跨國文化戰略：中國企業跨國經營的重要競爭力^①

全球化背景下，已經有越來越多的中國企業開始了跨國經營的探索。然而，很多的數據和事實都表明，中國企業的海外擴張之路絕非一帆風順，隨著中國企業海外并購不斷增加，各種各樣的問題冒了出來，在海外市場中所要面對的種種問題和困難，都將是中國企業家所要面對的重大課題。

企業跨國發展面臨的無形障礙

中國企業到海外投資，首先是選擇并購目標存在偏差，對并購困難估計不足，缺乏長期打算和系統規劃，并購之后難以入鄉隨俗，難以與海外企業實現真正意義的融合。這些問題制約了中國企業的跨國經營，同時還存在一種難以突破的無形障礙，即文化差異特別是管理文化上存在的沖突。對于中國企業而言，海外并購并不能僅僅理解為單純的業務調整，資本交接，還應包括滲透在市場經濟環境中的很多深層次的元素，像市場文化、地域文化、民族文化等都應是在對外并購中所要考慮和學習的東西。

中海油在收購尤尼科案例中，當時中國企業就對美國民眾的文化心理以及美國國會的反應之強烈估計不足。中外在企業管理方式上也有差別，如中國企業講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業講究嚴守規矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發生沖撞。例如，中法合資的廣州標致汽車公司在合并幾年后宣告解散，原因之一是中外雙方的價值觀不同；一家中日合資企業在下班鈴響過后，日方管理人員認為只要再加班１０分鐘就可把一件工作做完而不必拖到明天，而中方員工卻要求下班。日本人很生氣，中國人也很氣憤，高呼：“鬼子又來了”！最后導致中方員工集體罷工（尹宏禎，2003）。

事實上，中國企業不可避免地要遇到越來越多的跨國經營中的文化障礙。近年來，中國跨國公司的對外直接投資開始步入較快發展期。2002年至2005年的4年間，對外直接投資年均增速為65．6％，2005年首次突破百億大關，達122．6億美元，較上年增長1．2倍。截至2006年6月底，中國對外直接投資累計凈額636．4億美元，累計成立境外投資企業9900多家，分布在全球近170個國家和地區。在《2006年世界投資報告》公布的全球100家最大的發展中國家，跨國公司排序中，來自中國的跨國公司占一半。其中，10家來自大陸，其中包括中信、中遠、中建、中石油、中化、ＴＣＬ、中海油、五礦、中糧和京東方。如此眾多的中國跨國投資企業，將會面對各種各樣的文化差異與文化沖突，僅運用傳統的戰略管理方式還是不夠的，必須要重視和規劃企業的文化戰略。

企業跨國文化戰略的作用

弗雷德·R·戴維（2001，第142、277頁）曾指出，“戰略管理在很大程度上發生于企業的特定文化之中?！薄按罅垦芯勘砻?，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化，使其適應新的戰略，通常比改變經營戰略適應其現有文化要更為有效?！蔽幕瘧鹇耘c經營戰略同樣已經成為企業核心競爭力的源泉。進一步來說，文化戰略是中國企業成為跨國公司的過程中所制定和實施的全球化戰略的一個重要組成部分。在經濟全球化潮流的沖擊下，傳統的“國內市場”與“國外市場”的界限將不復存在，每一個企業或公司所面對的都將是“國際市場”，這些公司和企業在經營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。這就意味著，企業必須把自己的生存發展空間放在全球經濟總體發展中去，制訂包括文化戰略在內的全球化經營戰略。

文化戰略的重要性還在于對人的精神激勵的強調。在重組活動頻發的時代，企業在進行重組和兼并時非常關注其經濟意義，而很容易忽略了人的因素，對員工利益、股東利益和社區及東道國利益都缺乏關注，尤其缺乏人文關懷。與此相對應的是，近些年以來，作為文化核心的價值觀念凸現個體化和多元化，尤其是在全球化、網絡化的今天，多元化特點日益突出，沖突也日益復雜。面臨這一新的環境，對東道日本土文化的研究和融合，制定和實施，所導致的不僅是多個利益相關者群體的反對，而且是在全球市場上競爭優勢的喪失。

