Ｈ＆Ｍ：時(shí)裝界的宜家

自古以來(lái)“高貴”就與“低廉”毫不沾邊，而在HM看來(lái)，這正是其傲視全球市場(chǎng)的籌碼!HM用時(shí)尚多變的品質(zhì)和大眾平價(jià)，實(shí)現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣時(shí)裝；而設(shè)計(jì)師加盟、名模代言、限量版等手段足以讓全世界沒(méi)錢卻有品的時(shí)裝fans為之瘋狂!

平價(jià)時(shí)尚：M型社會(huì)“藍(lán)海”

2007年4月12日，這一日的清晨來(lái)得不同尋常，上海淮海中路上很早便排起了數(shù)十米的長(zhǎng)龍，無(wú)論男女老幼，都興奮難耐地涌動(dòng)其中等待著進(jìn)店搶購(gòu)……是什么讓人們?nèi)绱睡偪?原來(lái)，這是世界廉價(jià)時(shí)尚王牌HM在中國(guó)內(nèi)地聲勢(shì)浩大的登場(chǎng)，那些激動(dòng)的神情無(wú)一不在告訴你：它不只是一家便宜的時(shí)裝店，更是平民時(shí)尚的神話!它不僅預(yù)示著低價(jià)流行的組合將引發(fā)的新一輪的購(gòu)物狂潮，更表明HM正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的決心和策略。他們期待在不久的將來(lái)，一如其瑞典同鄉(xiāng)宜家在中國(guó)普及了北歐家具一樣，通過(guò)“多款、平價(jià)、少量”的產(chǎn)品法則迅速地占領(lǐng)中國(guó)年輕人的衣櫥。

日本的戰(zhàn)略管理大師大錢研－認(rèn)為社會(huì)開(kāi)始向M型社會(huì)轉(zhuǎn)型。所謂的M型社會(huì)是指在全球化的趨勢(shì)下富者在數(shù)字世界中大賺全世界的錢，財(cái)富快速攀升；另一方面，隨著資源的重新分配，中產(chǎn)階級(jí)因失去競(jìng)爭(zhēng)力而淪落到中下階層。整個(gè)社會(huì)的財(cái)富分配，在中間這塊忽然有了很大的缺口。跟“M”的字形一樣，整個(gè)世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，中間的部分出現(xiàn)“塌陷”。M型社會(huì)消費(fèi)者開(kāi)始走向兩個(gè)方向，而隨之消費(fèi)者市場(chǎng)也同樣向奢華和省錢兩個(gè)方向挪移。在奢華模式中，消費(fèi)者不惜高價(jià)購(gòu)買高級(jí)品質(zhì)和滿足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)，中國(guó)這幾年奢侈品消費(fèi)額的增加正是凸顯了這類消費(fèi)者的市場(chǎng)需求；二在省錢模式中，消費(fèi)者盡可能尋找低價(jià)的商品，因?yàn)樘幱贛型社會(huì)中的另一個(gè)階層，有經(jīng)濟(jì)壓力而使得他們更喜歡低價(jià)的產(chǎn)品，但同時(shí)他們又對(duì)高品質(zhì)商品具有強(qiáng)烈的購(gòu)買欲。

HM時(shí)尚集團(tuán)正是找到了這樣的平衡點(diǎn)，開(kāi)創(chuàng)了“廉價(jià)時(shí)尚”的服裝品牌定位。其利用時(shí)尚多變的品質(zhì)與大眾平價(jià)結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了像麥當(dāng)勞賣漢堡一樣販賣“時(shí)裝”：其通過(guò)設(shè)計(jì)師加盟、名模代言、限量版等方式增強(qiáng)高端品牌形象，開(kāi)創(chuàng)了服裝界的新競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海；其通過(guò)OEM、集中物流、縮短周期等快速營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)了銷售的平價(jià)。

