Ｈ＆Ｍ：時裝界的宜家

自古以來“高貴”就與“低廉”毫不沾邊，而在HM看來，這正是其傲視全球市場的籌碼!HM用時尚多變的品質和大眾平價，實現了像麥當勞賣漢堡一樣販賣時裝；而設計師加盟、名模代言、限量版等手段足以讓全世界沒錢卻有品的時裝fans為之瘋狂!

平價時尚：M型社會“藍海”

2007年4月12日，這一日的清晨來得不同尋常，上海淮海中路上很早便排起了數十米的長龍，無論男女老幼，都興奮難耐地涌動其中等待著進店搶購……是什么讓人們如此瘋狂?原來，這是世界廉價時尚王牌HM在中國內地聲勢浩大的登場，那些激動的神情無一不在告訴你：它不只是一家便宜的時裝店，更是平民時尚的神話!它不僅預示著低價流行的組合將引發的新一輪的購物狂潮，更表明HM正式進軍中國市場的決心和策略。他們期待在不久的將來，一如其瑞典同鄉宜家在中國普及了北歐家具一樣，通過“多款、平價、少量”的產品法則迅速地占領中國年輕人的衣櫥。

日本的戰略管理大師大錢研－認為社會開始向M型社會轉型。所謂的M型社會是指在全球化的趨勢下富者在數字世界中大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配，中產階級因失去競爭力而淪落到中下階層。整個社會的財富分配，在中間這塊忽然有了很大的缺口。跟“M”的字形一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，中間的部分出現“塌陷”。M型社會消費者開始走向兩個方向，而隨之消費者市場也同樣向奢華和省錢兩個方向挪移。在奢華模式中，消費者不惜高價購買高級品質和滿足情感需求的產品和服務，中國這幾年奢侈品消費額的增加正是凸顯了這類消費者的市場需求；二在省錢模式中，消費者盡可能尋找低價的商品，因為處于M型社會中的另一個階層，有經濟壓力而使得他們更喜歡低價的產品，但同時他們又對高品質商品具有強烈的購買欲。

HM時尚集團正是找到了這樣的平衡點，開創了“廉價時尚”的服裝品牌定位。其利用時尚多變的品質與大眾平價結合在一起，實現了像麥當勞賣漢堡一樣販賣“時裝”：其通過設計師加盟、名模代言、限量版等方式增強高端品牌形象，開創了服裝界的新競爭藍海；其通過OEM、集中物流、縮短周期等快速營銷手段實現了銷售的平價。

HM的歷史可以追溯到1947年，那時，在北歐瑞典，曾是中世紀文化、貿易中心寶地的韋斯特羅斯市開了一家名為“Hennes”的服裝店，憑借合理的價格與時尚和優質的服裝，讓顧客趨之若鶩；1968年，Hennes并購“MauritzWidforss”商店，店名改為HennesMquritz(HM)，從此沿用至今。1974年，家族第三代史蒂芬·皮爾森“掌門”后，HM開始極力擴張，新增產品線，化妝品、青少年裝、嬰兒裝的不斷推出豐富了貨架，而專賣店也跨出了北歐，進軍英國、德國等歐洲大陸國家，數量穩步提升。2000年，HM已經發展成為歐洲最大的服裝零售商，在14個國家擁有840多家商店，并在紐約開了首家旗艦店。2006年，HM專賣店增長到1345家，分布歐美亞14個國家，銷售總額增長到800億美元，凈資產收益率高達40.2％。在世界全球化的環境里，HM是如何保持和增強競爭力，令企業高速增長?

顧客價值創新：跳出盒子的思考

顧客，這無疑是整個企業的中心。菲利普·科特勒認為在競爭激烈的市場上依邏輯解決問題的常規創新已經不再適用，而基于顧客的創造性思考卻呈現出越來越大的魅力，它通過原創性的另類理念和產品開發可以激發出新的市場和利潤增長點。顯然，HM正是“創造性思考”的極大贏者。