那么，文化戰略的實質內容是什么呢？如果我們從邁克爾·波特（2003）對戰略和戰略創新的理解出發，可以很清楚地發現，文化戰略的核心內容包括戰略性定位、戰略性取舍和戰略性整合三個方面。

企業跨國文化戰略的現實選擇

一般來說，文化戰略的制定包括調查、分析、定位、規劃和實施五個環節。

文化戰略調查

調查是確立文化戰略的前提，既要調查經營所在國家的民族文化和并購合作企業管理文化的特質，也要深入調查本企業的文化特征。清楚掌握本企業與所要跨國經營的國家文化特質是調查的目的。文化是一個內在的觀念系統，它左右了人們的價值觀、人生觀、世界觀，確定了人們的思維方式，引導著人們如何評價、如何行動和如何感覺，其內涵相當復雜和豐富。只有通過廣泛的文化戰略調查，逐項地將文化的結構和一系列要素揭示出來，才能對整個文化規劃發生根本性的作用（曹世潮，2003，第115頁）。例如，目前很多中國公司把并購的目光放到了亞洲、尤其是韓國的企業。盡管韓國與中國同屬亞洲文化甚至都是儒家文化，但這并不是說進入韓國市場就不需要進行文化調查。事實上，無論是韓國的儒家文化傳統還是韓國的企業管理文化在許多方面都與中國企業存在很大的差異。

好的文化調查應全面反映公司的文化環境、人文狀況和公司文化的特質及其系統性。以盡可能系統、清晰地把握文化的特質和現狀。

文化戰略分析。文化分析的核心任務就是要鑒別出國外民族文化與公司文化的特質及其系統性，完整地顯示出投資國公司的文化個性，指出投資國公司文化特質與公司所從事行業特性之間的順逆與優劣，使公司與行業的兩者間的文化態勢精準呈現。

通過對公司文化環境的分析，可以為日后海外投資的文化戰略規劃提供現實的依據，為文化戰略的導入找到好的切入口。各國的企業運作模式不同，進軍這些市場時需要區別對待。歐美市場情況相差就很大，如美國政府對企業幾乎有求必應，企業說句話，政府就得出來服務。歐盟的情況則有所不同，25國政府各有不同的聲音，歐盟機構本身又比較繁雜，更講究按規矩辦事。分析不同國家和企業的“文化行情”之后，才能做到心中有底。

文化戰略定位。文化戰略成功的一個基本的支持點，就是跨國公司具有獨特的與行業特性相—致的文化特質。在國外所經營的行業內使中國企業的文化與行業的特性相和諧。同時，跨國企業還要選擇和取舍在海外公司的文化特質如何進行變化，做出哪些放棄和哪些融合。

文化戰略規劃。

經過調查、分析、比較和定位以后，公司文化現狀已經被充分地揭示出來，下一步就是要進行規劃，確定公司文化的發展和變革的內容與方向。如果公司文化的現狀與理想狀態特質不同，公司文化將面臨整合和變革的需要；如果公司文化現狀與理想狀態是水平的不同，則只能是采用傳承和系統化的戰略。在確立文化戰略規劃時，不僅是某個部門的事務，而是全公司海外經營戰略的重要內容，要配合經營戰略加以協調。

文化戰略實施。

入世之后，中國企業走出去的最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。為此必須加快中國企業文化戰略的實施，實施的核心內容就是推進本土化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。同時，文化戰略的實施還要求建立適合當地的企業文化。中國跨國企業在實施文化戰略時，要求在企業文化建設上既有本企業特色，又符合當地文化習慣，而不能把國內的企業文化和做法照搬到國外。企業文化是否合適，關系到子公司能不能融入當地社會的主流文化，能不能吸引并且利用當地的人才，尤其是高素質人才，甚至還關系到當地居民和市場對于該企業及其產品認同與否的重要問題。寶潔、聯合利華、諾基亞等跨國公司的經驗之一就是以其對中國文化的深入理解取得了廣泛的認同?？梢?，適應當地文化，建立本企業的特色氛圍是企業順利實現文化戰略的關鍵一環。

（作者河海大學商學院）