飛利浦：以三Ａ計劃謀變

近年來，荷蘭皇家飛利浦集團似乎一直熱衷于并購。2005年飛利浦以2.8億美元收購Stentor；2006年1月又以7.5億美元收購Lifeline Systems ；2006年8月飛利浦以43.5億美元出售半導體部門80.1%股份；2007年2月正式將全球手機業務25%的股權轉讓給CEC（中國電子）；其實，收購僅僅是飛利浦TOP計劃中的一部分。那么什么是飛利浦的TOP計劃？該計劃背后又是什么？

TOP計劃助飛利浦轉型

自1891誕生至今，飛利浦已是世界上最“家大業大”的跨國公司之一，經營范圍包括照明、彩電、音響、半導體、醫療和移動通信等，在全球50多個國家建立了65個地區總部和辦事處，擁有約16萬員工。但由于業務過于多元化，主業模糊不清、部分核心產品盈利能力不高，在1985-1999年的財務報表上，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個飛利浦”的TOP（Transforming into One Philips）計劃，以“極簡主義”為主線，飛利浦開始著手戰略轉型。簡而言之，TOP可概括于文化、領域、組織三個層次。

文化：“精于心，簡于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時發布了新的品牌戰略“精于心，簡于形”（Sense and Simplicity）。在飛利浦所有的廣告、產品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個標識，還在相應的位置配上了這句“Sense and Simplicity”，不但闡述了“一個飛利浦”的精簡理念，同時塑造飛利浦全球統一形象。飛利浦，百歲老人的謀變，必然帶來理念上的更新，使得所有的戰略步驟都統一于核心品牌理念之下。

領域：“醫療保健、時尚生活和核心技術”

2001年，飛利浦把下屬的13個生產部門精編為5個，分別為醫療系統、家庭小電器、消費電子、照明及半導體。2003年，又把五大部門集中在醫療保健、時尚生活和核心技術三大領域，不斷剝離利潤率較低的IT業、消費電子業，并把醫療系統作為重要發展領域。

構建一個清晰的架構，以現實盈利的需要，飛利浦開始通過購并、剝離等方式對公司進行重新整合， 2002年3月，飛利浦CEO柯慈雷把語音處理電話制造業務部及相關專利出售；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業務部出售，2004年將PC 顯示器及部分純平電視業務出售；2005年又將半導體業務剝離。

與此形成對照的是，飛利浦一直在加大進入醫療產品行業的力度。從1998年以來，飛利浦不斷并購醫療企業，使其醫療系統在全球醫療成像、監控、信息和服務市場上占據了有利地位。

同時，飛利浦將目光放在中低端、但醫療需求大的發展中國家。2004年5月與東軟合資成立的合資公司，借助合資企業生產的中低端產品，飛利浦把這些產品銷往多個發展中國家。

2005年飛利浦醫療系統業務收入達76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。美國營銷咨詢公司Klein Biomedical(KBC)報告指出，2005年飛利浦醫療公司超聲波市場營銷份額占美國市場的26%。飛利浦公司盈利年度增長率12%。在X光線學市場的份額增加了2個百分點。在心臟學儀器市場，2005市場收入增加10%。

組織：“服務共享”整合

TOP的核心是對外強調飛利浦的統一性，對內通過“服務共享”整合企業內部IT、組織構架、人力資源、采購以及其他綜合管理部門，大力簡化運作程序。對非重心部分實行外包或服務共享，削減公司管理費用。

中國是飛利浦全球范圍內僅次于美國的第二大市場，目前在中國有35家獨資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務PPS（Philips People Service）作為中國TOP計劃的切入點。

TOP計劃持續深入整合企業內部資源。特別是組織設計和財務處理上。飛利浦在亞洲地區共五個分區：中國、韓國、日本、印度和東盟，根據分區不同，有些時候飛利浦是將資源由幾個國家分享，而有些時候則不是。如在曼谷建立一個會計中心來處理整個亞洲的會計事務，中國市場的龐大，飛利浦將在上海單獨建立一個會計中心。

飛利浦也2005 年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國分支的IT功能都通過這個中心實現工廠資源共享。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦將逐步把一些部門外包出去的依據。

皇家飛利浦財務報告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營運利潤達17.7億歐元，比2004年增長10%。

實行：三Ａ戰略

一個跨國公司面臨的最大挑戰，必然是對全球跨邊界差異的管理，通過全球資源的調整，獲取可持續競爭優勢。飛利浦謀求戰略轉型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰略角度對分散在在50多個國家的人力、物力、財力進行重新配置。那么，TOP計劃就可看作飛利浦在這一戰略下的策略選擇及具體執行計劃。Pankaj Ghemawat是美國哈佛商學院及西班牙IESE商學院教授，他認為跨國公司的戰略可分為適應、聚合和套利三種并提出戰略管理“三A”模型思想，。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國巨頭，飛利浦正是實行了其中一種戰略。

什么是“三Ａ”戰略

“適應”是盡可能提高當地響應度，達到增加銷售收入和擴大市場份額。最常見的做法是在每一個地區設立一個本土公司，每家公司都有完整的供應鏈。“聚合”是建立區域公司或全球公司，以獲得規模經濟，采取這種做法的公司對產品和服務實行標準化，并把開發和生產流程集中在一起。“套利”是第三種戰略，它是利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，一般是把供應鏈的各個環節部署在不同地區，如把生產部門置于東亞，而銷售則在美國。具體詳見圖。

