波導，手機黑馬何去何從

當初，憑著李玟嫵媚的眼神和一句“手機中的戰斗機”，波導迅速完成了品牌的原始積累，短短幾年內便從默默無聞沖刺到行業第一的寶座。然而，高處不勝寒，此時的波導正面臨著“內憂”與“外患”的兩面夾擊，接下來的路該怎么走?

近日，波導發布其2006年財報，去年波導手機銷量為1375萬臺，其中出口571萬臺，內銷804萬臺。照此計算，其國內市場占有率僅為8％左右，與2003年約15％的占有率相比折了幾乎一半。2006年，波導銷售額高達67.4億元，凈利潤卻僅為3058.5萬元，波導每賣出一臺手機，其凈利潤僅有2元左右。

業內專家指出，在國際手機巨頭和“黑手機”市場的雙重擠壓下，國產手機廠商的前景不容樂觀。在國產手機出口方面，國際企業利用專利費用壓制中國廠商的海外競爭力，國產手機的利潤率不斷下降，賣手機幾乎不如賣白菜。

在2005年，波導股份就出現了上市以來的首次虧損。波導股份2005年的財報顯示，凈虧損高達4.71億元，每股虧損1.23元，與2003年的3.8億元利潤相比，簡直是天壤之別。是什么原因導致波導的冰火兩重天?其中又有哪些偶然與必然?

手機中的戰斗機

波導最早是從尋呼機起家的，在尋呼機行業，波導曾創造了一個從小到大、飛速增長的創業奇跡，成為寧波IT產業的代表性企業。1999年，波導的銷售收入達到近8億元，從IT產業的邊緣地帶擠進了中國電子百強。

手機的興起使尋呼機制造業成了一個快速萎縮的行業，波導面臨著無比殘酷的生存問題。因此，在1999年國產手機匆匆上馬的潮流中，波導的舵手徐立華選擇了“跟風”，實質上是不得已的選擇。

通過與薩基姆合作，波導獲得了期待已久的手機產品。在成功跨過國家信息產業部為手機產業設定的高門檻后，波導一舉完成了從尋呼機制造商向GSM手機制造商的戰略轉型。概括起來，波導成功轉型和迅速崛起有六大法寶：

1、技術借力

做手機，波導沒有先進的技術，也不可能從基礎元器件做起，市場不等人。波導選擇與法國薩基姆公司進行技術合作，通過技術借力，成就了今天的波導。

2、側翼攻擊

在產品與目標消費群定位上，波導避開洋品牌重兵布陣的中高端市場，走三四級市場路線，從市場競爭的“最薄弱環節”切入，用中低價機迅速在行業市場“金字塔消費結構”的底端獲得突破，取得階段性大捷。

3、自主通路

為配合專攻中小城市、內地城市及小城鎮的策略，波導耗資近4億元自建“中華手機(銷售)第一網”。鼎盛時，波導有41家分公司，400多個辦事處和5000多人的銷售隊伍。在波導人眼里，這是一個可以自主掌控，并且滲透能力極強的網絡。早在2002年，這個網絡就已經深入到三四級城市，實現了“指到哪里打到哪里”。

4、規模經營

業內普遍認為100萬臺是“生死線”，300萬臺是“發展關”。波導起步當年就逼近100萬臺這個生死線，2001年，直沖300萬臺的發展關。經過數年積累，相對于國內品牌，波導的規模優勢已經初顯。不斷擴大規模，緩解由于毛利率下降帶來的業績壓力，是波導頗為得意的地方，更為其他國內品牌所羨慕并爭相效仿。

5、差異化傳播

在傳播方面，波導提出的口號是“滿足消費者的第一需求”。他們認為大部分消費者買手機是為了通話，“通不通，首當其沖”。從自身技術特點出發，波導采取“以戰斗機為道具，請李玟做代言人”的形式，全力打造自己的“戰斗機”品牌形象，這種在當時看來有點另類的非常規打法，讓波導在眾多品牌重金爭奪眼球的競爭中突圍而出。

6、價格戰

目前手機品牌太多，稍不留神產品就積壓了。手機與其他商品不同，價格一旦跌下去，沒有再漲上來的可能。當同類產品開始降價時，波導的動作總是更快更狠，該甩貨時決不吝惜。同檔次的產品，波導往往比國外品牌便宜幾百甚至上千元。越是放量，就越賺，一款手機一年要是賣出300萬部，不賺錢是不可能的。

波導的困境

2003年，爆炸式增長使國產手機的市場份額一度沖破60％，被勝利沖昏了頭腦的國產手機廠商高估了2004年的市場前景，紛紛提高預期產量。然而，在經歷了近4年的高速增長之后，2004年成了國產手機的寒冬。

