責，嚴格考勤。但是學校的特殊性質又決定了其管理不能僅僅停留于規(guī)范，而應追求一種基于規(guī)范、超越規(guī)范的境界。教學工作更多地體現(xiàn)的是一種藝術性，作為一個教學人員，往往希望在自己的領域里有更多的自由發(fā)揮空間，就像一些學校管理專家所言，學校管理者實際上是在與一群并非十分需要嚴格控制和管理的專業(yè)人員打交道。此外，學生的個性培養(yǎng)也需要有一個較為豐富而不是單一的環(huán)境。所以，學校組織機構的規(guī)范化應該與其他組織，如軍事組織、企業(yè)組織、商業(yè)組織的規(guī)范化有所不同，既要考慮規(guī)范有序，更要考慮如何有利于教與學的自由發(fā)展，否則就很難培養(yǎng)出創(chuàng)新人才。

二、學校組織結構的職能

我們不是為建立機構而建立機構，建立機構總是為了實現(xiàn)某些職能。對學校而言，建立合理的組織機構是為了實現(xiàn)下述職能。

第一，實現(xiàn)目標。學校組織機構是為實現(xiàn)特定目標服務的，這個目標就是培養(yǎng)人、教育人。凡與此目標相符的，說明機構設置就合理，反之就不合理。機構的建立、撤銷和合并，都必須從這一角度去考慮。比如近幾年來，教育科研對學校教育的促進作用得到了大家的普遍認可，教育科研越來越受到重視，很多中學還成立了教育科研室。為了加強學生的心理健康教育，預防日益增長的心理不良現(xiàn)象，很多中學還建立了學生心理咨詢室。至于在20世紀七八十年代普遍存在的中小學校辦工廠或校辦農場，因其分散學校管理者的精力，沖擊正常的教育教學活動，在很多地方則被相繼撤銷。

第二，組織資源。學校的生存和發(fā)展，離不開人力、物力、財力等資源，因此對資源的謀劃、籌集、掌握、分配和運用，就成了學校組織機構的基本工作內容。例如，對于新建的學校，就要優(yōu)先考慮基建、教師招聘、圖書購置等問題；對于轉制學校，則要考慮如何利用轉制機遇，爭取和把握更多的人力、物力資源，為學校的進一步發(fā)展創(chuàng)造有利條件。沒有資源，學校無從發(fā)展，尤其在競爭日益激烈的現(xiàn)代社會環(huán)境下，學校組織機構一定要在這方面全力以赴。

第三，指導工作。機構的設置是為指導工作服務的，如校長辦公室、教導處、總務處、團委等，都義不容辭地負有指導工作的使命。

第四，溝通信息。促進信息溝通，是管理機構的職責之一，對管理的成效影響極大。學校機構之間應相互溝通，并及時把有關信息傳達給教職員工；同時也要注意搜集來自下面的信息，了解教職員工的心理狀態(tài)和需要，以便于及時反饋和作出調整。學校黨支部、工會、團委、教育科研室等在這方面可以起到更大的作用。

第五，協(xié)調關系。學校中存在著各種關系，如領導與被領導的關系、教師與教師的關系、師生關系、教學人員與后勤人員的關系等等，學校機構應努力在學校中創(chuàng)建一種相互信任、支持的和睦關系，從而保證學校教育教學工作的順利進行。

第六，激勵員工。機構設置得合理與否，檢驗標準之一是看其激勵還是壓抑了師生員工的工作積極性。有些學校為了培養(yǎng)學生的自立能力，設立了學生自主管理委員會，將一些學生事務交給學生自己去做。實踐證明，這一做法對激發(fā)學生自主意識、培養(yǎng)小主人翁感是能起到積極作用的。

以上六個方面，既是對學校內部各個機構提出的要求，也是用來衡量這些機構是否設置合理的標準，凡無法履行這些職能的，說明這些機構根本就沒有必要設置，或者必須相應作出調整和充實。