廣電業的可持續發展問題

伴隨中國經濟改革的進程，中國廣電傳媒業的探索已經邁出了可喜的步子。

作為目前待解的課題、面對的現實，是深化改革基礎之上對廣電傳媒資源的真正優化配置、科學合理的開發利用，實現各類生產要素的有效增值，促進資源向效益的轉化，從而推進廣電傳媒業的可持續發展。

然而，這并不是一個輕松的話題。根據筆者通過各種不同形式的量化調查，目前廣電傳媒業在事業發展中最具支撐力的幾大資源，如人力資源、節目資源、頻道資源、市場資源等，還存在著相當的消耗“空轉”現象，有些傳統觀念支配下的資源浪費甚至有驚人之狀。

以地市級廣電媒體為例，據不完全統計，頻道資源的空轉率為35％；人力資源的失值率為30％，節目資源的浪費率為70％，市場(廣告)資源的待開發率為23％。也就是說，幾大資源的開發利用中還存在不少粗放經營的誤區，具有相當的增值增效空間，忽略這個問題，或淡化處理這個事實，都將是廣電傳媒業可持續發展的一個制約因素。

那么，為什么會出現這種嚴重的資源浪費或開發利用不到位現象呢?這同樣是涉及體制、機制、觀念、行為、規則、利益等一系列問題的一個“系統工程”。

一、傳統觀念的影響

中國的經濟體制改革早已步入了市場化的進程，廣電體制的改革歷經世紀之交的整合之后，正在逐步和市場接軌，但多年來作為政府喉舌的廣電媒體總抹不去計劃經濟時期的烙印，這種現象由媒體所處層次的由高到低逐漸加深。特別是基層媒體，表現尤為突出：政治與人為的因素，超出時代與社會的需求；轉變觀念的努力，消融與現實的制約。這不僅影響到機制的創新，運營的“順天應時”，有時還直接影響到各種有效資源的優化配置和增值開發。

二、體制、機制的制約

觀念影響體制，體制決定機制。廣電傳媒資源開發利用中存在的問題，某種程度上講，直接受制于體制、機制的影響。

以地(市)縣(區)廣電媒體為例，從體制上看，大都處于幾大中心主任兼任幾個頻道負責人的模式，如新聞、經濟、社教、文體等中心主任往往兼任相應的頻道負責人。雖然經過近年來的整頓壓縮，頻道的減少一定程度上改變了這種狀況，但這種模式的遺風仍然存在，并有意無意地影響著頻道資源的開發利用。

這種兼融性的體制有其有利的一面，即節目生產與頻道經營可以實現通盤考慮、同步開發，有利于生產與播出的安排協調。但也存在著明顯的弊端，即身兼二職的頻道負責人往往是以履行某中心主任的職責為第一要務，作為頻道自身這一塊的資源開發，往往可以多部室介入，最終的決策權仍然掌握在臺上。實際上兼任頻道負責人的中心主任，僅僅是在臺領導認同的基礎上負責一檔(大多數如此)節目的生產而已。是制片人，而非真正意義上的頻道總監，何以談頻道資源的開發利用?況且，雖然節目播出時的字幕打的是“某制片人”，但仍然不具備人財物的掌握，僅僅是“行政意義上的制片人”，而非當今影視業對接市場的制片人。這種作為非完全意義上的制片人(中心主任)所兼任的頻道負責人，他對頻道的總體統籌謀劃、開發增值的權力是可想而知的。

三、業務運行的“脫環”

體制、機制未能與時代市場的有效接軌，必將導致業務運行中的“脫軌掉環”。作為主要資源之一的“節目資源”的“價值沉淀”，即充分說明了這一點。

基層廣電媒體的電視節目，大都滿足于“一次生產一次使用”的定位，大部分的基層臺存在著“重播出、輕管理，重眼前、輕長遠，重使用(一次性)、輕營銷”的弊端，一般都重視首次播出效果，卻缺乏主動的營銷策略。有的臺為了所謂的節約、重復使用磁帶，不惜把一些具有珍藏價值的資料都清洗掉。大部分基層臺對涉及主要領導、重大事件的資源給予了一定的重視保存，但缺乏對整體音像節目資源信息、史料價值，特別是市場價值的足夠認識，節目制播過程中所使用的一些資料也是因節目背景的需要“被動融入”的，缺乏對原有音像資料、節目資源的多重組合、開發利用。特別是緊扣市場需求，能夠進行增值開發的多重利用。節目的生產、節目資源的再生利用僅僅流于“猴子掰玉米”的狀態。

