城商行信貸業務如何實現流程再造

隨著我國在加入WTO后保護期的結束，金融服務業已經進入了完全對外開放的階段，國內商業銀行市場的競爭格局必將發生重大變化。對于我國的城市商業銀行而言，通過實行業務流程再造（Business Process Reengineering，即BPR）來改進績效，提高核心競爭力是現實而又迫切的任務，其中最重要的就是要抓住信貸業務流程再造來建立國際標準化的以客戶為中心的現代流程組織，從而實現3A服務。

城市商業銀行的信貸業務現狀

2006年，全國城市商業銀行實現利潤136億元，資本充足率達8.48%，不良貸款率降至4.8%。目前城市商業銀行基本上都實現了盈利。各項信貸指標也逐年向好的方向變化。各地區城市商業銀行的不良貸款絕對額和不良貸款率都在下降，資本充足率在不斷提高。

但城市商業銀行信貸整體資產質量依然較差，信貸資產運營現狀不容樂觀，貸款集中度高，風險過于集中；盈利能力未得到充分釋放，部分城市商業銀行分紅比例偏高；公司治理結構存在較大缺陷，部分城市商行經營活動受到地方政府的干預；風險管理制度不健全；資本充足率問題還較突出，權益性資本融資渠道狹窄等等。具體問題包括：

貸款集中度過高導致風險過于集中。各城市商業銀行的最大客戶貸款額占凈資產的比重（單一客戶率）和前10位客戶貸款額占凈資產的比重都遠遠超過風險集中度管理的要求（警戒線分別為10%和50%）。比如寧波以及南京銀行最近三年對最大十家單一客戶的貸款比例均超過50%，貸款對象主要是中小企業，運營的成本較高，且風險較大。城市商業銀行的風險管理制度都異常落后，目前只有少數規模較大的城市商業銀行設有獨立的風險管理部門，多數城市商業銀行的風險內控體系其實是在不斷“復制”監管部門所出臺的各類風險管制條例，其主要目的是為了應付監管部門的監管。

關聯貸款和內部人控制問題要引起特別關注。根據調查，城市商業銀行已成為中國銀行界目前發生關聯貸款問題最為嚴重的銀行。近幾年，各地城市商業銀行頻繁發生因關聯貸款而陷入困境的案例。

城市商業銀行發生關聯貸款的方式主要有兩種：（1）由地方政府指派的代理人（或內部人）制造的關聯交易，其中包括向政府提供的項目貸款和向“關系人”或“關系企業”提供的、帶有很大“尋租”色彩的關聯貸款。調查結果顯示，各地城市商業銀行大多數向當地政府和地方國有企業提供了超量的授信額度。（2）由大股東向關聯企業或關聯企業集團提供的關聯貸款。統計數據顯示，目前滬深兩市共有136家上市公司參股城市商業銀行，已披露投資金額的100家公司總投資額為22.65億元。其中92家公司披露了參股城市商業銀行的持股比例，平均每家公司持股比例為4.18%。

作為市民銀行的市場定位存在較大差距。雖然金融管理層對城市商業銀行的目標定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業提供零售金融服務。但是，根據調查結果，我國城市商業銀行充當市民銀行的角色并不是很充分。這主要表現在以下兩個方面：

⑴貸款對象過于偏重大型國有企業，偏重地方基礎設施建設項目。各地商業銀行都為地方政府預留了很大份額的授信額度，用于支持地方基礎設施建設。如果按照部門劃分，城市商業銀行的貸款領域主要集中在制造業，其比重大約占到貸款總額的27.3%（平均值），其次分別為服務業和建筑與不動產業。如寧波銀行制造業貸款占總貸款比重高達40%，招商銀行為15%，貸款行業分布仍需調整。這種貸款結構和其他類型商業銀行的貸款結構并沒有明顯的區別。

⑵信貸收入和支出結構不合理。利息收入是城市商業銀行的主要收入來源，大約占營業收入的一半左右；而非利息支出（包括金融機構往來支出和營業費用）則構成了它們的主要經營成本，兩者大約總共占總費用的七成左右。這樣的收入和支出結構從另外一個側面也說明城市商業銀行與“現代市民銀行”的定位還有很大差距。

城市商業銀行信貸業務流程問題

從城市商業銀行信貸業務流程的視角來分析，則存在以下問題：

信貸流程周期太長。以信貸業務操作流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經歷不下20個環節，不僅重復勞動，效率低下，而且不易明確責任。不僅如此，一筆額度較大的貸款要經過同級機構多個環節，由多個部門的經辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據統計，城市商業銀行一筆信貸業務的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。

缺乏差別化和多樣化的信貸服務流程。如果缺乏差別化和多樣化的信貸服務流程，城市商業銀行現有的信貸業務難以設計出個性化的信貸組合產品和服務方案，整體風險也得不到有效控制。每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。完整的業務流程常常被割離開來。城市商業銀行往往熱衷于權力和資源的再分配，部門設計和部門職責劃分并沒有打破傳統的思維定式，而且一般是在機構調整之后再去設計或修補連接各部門形成的業務流程不可能方便客戶。