“以最好的價格提供流行與品質”，這是史蒂芬·皮爾森加入公司后確定的品牌特色。這一定位表明HM在標榜固有的低價位之外，應該加入時尚的元素與精良的品質。這在許多人看來是無法理解的，將大眾平價與奢華多變的時尚結合起來，這是否意味著“高貴的墮落”?而HM注意到，事實上，沒有一個購物者不喜歡設計入時、形象奢華的名牌服飾，但絕大多數人要等到清倉特賣時才“及時出手”，為什么不能同時滿足顧客對名品時尚設計和便宜平價的需求呢?根據專業機構Verdict Research調查指出，1995年以來服飾平均價格下跌了34％，但同期女性購買衣服件數卻增加了～倍。這表明，消費者更加關注時尚的款式，購買的衣服更多，但穿著的次數卻越來越少。同時，目前的消費者市場正呈現出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態，在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質和體現個性特征、滿足情感需求的產品和服務；而在“省錢”模式中，消費者則盡可能地尋找低價高品質的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。而HM的品牌特色恰好平衡了消費者的“矛盾”需求，在香港首間HM亞洲旗艦店中，人民幣一二十元的時尚耳環手鐲小飾品，七八十塊的各式另類T恤，一二百元的精致連衣裙、小外套，這些買起來實在無需手軟。而且，“混搭才是關鍵”的流行文化已經讓越來越多的人意識到將HM與奢侈品牌的mixand match(組合搭配)是個絕頂聰明的主意，即便是一樣的衣服，我也能穿出我的個性來!除了重視價格及時尚外，HM對產品質量的要求很高，產品要有全面檢測及常規質量控制，包括：拉鏈、可燃性、化學品、紐扣、尺寸等等，同時，還要求服裝的生產過程中不添加有害物質及危害環境的化學物。

就某種程度上來說，HM與宜家的經營理念極其一致，那就是用快速、標準、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當勞一樣販賣“時尚”。正是這一信條，為公司的成功打下了一劑強心針，確保公司在行業不景氣的2003年仍然創造了50％的凈利潤，而這一年也讓公司的擴張率達到75％的歷史最高點，此后HM始終保持每年增加10％～15％家分店的擴張速度。

獲取“快銷”優勢：快速響應的市場創新

“時間就是金錢，時間就是速度”，對于服裝業來講，這句話尤其重要。據經濟學家分析，一款計算機產品平均每天貶值0.1％，而一款服裝平均每天貶值0.7％，如果能提前10天賣出去，就會少貶值7％，毛利率也會隨之增加13％。因此，一旦服裝企業掌握了效率，就能把握市場的先機，捕捉稍縱即逝的盈利機會。這一點正是HM堅持的目標。

創造潮流VS模仿潮流

“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，HM如是說。隨著消費者的口味變化越來越快，HM找準的正是不停的調配以適應顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，達到把最好的創意最快地收為己用。HM通常在一年前已經由設計部及采購部開始規劃潮流趨勢和時尚產品，每年春夏全球各大時尚都市舉行的時裝周都會派專人參加，這樣，只需三周，當時尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時，普羅大眾卻能夠在HM的專賣店里，用便宜的價格買到與香奈兒當季風格明顯相似的衣服。除了時裝周，各地街頭文化、電影媒體、各類貿易節及潮流歷史，也是HM靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過100名設計師做出分析，并以此為藍本進行他們的設計程序。此外，高效能信息系統的輔助也是HM得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過該系統傳至HM總部，使設計部門在第一時間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時間內將前沿的流行趨勢帶到世界各地的平價民眾消費者當中，當然，對于企業自身來說，這還可以極大地減少生產出不受顧客歡迎服裝的風險和折扣促銷導致的損失。

他們采取的策略并不是創造潮流，而是在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，達到把最好的創意最快地收為己用。

玩轉“OEM”

對于服裝行業來說，“新品搶占市場”是一個不二法寶，因此，為了更好地提升新品介入市場的速度，減少資金占用，降低擴張市場的風險，OEM不失為一個極好的選擇。出于對效率和成本的考慮，HM很早便放棄了自己生產的經營模式，把整個生產程序外包給了全球大約700家服裝生產商。這700家生產商中有60％位于亞洲，接近40％位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會反映最新的流行時尚趨勢。這樣，HM可以分頭出力，量小且流行性強的服裝主要由歐洲生產商生產，這樣就可以讓潮流款式快速抵達主要市場歐洲；而常規款式的時裝和童裝主要在亞洲生產，這些服裝流行性不強，經水路運送可以降低成本。

為了更好的管理，HM生產部的分布與生產商的分布是成正比的，在22個生產部中，10個在亞洲，10個在歐洲，其余2個在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便地協調不同地區的生產商。此外，2002～2004的數據顯示，2002年，與HM有合約的生產商900家，生產部21家，而在2003年合約生產商數已經銳減到750家左右，而生產部數目維持在21家，到2004年，合約生產商進一步減至700家左右，而生產部數目提高到22家。顯然，HM在有意減少生產商數目，卻在增加生產部的數目。可見，HM的目的是生產高貴精不在多，增設生產部可以更有效地與之溝通協商，減少生產工序的時間，保證產品質量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說：“我們在歐洲有許多供應商，它們的成本有點高，但交貨時間短，這樣衣服才不容易打折。”