四、局部利益的“作祟”

改革，某種程度上講，就是利益的調整，不僅是行業部門之間的利益調整，更是單位內部各部門利益的調整，廣告資源的開發利用，就是媒體內部利益調整過程中最敏感的話題，是整個廣電行業，包括單位內部之間利益調整的“平衡器”。

目前廣電影視媒體廣告的運營，主要有兩種模式：即統一管理、統一經營，統一管理、分散經營。統一管理是業界的共識，但統一經營和分散經營卻各有利弊。統一經營，可以充分利用資源，對業務進展進行有效控制，以避免因管理不到位而可能造成的業務流失。但統一經營因廣告中心(部門)的單打獨斗，完成經濟指標的利益歸屬所至，很難調動各頻道、各欄目配合廣告創收的積極性，造成各欄目廣告資源因節目質量的不平穩而帶來的浪費。分散經營的最大特點是利益均沾，各分散經營部門又熟悉所負責領域的情況，予以積極主動地配合各種相關的經營活動，對全臺來說，經營總量會有一個大的提升。但分散經營如果遭遇管理不力，則可能出現管理失控，各部門因利益驅動出現瞞報、謊報、白條、坐支等各種跑冒滴漏問題，從而造成另一渠道中的資源浪費，可以說基層媒體的廣告資源開發，就是在這種左右偏移中踉蹌前進的。不管是哪一種模式，因相當的“模糊地帶”都有可能造成廣告資源的無效消耗。

問題的存在是顯而易見的，它直接影響著廣電影視資源的有效開發，成為基層各媒體及整個廣電系統可持續發展的瓶頸。那么，我們怎樣才能有效地解決這些問題呢?根據一些成功的個案，我們不妨從以下方面做些探索努力：

一、觀念“移位”

觀念“移位”是為了觀念在更高層次上的“歸位”。觀念“歸位”，才能完成體制脫胎換骨式的創新，才能達到機制符合市場需求的轉換，才能形成科學的運營策略，從而把“系統論”的觀點引入資源的開發利用和增值中去。在保證應有的喉舌功能的前提下，形成節目圍著市場轉的態勢。

這里應該做到的首先是人才觀念上的求新：要牢固樹立“人才是第一資源”的觀念，把人才放在“生產力第一要素”的地位去審視，重視人才資源的開發利用，真正在戰略決策上、政策規劃上、用人機制上、分配制度上形成能夠提升人才素質、發揮人才潛能、形成人才效益的約束機制和激勵機制。

其次，還要在人才戰略上求變：要把傳統的人事管理轉變到整體性的人才資源開發上來，實施符合產業發展特點和市場經濟規律的戰略選擇。要注意對現有人才資源進行優化配置，發揮整體優勢。既要盤活存量，又要激活潛能；既要重視整體規劃，又要注重個體開發。要加大人才培養力度，建立人才培養的梯次結構，儲備未來需要的各種人才，還要創造寬松和諧的創業環境，以人才聚合的“磁場效應”留住人才、吸引人才。

再者，在人才開發機制上要求活：當務之急是要建立起一套廣電人才測評和考核的科學合理的制度、標準和方法，構建科學的人才管理體系。還要建立與之相配套的分配激勵措施，不僅以工作成效和業績掛鉤工資獎金，還可以嘗試以知識、管理、技術等要素參與分配，對高端人才，甚至可以以年薪制、談判工資制、股權制等的分配形式來調動其個人潛能。要完善保障機制，把“政策留人”與“事業留人”、“感情留人”結合起來，以此來實現人才資源的最大化增值。

二、體制創新

體制創新就是要真正走出原有計劃經濟的陰影、事業單位的框框，建立一套符合市場經濟要求的媒體架構。從其業務屬性上看是公益事業性質的，屬于上層建筑的范疇，從其體制特征上看完全是市場化了的產業對象。

其實，作為廣播電視的頻率、頻道，在全力創造條件，確保綜合頻率、頻道主流媒體的地位、喉舌功能屬性的同時，其他頻率、頻道應按不同的市場主體分別予以整合再造，徹底打破長期奉行的節目內封閉、內循環機制，充分展示其經濟、產業屬性。上海電視臺的“第一財經頻道”、“時尚頻道”等已試行企業化的公司運作。南京電視臺的經濟生活與影視娛樂頻道更是完全意義上的股份制公司運行模式。接受采訪的南京電視臺領導自豪地說：原來的經濟生活頻道每年虧損400多萬元，成了臺上的一大包袱，試行了臺上控股(55％)的公司化運行模式后，當年的前10個月已經贏利800多萬元。