從信貸流程營銷來看，總體還是處在關系營銷階段。客戶經理受其業務素質的限制，往往難以設計出為客戶創造最大價值、高知識含量、個性化的信貸組合產品和服務方案。城市商業銀行的業務流程僵化單一，不能根據不同客戶、不同業務的風險高低設計個性化的業務流程，往往根據業務金額的大小劃分管理權限，越是優質客戶、大客戶的審批環節越多，業務流程越復雜。

流程之間彼此不協調。城市商業銀行服務流程往往由各業務管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協調，重復和沖突現象嚴重譬如。城市商業銀行設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各業務經營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業務部門有業務信息系統，后臺風險部門有管理信息系統，會計部門有會計信息系統，各流程之間的信息資料不能共享，重復錄入，各口徑的數據不一致將帶來管理上的混亂。目前城市商業銀行相當部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經營帶來了極大的工作壓力。實際上著紅相互制約的現象在城市商業銀行普遍存在，應該特別重視流程之間的相互作用和匹配。尤其是加強流程網絡的總體規劃，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。

國外信貸業務流程再造

國外對于銀行再造和商業銀行業務流程再造在相關理論和實踐的探索上都有深入歷史，目前國外商業銀行信貸業務也發生了根本性的變化。如為優質客戶設計方便的授信渠道而采取了許多措施，包括：設立以授信額度為主的全套授信服務體系，在權限設置上以建立因客戶而異的客戶經理的授權審批，在明確地知道了客戶的資信情況之后，銀行將權限逐一分解到一線部門，由其在設定的權限內加重負責對客戶的授信。國際主流商業銀行的信貸風險管理體系的主要特征是保障信貸風險管理的獨立性；建立全面垂直的信貸風險管理體系；每項信貸業務都要經過信貸風險經理和信貸業務經理共同審查的平行作業；實施矩陣式信貸風險報告線路等。比如美國花旗銀行早在上個世紀80年代就已放棄了授信業務經過風險委員會的做法，改為在授信部門設立風險管理官，由其獨立對授信風險進行識別、審定。

國外銀行都建立起了基于信息集成的流程架構，實現了客戶管理信息的標準化，貸款客戶數據來源統一、信息共享，對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對不同價值和風險的客戶進行等級管理，客戶服務及風險管理水平都大大提升。實施戰略業務體(Strategic Business Unit)簡稱SBU體制，按照客戶板塊，把全部業務劃分為不同的戰略業務體，在每個SBU內部實行直線管理。根據National Petroleum News Group的研究，在公司中心內部，銀行設立了集團風險管理部(GRM)，由財務總監(董事會成員)分管。與其并列的是全球風險管理委員會(GRC)，其成員來自集團風險管理部及相關SBU的人員，以大家達成共識的方式進行決策。

國內城市商業銀行BPR實踐情況

相對而言，我國城市商業銀行正處于業務流程再造初始階段，對BPR的認識明顯不足，采取行動稍顯滯后。

自2001年以來，長沙市商業銀行通過營銷體系、金融業務、服務手段和信貸體制四個環節的“刮骨療傷”，全面推行客戶經理制，以客戶為中心實行全面的業務流程再造。

淮安市商業銀行（現已合并重組為江蘇銀行）實施業務流程再造，為中小企業提供專門化、一站式、綜合性服務。整合行內的人力資源、產品資源和信息資源，以中小企業的金融需求為導向，成立各種金融業務“一手清”的中小企業服務中心，建立中小企業貸款的“綠色通道”。

鄭州市商業銀行在2004年就按照全行一本賬的理念開發上線了新核心系統，同時實現了三方面改革：支行已經從利潤中心轉型為營銷中心，由總行直接管理柜臺，下一步將實行分行轉型；建立全行統一的資金池，分支行不再有行政意義上的資金調配權；依靠內部轉移定價的利率杠桿實現對全行資金流動的市場化調節。

上海銀行通過推進組織架構和業務流程再造，形成扁平化、專業化、集約化的現代分工協作體系；制定并完善各種信貸業務流程，實現審貸徹底分離；在產品設計等方面由總行統一規劃，分支行成為營銷中心，這類似于發達國家銀行業的SBU(戰略業務單元)模式。再造組織體系和業務流程，強化了垂直管理和節約化流程，體現了資金管理、營運、信貸的授權授信，使總行確定為全行的經營管理中心、資金調度中心、領導指揮中心和業務創新中心，擁有全行的法人財產權，對全行經營的安全性、流動性、效益性負全責，分支機構在總行的統一下開展各自的營運。