管理者可以借助３A角形來判斷哪一種戰略或戰略組合對公司或整個行業有利。公司損益表上的費用支出，為每一個戰略的重要性提供了依據。如果公司的廣告支出很大，則必須對當地市場的情況做出迅速反應。研發成本很高的公司，固定成本投入大，可能要通過聚合來提高規模效益。對于勞動力密集型的公司，套利就顯得特別重要。通過三種費用的計算，可以估計三種戰略的對公司的重要性。廣告成本、研發成本占銷售收入的比重很少超過10％，而勞動力成本的最大比重幾乎接近100％。如果公司的任何一項收入超過中位數，管理者就應予以重視，如果超過九分位數，那就更不可忽視。

從飛利浦TOP計劃的內容來看，飛利浦在應用聚合戰略。縱觀飛利浦的歷史，從最初的多元化發展本土適應，到目前的“精于心，簡于形”的并購集中，飛利浦的TOP計劃正可以用“聚合為主，適應為次，兼顧套利”來形容。

飛利浦如何應用三Ａ戰略

第一，集中一個或兩個“A”。從飛利浦的戰略轉型看來，一個跨國公司的戰略改變是一個漫長艱巨的過程，世界上除了GE之外，幾乎沒有一家公司能同時應用好三個Ａ。飛利浦CEO柯慈雷果斷地把飛利浦業務集中于“醫療保健、時尚生活和核心技術”，并把醫療系統作為重心，明確了“聚合”這個Ａ。變革和強勢領導力的CEO堅持和執行“聚合”戰略，并以此為重心，這是戰略成功的第一步。

其次，變革以理念支持。2004年，飛利浦把最初的“讓我們做地更好”換成了“精于心，簡于形”，前者更加偏向于消費者，而后者兼顧了飛利浦簡約的形象和公司戰略的重心——聚合。所有的變革均圍繞“精于心，簡于形”，公司上下員工皆謹慎遵循，“聚合”戰略更容易從人本角度貫徹執行。一些國內企業“知其然，不知其所以然”，盲目照搬形式。或者變革中只涉及形式，卻沒有理念上的創新，導致轉型失敗。

再者，組織符合戰略變革。三種戰略都有相應適合的組織。適應戰略注重本土化和當地相應度，在組織結構圖上一般可選擇總部、亞太區、北美區、歐洲區等形式，各區又分子公司，每一個子公司都有完整的產品研發、生產和營銷體系，各區互相聯系少。聚合戰略強調規模經濟和標準化生產，一般選擇矩形組織結構，把產品、地區或職能作為矩陣的兩個維度。飛利浦的PPS、IT資源共享以及其中的TOP小組，跨區進行資源整合，是聚合戰略在組織上的創新。利用國家或區域市場之間的差異謀取最大利益，可把供應鏈的各個環節部署在不同地區。飛利浦注重套利，為了削減成本，在2007年將盡快將LCD組裝工廠遷移至中國。到2009年，全球80%以上的液晶模組產能將轉移到中國。

最后，借助外來力量。在整個變革的TOP計劃中，飛利浦借助普華永道的咨詢小組來保證計劃的執行和監督。另外，在切割業務流程中，適當的業務外包有助于降低成本，這在PSS計劃中體現明顯。自我革新的動力在上層很足，但在執行層面可能貫徹不足。很多企業變革失敗往往不是方向性問題，而是具體的執行層面，借助外力，顯示了高層變革的決心，也能確保貫徹執行。

飛利浦ＴＯＰ——聚合是否完美

一個戰略的成功與否，財務報表是最好的判斷。在TOP計劃之前的1985-1999年，飛利浦年度收入幾乎處于停滯。2000年，飛利浦業績創下了最佳歷史紀錄，實現銷售額 407 億美元，凈利潤34 億美元。2003年實現扭虧為盈，公司凈利潤達到了8.87億美元。2005年飛利浦凈贏利達35億美元，2006年銷售額比2005年同期增長了6%。飛利浦高層相信2007年營業額增長5%至6%、稅前利潤率不低于7.5%的目標可以達到。

飛利浦的戰略的成功取決于兩點：產業利潤是否高，公司成本是否控制得當。在第一點上，Pankaj Ghemawat對飛利浦進入醫療影像業表示了擔憂，GE、西門子在研發和勞動力投入上飛利浦更有優勢，他建議飛利浦轉向家庭醫療。但Pankaj Ghemawat忽略了一點，也就是飛利浦目前應用的策略--集中進入中低端、但醫療需求大的發展中國家。那么，飛利浦相對于GE和西門子的弱勢，可以用較早進入中低端市場的優勢來彌補。

在公司成本控制上，飛利浦用“聚合”戰略盡量統一各地區部門以達到規模效益和降低成本。20世紀80年代，寶潔公司也面臨同樣問題，將各部門生硬地套入矩形組織的框架，那么，飛利浦是否能在聚合過程中避免犯類似錯誤，或者在較短時間內及時糾正？

市場之戰，時間證明一切。

（作者為暨南大學創業與經濟實驗中心研究員）