HM的歷史可以追溯到1947年，那時(shí)，在北歐瑞典，曾是中世紀(jì)文化、貿(mào)易中心寶地的韋斯特羅斯市開(kāi)了一家名為“Hennes”的服裝店，憑借合理的價(jià)格與時(shí)尚和優(yōu)質(zhì)的服裝，讓顧客趨之若鶩；1968年，Hennes并購(gòu)“MauritzWidforss”商店，店名改為HennesMquritz(HM)，從此沿用至今。1974年，家族第三代史蒂芬·皮爾森“掌門”后，HM開(kāi)始極力擴(kuò)張，新增產(chǎn)品線，化妝品、青少年裝、嬰兒裝的不斷推出豐富了貨架，而專賣店也跨出了北歐，進(jìn)軍英國(guó)、德國(guó)等歐洲大陸國(guó)家，數(shù)量穩(wěn)步提升。2000年，HM已經(jīng)發(fā)展成為歐洲最大的服裝零售商，在14個(gè)國(guó)家擁有840多家商店，并在紐約開(kāi)了首家旗艦店。2006年，HM專賣店增長(zhǎng)到1345家，分布?xì)W美亞14個(gè)國(guó)家，銷售總額增長(zhǎng)到800億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)40.2％。在世界全球化的環(huán)境里，HM是如何保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，令企業(yè)高速增長(zhǎng)?

顧客價(jià)值創(chuàng)新：跳出盒子的思考

顧客，這無(wú)疑是整個(gè)企業(yè)的中心。菲利普·科特勒認(rèn)為在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上依邏輯解決問(wèn)題的常規(guī)創(chuàng)新已經(jīng)不再適用，而基于顧客的創(chuàng)造性思考卻呈現(xiàn)出越來(lái)越大的魅力，它通過(guò)原創(chuàng)性的另類理念和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可以激發(fā)出新的市場(chǎng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。顯然，HM正是“創(chuàng)造性思考”的極大贏者。

“以最好的價(jià)格提供流行與品質(zhì)”，這是史蒂芬·皮爾森加入公司后確定的品牌特色。這一定位表明HM在標(biāo)榜固有的低價(jià)位之外，應(yīng)該加入時(shí)尚的元素與精良的品質(zhì)。這在許多人看來(lái)是無(wú)法理解的，將大眾平價(jià)與奢華多變的時(shí)尚結(jié)合起來(lái)，這是否意味著“高貴的墮落”?而HM注意到，事實(shí)上，沒(méi)有一個(gè)購(gòu)物者不喜歡設(shè)計(jì)入時(shí)、形象奢華的名牌服飾，但絕大多數(shù)人要等到清倉(cāng)特賣時(shí)才“及時(shí)出手”，為什么不能同時(shí)滿足顧客對(duì)名品時(shí)尚設(shè)計(jì)和便宜平價(jià)的需求呢?根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)Verdict Research調(diào)查指出，1995年以來(lái)服飾平均價(jià)格下跌了34％，但同期女性購(gòu)買衣服件數(shù)卻增加了～倍。這表明，消費(fèi)者更加關(guān)注時(shí)尚的款式，購(gòu)買的衣服更多，但穿著的次數(shù)卻越來(lái)越少。同時(shí)，目前的消費(fèi)者市場(chǎng)正呈現(xiàn)出向“奢華”與“省錢”兩個(gè)極端挪移的狀態(tài)，在“奢華”模式中，消費(fèi)者不惜高價(jià)購(gòu)買高品質(zhì)和體現(xiàn)個(gè)性特征、滿足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)；而在“省錢”模式中，消費(fèi)者則盡可能地尋找低價(jià)高品質(zhì)的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費(fèi)者對(duì)于“平價(jià)時(shí)尚”的渴望。而HM的品牌特色恰好平衡了消費(fèi)者的“矛盾”需求，在香港首間HM亞洲旗艦店中，人民幣一二十元的時(shí)尚耳環(huán)手鐲小飾品，七八十塊的各式另類T恤，一二百元的精致連衣裙、小外套，這些買起來(lái)實(shí)在無(wú)需手軟。而且，“混搭才是關(guān)鍵”的流行文化已經(jīng)讓越來(lái)越多的人意識(shí)到將HM與奢侈品牌的mixand match(組合搭配)是個(gè)絕頂聰明的主意，即便是一樣的衣服，我也能穿出我的個(gè)性來(lái)!除了重視價(jià)格及時(shí)尚外，HM對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求很高，產(chǎn)品要有全面檢測(cè)及常規(guī)質(zhì)量控制，包括：拉鏈、可燃性、化學(xué)品、紐扣、尺寸等等，同時(shí)，還要求服裝的生產(chǎn)過(guò)程中不添加有害物質(zhì)及危害環(huán)境的化學(xué)物。