實踐證明，在保持隸屬關系不變的情況下，總臺應對主頻率、頻道之外的專業頻率、頻道予以放權，通過真正意義上的頻道、頻率總監負責制，對各專業頻率、頻道進行符合市場需求、強化專業特色的資源開發和利用，完成從資源優勢向市場優勢的轉化，以保證總臺從整體上獲取最大的社會效益和經濟效益。當然，這僅僅是接軌市場、有效利用資源的一種過渡，完全意義上的市場化，真正效益上的最大化，追求事業發展中的可持續化，最佳的選擇仍然不失為總臺領導下的頻率、頻道的公司化運行體制。

三、“契合”市場

體制的創新與再造，是對市場化時代“風高浪急”的應對，作為基層廣電傳媒業來說，在固守主要頻率、頻道主流媒體的地位、喉舌功能性質的同時，所有頻道資源的經營，節目資源的開發無疑要以柔韌的觸角去主動契入市場。

制播分離無疑是保證節目質量、降低運營成本的一種有效選擇。但目前的制播分離在基層臺還僅僅是一種良好的愿望而已，職工人滿為患，能不給誰飯吃?于是不論評檔定級也好，還是“購買制”也好，僅僅是一種雛形而已，做到的只是相對質量水準上的提高。所以，真正的制播分離，應該是放開門戶、社會參與、人人平等、以質論酬，通過收購市場這個無形之手的調控，去提升節目質量，降低運營成本。

從對未來市場的前景分析看，城市臺聯合體同樣是節目運營的發展方向。它可以做到“資源互動”、“聯手播出”、“優勢互補”、“膨脹市場”，集結有限資源，拓展市場空間，在互惠互利中分獲最大的經濟利益。廣州電視臺與全國的十家城市電視臺聯合制作的《中國城市報道》就是一個成功的案例。

至于那些具有本土特色、充滿鮮明個性的自制精品節目，不但本臺可以重復播出、反復利用，更應該抓住各種機遇，利用不同渠道走向交易市場，這對媒體既是一種更廣泛有效的自我宣傳，同樣可以換取可觀的經濟效益。這可以說是節目資源再生利用的終極目標。

四、延伸“觸角”

廣告經營管理時下流行的是“統一管理、統一經營”和“統一管理、分散經營”兩種模式，兩種模式因自身在媒體經營上的缺失，都造成了廣告資源開發中的“模糊地帶”，一定程度上影響了廣告資源的升值和廣告經營的可持續發展。

為了避免“統一經營”和“分散經營”各自的不足，發揮二者各自的優勢，不少媒體的廣告部門，都有意無意地進行了機構設置方面的“非徹底性”分散經營的嘗試，即通過機構設造，按照行業、地域等標準對廣告業務進行分工，通過組織細化來改造傳統的業務模式。這樣的組織機構和業務運行方式，既保證了一定程度上的有效管理，又給下屬部門一定的自主權，在一定程度上達到了比較好的效果。

另一種有效的探索是廣告部門與節目(欄目)之間的利益“糾結融合”，即廣告部門根據客戶的主觀需求，分別在每個節目欄目前、中、后安排廣告，所安排廣告按收入比例給各欄目部一定的提成，廣告越多，提成越多。當然，想要收益好，節目質量就要有保證，欄目的收視率、知名度就要不斷攀升。這就使廣告安排與節目生產兩張皮的問題得到了有效解決，也使廣告部門與節目生產部門久有的矛盾得到統一，并形成了一個全新的利益共同體。這種模式，南陽電視臺已經有過成功的嘗試，并在進行著新的探索。

廣告資源的增值開發，同樣需要伸長業務觸角，突破區域意識，走橫向聯合之路，形成l+1>2的效果。因為除了上星臺之外，所有的媒體都有自己市場空間的限制，特別是基層媒體，更為嚴重。假如打通地域界制，實現廣告資源的共享分成，互惠互利，那么全省地市臺的聯合，就遠遠超出了一個省臺的絕對覆蓋率、收視率，商家以省級臺的投入就有可能換回超出省級臺播出的廣告效應。而作為地市臺的資源劣勢，也就轉化成了資源優勢，資源優勢當然會轉化為效益優勢。

（作者單位：南陽電視臺）

編校：施宇