智囊語錄

人

什么是企業家?

“企業家是把生產要素由生產率低的領域轉移到生產率高的領域的人，是冒險家，是把土地、勞動力、資本這三個生產要素結合在一起的第四個生產要素。”——薩伊

“企業家是敢于承擔風險，有目的地尋找創新源泉，善于捕捉可供開發利用的機會的人。”——德魯克

企業家有幾個重要屬性：冒險性、創新性、價值性(包括經濟價值、社會價值和精神價值)、文化含量。

優秀管理者的五種習慣

即德魯克列出的：時間管理。集中精力做出貢獻；發揮特長；把精力集中在那些對結果最重要的事情上；做出有效的決策。

企業

擁有卓越績效企業的三大特征

埃森哲在長達五年的對世界卓越績效的企業研究中發現，擁有卓越績效的企業具有三大基石或是特征：

市場聚集與定位：企業知道何時何地參與競爭；

獨特能力：一個企業創建和利用其能力的獨特方法；

績效底蘊：這是企業根本的文化特性和理念傾向，它使企業不管采用何種戰略，其執行力均能超越競爭對手。

管理

改進企業的存貨管理

實現存貨成本與存貨效益的最佳組合，達到提高資金使用效益的目的，充分發揮流動資金在生產經營過程中的作用，保證企業現金流量的較好銜接，需要做到以下幾點：

進行管理創新，改變傳統的管理模式，學會在存貨管理中系統思考；

全員參與，使企業所有與存貨購、產、銷、存有關的采購、生產、保管、計劃、財務等各方面人員均參與到存貨管理中去，充分調動廣大員工的積極性；

完善激勵機制和考核制度，引進對存貨的分類管理和賬齡動態管理，并把責任層層分解落實。

實現以上構想，應借助信息化手段，整合信息、技術資源，構建縱橫交錯的網絡信息系統，開通遠程報賬系統和遠程查賬系統，建立存貨管理軟件或數據庫，推進電子財務的發展。

豐田生產方式的精髓

豐田生產方式的精髓是持續改善。

持續改善是一種“組織機制”。它以“閉環式”流程為支撐、以制度為保障的規范、精細行為，而非隨意、運動式的粗放行為。

持續改善是一種精神狀態。即探究規律、追求完美、注重細節、堅持不懈的內驅意志力及思維方式。“持續改善”的精神，可以概括成“理性的偏執”。所謂“理性”，是指從顧客導向原則以及外部競爭要求出發，找出合理的方法，進行點滴性、細節性的改善，既提高運作效率，又改善員工的工作環境及過程。所謂“偏執”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永無止境”的極致化傾向。

組織，從層級結構向扁平化躍升

傳統組織的特點，表現為層級結構。一個企業，其高層、中層、基層管理者組成一個金字塔狀的結構。層級結構的組織形式，在相對穩定的市場環境中，是效率較高的一種組織形式。但在目前遇到了兩方面的強大挑戰，一是企業組織規模越來越龐大，企業管理層次已經多得難以有效運作，二是外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性。而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

如何解決層級結構組織形式在現代環境下面臨的難題，最有效的辦法就是扁平化。其核心方法是增加管理幅度，當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被壓縮成扁平狀的組織形式。

以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，而扁平化的渠道形式表現為：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

再有就是借助信息化手段實現虛擬扁平化。即在傳統層級結構的基礎上，通過計算機實現信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發布指令的目的，避免失真現象。

經營

中國企業家要樹立現代經營理念

變小生產觀為大資本觀。小生產觀最突出的是“有多少錢干多大的事”，大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來賺錢”。要學會用活資本、用好資本，以資本整合資源。現代的世界500強大企業，也無一例外是靠資本托起的。

變獨享利潤為分享利潤。現代企業經營理念中，很重要的一點是分享利潤，這是發展的真諦。因為分享利潤也是分擔風險，這樣才能形成利益共同體，從而共創、共享、共生、共贏。

變一股獨大為股權社會化。現代企業的重要趨勢之一，就是股權高度分散化、社會化。現代西方的一些大企業，股權占到5％左右就是大股東，如諾基亞、西門子。

變壟斷經營為聯合經營。在利潤越來越平均化的今天，壟斷經營從而獲取壟斷利潤已經行不通了。相反，企業之間謀求聯合經營，通過建立戰略聯盟，既競爭又合作，發展競合經濟，共同打造產業鏈、共同經營產業鏈，產業分工，“服務外包”，“離岸經營”等等新的經濟現象，成為現代經濟的新音符。

變自我決策為外部人決策。現代企業治理結構變化的兩大趨勢：一是決策越來越外部人化。這就是“內部人”委托“外部人”經營和決策的“獨立董事現象”，用以解決企業的內部人控制問題。二是監督越來越內部人化。與決策外部人化相對應，監督更加趨向從“內部人”中產生和行使，以加強監督的有效性。

變紅海戰略為藍海戰略。進入戰略競爭階段，要選擇與對手做不同的事，實施差異化競爭，選擇藍海戰略。

變偏重實體經濟為協調發展實體經濟與虛擬經濟。現代經濟條件下，虛擬經濟往往通過概念、符號、創意等，攫取實體經濟創造的財富，并正在取代實體經濟成為推動世界經濟的動力。在轉變經濟發展方式過程中，要協調實體經濟與虛擬經濟的發展，堅持在提升實體經濟水平的同時，注重發展虛擬經濟，以便在新的競爭中贏得主動。