構建全球“快銷”經營模式：多元化的企業主張

企業多元化戰略是由著名的“產品——市場”戰略大師安索夫于上世紀50年代提出的，是指企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種成長或擴張行為，而這正是HM多年來堅守的經營模式。

“多款、少量”的產品多元化策略

要保證低庫存率、高淘汰率和快速時尚力，就必須遵循“多款、少量”的產品策略。從心理學來講，“多款、少量”的策略會給消費者造成心理上的“脅迫”，因為這種方式可以創造一種稀缺，從而誘發對顧客的無形購買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度，反而培養了一大批忠實的追隨者和偏好者。而且，HM豐富的產品線，從基本服裝到經典款式，再到時尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領域很寬，顏色也非常地齊全，所有的款型都有不同的顏色可作挑選，這使他們的消費群體變得更加龐大。

穩健的全球擴張

為了實現經濟規模，HM一直朝著國際化的方向前進。資料顯示，多年來，HM一直保持平均每年10％～15％的銷售增長率，分店數目的增長率也基本相同。HM堅持采取保守而穩定的擴充速度。它堅守原則，全權擁有所有分店，而且不依靠借貸或發新股來融資，只靠內部資金融資，因此借貸一直保持極低的水平，2004年以來更幾乎降至零借貸，大大減少了HM的利息支出。穩定的擴張使業務根基可以穩固，近年來，HM總資產加大的同時資產回報率不跌反升，成功地獲得了規模經濟的好處。我們注意到，HM銷售額與貨物成本的差距正在逐步擴大，2000～2004年間，銷售額與貨物成本的差距所占銷售額的百分比從50.6％增至57.2％(見圖1)，這說明銷售額的增長比貨物成本增長更快，貨物平均成本因銷售規模的增大而減少。

市場多元化的銷售策略

在全球化的背景下，HM通過市場多元化可以使不同地區的業務趨于平衡以至有效地互補，以求分散經營風險的同時，也可以從新興市場中獲得市場份額。由HM近年的擴張方向來看，它是蓄意向這一方向進發的。HM維持平均每年進入一個新市場，從而分散地區業務。HM最大的單一市場德國和發源地瑞典的營業額占總營業額的比重正在穩定下降，數據顯示，德國的銷售比重從2001年的將近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的銷售比重從1996年的25％下降到2004年的不到10％，這些并不是說明它們的業務正在走下坡路，而是其他地區的業務增長及新市場開發令其營業額的比重下降。與此對比，我們看到那些發展較慢但潛力巨大的地方，比如美國和法國的業務比重在日漸提高，法國的銷售比重從1998年的不到1％上升到2004年的將近7％，而美國的銷售比重從2000年的2％提高到2004年的6％，這些良好的勢頭使地區業務互補優勢日趨明顯，HM通過穩健的國際擴張，再配合市場多元化策略，可以使銷售額的增長更加穩定，從而提升整體的利潤水平。

打造時尚品牌形象：明星營銷的魅力

根據法蘭克福學派的觀點，明星是大工業化時代的產物，從其一誕生就貼著商品的標簽，因此這個源自遠古圖騰崇拜的現代鏡像從來就不乏商業的土壤。然而到了今天，明星營銷的玩法已經日新月異，她讓“低廉”與“高貴”組合成為絕妙的孿生兄妹，足足可以讓全世界沒錢卻有品的時裝發燒友們瘋狂。

在HM看來，外人眼里“低廉”與“高貴”的毫不沾邊正是他們用來傲視全球市場的籌碼。

2004年，HM的男主角頂級設計師Karl Lagerfeld隆重登場，作為時尚界的教父級人物，他與HM的聯袂合作引起了圈內的軒然大波，面對人們痛心疾首的批判，KarlLagerfeld表示：“在時尚界，嘲笑大眾是非常致命的。如今的時代，廉價并不意味著質量不高，更不代表品位低下。”此言一出，似乎預示著混搭時代的到來，奢侈品牌與HM的平價時尚進一步融合將是人們意識上的一種翻新。對于HM來說，與明星設計師的合作，能加強其在行業內保持時尚和品質領先的地位，吸引更多的眼球。我們可以發現，精明的HM，只要衣服扣子的質地允許，幾乎都會秀出“KarlLagerfeld For HM”的字樣。這僅僅為時一周的合作當月即使HM銷售額飆升了24個百分點。

首戰告捷后，2005年，HM請出了同樣大名鼎鼎的Stella McCartney。名門之后的McCartney出道之路幾乎順暢無阻，盡管設計系列銷售一般，但其女性化又不失女孩味的風格還是青春富家女的心頭所好。與Stella McCartney合作之后，HM專門請來意大利名模Mariacarla Boscon為StellaMcCartney系列代言，當月銷售額就增長了11％。