這一流程的主要設計思想是以貸款客戶分類和業務分類的有效組合決定信貸業務受理、日常營銷和維護部門，以不同客戶和不同業務的風險分類決定流程執行小組；體現了“以客戶為中心”、精簡管理層次與中間環節、快速反應、系統高效同步辦理和管理業務的基本原則；貫徹了再造的理念原則和流程再造的策略。

上海銀行信貸業務流程再造的主要措施包括：

啟動統一授信管理系統。在信貸授權授信管理流程上，調整、收縮對分支機構的基準授權，啟動統一授信管理系統。上海銀行總行全面擔負產品設計、利潤考核、貸款審批等原先部分屬于分支行的職責；分支行將具體制定營銷方案并與總行的發展戰略相匹配。啟動了信貸管理信息系統流程再造，優化低風險業務、抵押物評估等業務流程。

完善了各種信貸業務流程。上海銀行制定并完善了各種信貸業務流程，）操作流程方面從制度與流程上杜絕違規、違紀行為，實施了總行統一的資產負債結構管理，實現了審貸的徹底分離，通過優化信貸結構，實施信貸退出機制；正式上線貸款質量十級分類系統；創新市場化處置不良貸款的模式；加強集團關聯客戶風險管理，開發集團客戶風險管理系統，直接實施“一戶一策一管”措施等。

加強風險管理體制建設。上海銀行在實施信貸BPR過程中也加快了風險管理體制建設，強化對公授信業務風險垂直化管理，成立放款中心和風險經理部，不斷完善“一部三中心”的管理架構。加強集團公司、擔保公司、同業客戶、政府客戶統一授信管理，規范表外授信五級分類，實現對公授信本外幣、表內外的統一歸口管理。從單一信貸風險向全面風險管理轉變，風險管理機制不斷得到完善。同時堅持內控優先原則，建立健全了內控績效監測和管理評審，進一步強化內控監督評價與糾正機制。

對于貸款的信用風險，完善信貸風險管理組織體系，落實矩陣式管理；嚴格控制新增貸款風險；控制分散授信、過度授信風險；加強對房地產等重點行業、一億元以上重點貸款以及重大集團關聯客戶的風險監測和管理；完善授信風險預警、監測、報告和處置機制，嚴密關注貸款分類遷徙，建立貸款退出機制；加強風險管理技術的開發和運用。

對于貸款操作風險，制定相關的規章和制度，強化制度執行；完善業務操作流程，內控體系，優化信息傳導機制，提高內審稽核監督力度，建立問責機制。

對于利率風險，實行資金集中管理，通過內部轉移價格，將利率風險轉移到總行進行集中控制；推進貸款利率定價模型和體系建設，逐步完善存貸款利率定價機制；加強利率敏感性缺口管理，有效降低利率風險。

對于流動性風險，推進資產負債比例管理和資產負債的匹配管理，逐步形成流動性風險管理運行機制和預警機制；加強資金預測與分析，提高資金利用效率。

形成扁平化的內部組織結構。在信貸業務組織結構上，成立了審批中心、貸前貸后檢查中心、放款中心、票據中心等加強對授信各環節信用風險和操作風險的監控，有效防范信貸風險并提高生產效率；通過賬務中心、后督中心、分行集中對賬、集中開戶等，控制會計環節的操作風險。支行應該成為信貸零售業務和中小企業服務的平臺，為全行客戶提供現金和票據的出納、存匯、轉賬、支付等服務，使支行的柜臺與ATM機、POS機、電話銀行、網上銀行、客戶服務中心都成為伸向客戶的觸角。按照客戶的規模和區域分布，建立若干個信貸營銷服務中心，為貸款客戶提供專業化、規范化和個性化的服務。

根據具體客戶對象遵循市場化的定價法則。上海銀行在市場競爭中逐步形成了“立足地方、服務市民、堅持中小、挺進大型”的基本市場定位。上海銀行擁有800多萬戶個人客戶，設立了全國第一家專門為中小企業提供金融服務和社會化服務的“中小企業服務中心”，上海近40萬戶中小企業中，有一半左右在上海銀行開戶，已經形成了多個讓客戶耳熟能詳的特色金融品牌，“市民銀行”和“中小企業銀行”的品牌形象得到廣泛認同。

運用戰略聯盟理論建立新型的戰略合作關系。上海銀行提出了“本土國際化”口號。所謂國際化，并不是要在國際范圍內大規模地開展業務，而是要按國際標準來塑造上海銀行。為了解決城商行在業務發展上受制于“單一城市制”的問題，上海銀行以牽頭組織業務合作。2002年9月，牽頭組建的城市商業銀行資金清算中心正式成立，聯合中國香港的“上海商業銀行”、中國臺灣的“上海商業儲蓄銀行”建立了滬、港、臺“上海銀行”新型的戰略合作關系。目前，其已與多家外省市城商銀在銀行卡、資金運營等方面簽署了全面合作協議，有利于其在更大范圍內配置金融資源，提高資源配置效率。

（作者單位：淮陽工學院經濟管理學院）