產業環境的劇變

先是年初如制造彩屏手機需要的液晶顯示屏等關鍵原材料短缺。徐立華說：“一季度是彩屏手機最好銷售的時候，但是我們卻沒有貨?！痹陉P鍵零部件相對短缺的情況下，上游廠商優先供應的肯定是摩托羅拉、諾基亞和三星等國際大廠商。這是整個國產手機缺乏核心技術落下的后遺癥，并且這種后遺癥還將在今后的中外手機廠商大戰中不斷復發。

接著，國家開始實行宏觀調控，銀根緊縮直接影響到手機經銷商的回款。不見貨款不能發貨，這導致波導的庫存一度高達20億元，占整個資產的近50％。2003年，波導每個月回款8億～10億元，但2004年每個月回款卻只有1億元。由于銷售不暢，波導的現金流一度十分緊張。

再者就是國際品牌的強勢反擊。

一面是市場殘酷廝殺競爭，另一面卻是眾多圍城外的廠家想進入圍城。2月19日，國家發改委發布《移動通信系統及終端投資項目核準的若干規定》，手機牌照的發放徹底由審批制進入審核制。有觀點認為，這將給國產手機廠商帶來更殘酷的競爭，對行業的發展不利；政府主管部門考慮產業的良性發展，企業追求自身價值最大化，雙方必然存在利益博弈，手機牌照的開放最終受益的將是消費者。

國產手機廠商必須自己尋求度過寒冬的辦法，國際化和多元化似乎成了國產手機廠商自救的“必然出路”。

無奈的國際化

國產手機曾經依靠發達的銷售網絡、對本土文化的了解、深入把握市場消費的趨勢與低成本優勢，在2001～2003年收復了中國手機市場的大半失地。步入2004年，看透了國產手機進攻套路的國外手機廠商開始“以其人之道還治其人之身”，拉開了反攻序幕。

先是渠道下沉。一開始，摩托羅拉、諾基亞等國外手機廠商主要采用全國總代理的方式分銷產品，這種方式的劣勢是自己不能掌控渠道，還要給代理商留下高額利潤。在逐漸積累資源之后，國外手機品牌一改原有的模式，除了繼續保留原有的全國總代理之外，開始在三四級城市建立自己的銷售渠道，加強對國美、蘇寧等大型全國連鎖賣場的直供，彌補了渠道的短板。摩托羅拉甚至揚言將會把渠道擴展到五六線地區，農村市場也將全面進入。

后是憑借強大的品牌號召力，推出中低價機型。之前國產手機反攻成功，有一個重要的原因是性價比高，而國外手機價格過于昂貴。調研公司的數據顯示，2004年，國外手機品牌在我國市場上推出近百款新型手機，其中中低價手機占了近70％。諾基亞更是表示要推出50美元或更低價位的手機，力求獲得更大的市場份額?！案叨速嵗麧櫍械投速嵤袌觥?，成為國外廠商的重要策略。

在地市級城市感受到國外品牌的強大直接壓力后，波導提出了“扎根縣城，搶灘鄉鎮”的口號。然而，隨著國際品牌向五六線地區和農村市場的全面推進，國產手機已經退無可退。在國際品牌步步緊逼下，國產手機一面節節后退，一面自然想到了海外市場。徐立華表示要積極開拓出口市場，以提升抗風險能力。

在國內打不贏，到國外就能打贏嗎?狹路相逢勇者勝，躲避是不能解決問題的，甚至會引起兵敗如山倒的連鎖反應，集中精力在國內打贏才是正途。

這里探討的不是要不要做海外市場的問題，關鍵是當什么來做，什么時候做和怎么做的問題。如果是因為國內市場的壓力去做海外市場，當做挽救業績的救命稻草來做是非常危險的，是典型的丟掉西瓜撿芝麻的做法。要知道做國外市場比做國內市場壓力更大，知識產權、溝通、資材管理等一道道鴻溝橫亙面前。

據了解，波導手機2006年的出口計劃是800萬臺，而實際僅完成了571萬臺。

多元化的盲動

手機行業淘汰賽越來越殘酷，行業利潤不斷下滑，市場殘酷廝殺使得圍城內企業想到圍城外淘金，許多手機廠商轉戰多元化之路，一度掀起了多元化熱潮。

進行多元化，有幾個必備的條件：(1)在原行業已經真正站穩了腳跟，勝券在握。(2)在原行業已經遭遇發展的天花板。(3)在原行業繼續投入已經變得不經濟。(4)有足夠的剩余資源(人、財、物、技術等)去開拓新行業。(5)在原行業已經無法站穩腳跟，要想獲勝已經無望，不得不進行產業轉移。(6)行業已經處于萎縮階段，要另謀出路。