經過前兩次的運作，對于第三次的合作，HM更加大膽成熟。2006年，丹麥設計師拍擋VictorRolf隆重登場，這對組合雖然沒有傳奇世家的尊貴出身，其才華卻已足夠引人注目。成品一經進入市場，顧客遂即蜂擁而至，貨架一搶而光。

2007年，正在眾人翹首企盼之時，HM的明星策略稍稍改變，它相繼邀請國際流行樂壇大姐大麥當娜和天后凱莉·米洛格分別設計代言淑女裝和沙灘裝，這一改變更是把全世界HM購物迷的熱情煽動至高潮，麥當娜主導的限量系列“M by Madonna”一經推出，又讓HM3月份的銷售額激增17％。

宣傳上的高調路線讓HM的品牌價值不斷飆升，正如CEO埃里克森所說：“我們是這個行業的全球大玩家，與具有世界知名度的超級明星合作是一項多贏策略，能讓我們在全球各大市場上引起關注。”

HM中國攻略：人氣打響第一炮

HM進入中國開辟的第一批戰場是上海和香港，一如它的一貫作風，這次的進入形式依然是高調亮相，吸引無數眼球。據HM宣稱，上海開店首日其單店營業額單日最高已經達到200萬元，相當于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。如此佳績進一步驗證了人氣的威力。

選址抓住“含金量”

“地理位置越優越，商家的投資收益越高”，這是眾人皆知的道理。HM在店鋪選址上，尤為注重選擇人流密集、商業活動頻繁的商圈，無論是香港的皇后中路，還是上海的淮海中路，同樣是黃金地段，同樣是知名品牌云集，這為H＆M賺足人氣加了不少砝碼。盡管坐落在高檔商業區和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費用，但是HM深諳“成行成市”的益處：首先，知名商圈往往有眾多知名品牌，這些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高HM的品牌形象；第二，相關店鋪的聚集有助于提高相同目標消費群的關注，在短期內提升HM的知名度。據悉，HM下一步的開店地址選的是正大廣場，位于浦東陸家嘴金融貿易的核心區，與金茂大廈、東方明珠塔、外灘相鄰，更是黃金地段中的黃金。

造勢開拓市場

盡管HM在內部成本控制上非常嚴格，但卻舍得花錢用來造勢，在進軍中國市場的道路上，“廣告”和“明星”成為HM的左右護法。在廣告造勢上，HM采取多元化的策略，淮海路嘉麗都商廈的外墻上的巨幅海報，申城各大公車亭和外墻面的廣告標語，關于HM的歷史及與ZARA品牌競爭故事的軟性文章，甚至小到顧客的購物袋都不肯放過，攻勢之猛讓人無可阻擋。此外，在廣告內容上，HM極力突出低價策略，幾十元的T恤、100元左右的上衣……這些顯眼的標語吊足了消費者的胃口。在明星造勢上，香港店的開業不僅找來了國際巨星麥當娜創作M by Madonna系列，在中國內陸的第一站，淮海路營業店開張當天，凱莉·米洛格為其代言品牌“獻聲”，并進行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內的30多位中國一線明星受遨捧場。這一舉動不僅引起了消費者的關注，同時，引起了新聞媒體的追捧，使HM快速成名。

排隊提升口碑效應

有人說：上海排隊買東西的地方有兩個：一個是在銀行排隊買基金，一個是在HM店門口排隊等進店。此話不假，上海淮海路店從開業到現在，HM都堅持排隊進店，側大門放人進去，另一側出人，放人的一側有三個保安把門，店門前筑起了長長的人流。任何一個消費者進門要排30分鐘的隊，試衣服也要排30分鐘的隊。從營銷的角度看，這的確是提升口碑、聚斂人氣的好辦法。在這個信息爆炸的社會，從消費者心理來看，廣告的宣傳和品牌的承諾已經遠遠不及朋友、同事的評價值得信賴，更別說親眼所見的驚心動魄，熱血沸騰了。排隊進店引起的口碑營銷可以形成正反饋循環和雪球效應，正反饋循環可以促進消費者知曉、理解、信服、欲望，甚至購買，而雪球效應可以制造出用戶群體中的熱點，構成環境威力，引爆時尚流行。

2007年，正是HM成立的60周年，據說，HM的計劃是短期內在中國內地開設幾十家自己的門店，也許在不久的將來，它會像它的瑞典同鄉宜家迅速地在許多中國家庭普及了北歐家具一樣，迅速地占領中國年輕人的衣櫥。對于中國的服裝業界來說，在贊嘆之余，借鑒創新以發展自我已經時不我待。