波導的多元化顯然不屬上述情況：況波導連續幾年的第一，只是大，還不強，也不穩，還沒有形成自己真正的核心競爭力。然而，波導肯定也不是無望取勝的殘兵敗將。就整個行業而言，手機行業這塊大餅隨著國家政策的放開正吸引越來越多投資者加入，如國虹、深愛、七喜等，并未進入萎縮階段。因此，在這敏感而關鍵的時刻，重點應放在強化根基，集中精力繼續做大做強，而不是分散精力搞多元化。

2004年，波導科技宣告退出汽車業，令轟轟烈烈的手機企業多元化浪潮受挫。手機行業產能過剩，并不應該成為促使每個企業走多元化的必然因素。如果是去開發一片新的“藍?！钡怪档闷谠S，如果是跳進一個新的產能過剩的“紅海”，鎩羽而歸在所難免。同樣的資源在一個已經熟悉且有一定基礎的行業都沒把握最終取勝，那么分出相當一部分資源跳進一個沒有絲毫根基、毫無優勢的行業，其前景也就可想而知了，而剩下的資源也更難保證在原有行業中取勝。

渠道的羈絆

1999年，國產手機剛剛破繭，不論是知名度還是資本實力都微不足道，難以吸引國內大型手機代理公司的關注。在被逼無奈的情況下，國產手機紛紛走上了自建渠道的銷售模式，波導也不例外。在早期，這種逼出來的營銷模式反而契合了波導手機中低端的產品定位并迅速開啟了市場。

自建營銷渠道、依靠人海戰術打市場的模式很難回避高成本的問題。在手機高利潤的情況下，還能維持；但是從2003年開始手機利潤直線下降，維持這種渠道的直接成本和機會成本陡然增大，曾經讓波導引以為豪的渠道，已經成為其發展的絆腳石。

銷售攤子鋪得過大，人浮于事、鋪張浪費的現象十分普遍。據一離職經理人介紹，有時候下面分公司的市場部經理出去做三四天的市場督查，回來后報銷的費用就是1萬多元，還有市場巡視員等督導人員，都會產生相當高的費用。此外，龐大的售后服務隊伍和巨額的售后服務費用更令波導頭痛。

2004年6月的西波聯姻，就是波導想利用西門子手機業務來增加其渠道價值的嘗試之舉，很遺憾未能取得實效。

無果的品牌延伸

豐田成功地擁有中低端的TOYOTA和高端的LEXUS兩個品牌成為波導學習的偶像，波導試探向高端品牌延伸。然而，波導已陷于中低端品牌難以自拔，很明顯的例子便是DOEASY這個定位高端的子品牌難以推動。

波導手機不斷地降價已經嚴重地損害了其品牌形象。以波導推出的一款自主研發的雙屏手機Q168為例，2003年剛推出來的時候是2200多元，該機定位于年輕、時尚、前衛的哈Q一族，也曾贏得目標群體的關注。然而，在不到半年的時間里，該機型價格一降再降，直到1300多元，降幅幾近50％。價格競爭是有力的市場競爭手段之一，但是過度的利用必然對品牌形象產生不良影響，價格的剛性是高檔品牌維持形象的一塊重要基石。

有分析師斷言：“作為一個依靠價格優勢來維持銷量的手機品牌，手機牌照開放之后將面臨真正的攻擊和挑戰?！蓖瑫r，其現有銷售渠道和售后服務體系并不能給其高端品牌帶來具體有益的支持。

波導的出路

波導2005年出現巨虧的原因可歸為六點：一是手機市場進入換機時代，初次購機用戶減少，而波導產品多針對初次購機用戶推出。二是洋品牌的渠道下沉使得國產手機渠道優勢不再明顯。三是黑手機泛濫對手機市場形成猛烈沖擊，尤其是在農村等新增用戶集中的市場。四是行業整體產能激增，攤薄市場份額。五是產品熱點把握不穩，錯失推出MP3音樂手機的機會，并造成了舊機型材料的采購量過大形成高額庫存，其后不得不低價拋售。六是波導轉型網絡自建(連鎖賣場)初期投入成本過高。

波導要走出困境，尋找出路，關鍵要從三方面入手：

一是繼續擴大規模，降低成本，強化本土市場的競爭力，集中精力贏得低端市場的競爭，這是核心基礎。雖然整個行業產能嚴重過剩，但有成本優勢的企業一定可以存活下來。擴大產能、形成規模效益是降低成本的有效途徑，行業內兼并值得波導重點考慮。

二是變革渠道，提升效率、減少支出，形成競爭優勢?；蛘呤窃谇谰喯[的同時，增加有競爭力的“彈藥”，讓鈍化的渠道重新煥發生機活力；或者是把銷售體系剝離出來，變成一個中立性質的國包公司，經營所有的手機品牌，提升渠道價值。

三是用開拓海外市場和轉戰多元化之路的決心向手機高端市場挺進。這是可以借力，至少是可以部分借力的聰明之舉。當然，要避免用自己熟悉的低端策略和手段來做高端市場。