就某種程度上來(lái)說(shuō)，HM與宜家的經(jīng)營(yíng)理念極其一致，那就是用快速、標(biāo)準(zhǔn)、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當(dāng)勞一樣販賣“時(shí)尚”。正是這一信條，為公司的成功打下了一劑強(qiáng)心針，確保公司在行業(yè)不景氣的2003年仍然創(chuàng)造了50％的凈利潤(rùn)，而這一年也讓公司的擴(kuò)張率達(dá)到75％的歷史最高點(diǎn)，此后HM始終保持每年增加10％～15％家分店的擴(kuò)張速度。

獲取“快銷”優(yōu)勢(shì)：快速響應(yīng)的市場(chǎng)創(chuàng)新

“時(shí)間就是金錢，時(shí)間就是速度”，對(duì)于服裝業(yè)來(lái)講，這句話尤其重要。據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析，一款計(jì)算機(jī)產(chǎn)品平均每天貶值0.1％，而一款服裝平均每天貶值0.7％，如果能提前10天賣出去，就會(huì)少貶值7％，毛利率也會(huì)隨之增加13％。因此，一旦服裝企業(yè)掌握了效率，就能把握市場(chǎng)的先機(jī)，捕捉稍縱即逝的盈利機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)正是HM堅(jiān)持的目標(biāo)。

創(chuàng)造潮流VS模仿潮流

“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，HM如是說(shuō)。隨著消費(fèi)者的口味變化越來(lái)越快，HM找準(zhǔn)的正是不停的調(diào)配以適應(yīng)顧客的需求，因此，他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達(dá)到把最好的創(chuàng)意最快地收為己用。HM通常在一年前已經(jīng)由設(shè)計(jì)部及采購(gòu)部開(kāi)始規(guī)劃潮流趨勢(shì)和時(shí)尚產(chǎn)品，每年春夏全球各大時(shí)尚都市舉行的時(shí)裝周都會(huì)派專人參加，這樣，只需三周，當(dāng)時(shí)尚大牌的擁躉們還在為買一件小禮服而絞盡腦汁時(shí)，普羅大眾卻能夠在HM的專賣店里，用便宜的價(jià)格買到與香奈兒當(dāng)季風(fēng)格明顯相似的衣服。除了時(shí)裝周，各地街頭文化、電影媒體、各類貿(mào)易節(jié)及潮流歷史，也是HM靈感的源泉，搜集到的潮流信息由總部超過(guò)100名設(shè)計(jì)師做出分析，并以此為藍(lán)本進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)程序。此外，高效能信息系統(tǒng)的輔助也是HM得力的工具，流行信息一旦獲得，可以以最快的速度通過(guò)該系統(tǒng)傳至HM總部，使設(shè)計(jì)部門在第一時(shí)間掌握受顧客歡迎的款式，在最短時(shí)間內(nèi)將前沿的流行趨勢(shì)帶到世界各地的平價(jià)民眾消費(fèi)者當(dāng)中，當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，這還可以極大地減少生產(chǎn)出不受顧客歡迎服裝的風(fēng)險(xiǎn)和折扣促銷導(dǎo)致的損失。

他們采取的策略并不是創(chuàng)造潮流，而是在流行趨勢(shì)剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，達(dá)到把最好的創(chuàng)意最快地收為己用。

玩轉(zhuǎn)“OEM”

對(duì)于服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，“新品搶占市場(chǎng)”是一個(gè)不二法寶，因此，為了更好地提升新品介入市場(chǎng)的速度，減少資金占用，降低擴(kuò)張市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，OEM不失為一個(gè)極好的選擇。出于對(duì)效率和成本的考慮，HM很早便放棄了自己生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，把整個(gè)生產(chǎn)程序外包給了全球大約700家服裝生產(chǎn)商。這700家生產(chǎn)商中有60％位于亞洲，接近40％位于歐洲，余下的分布在世界其他國(guó)家。事實(shí)上，這樣的安排是有“目的”的，一般來(lái)說(shuō)服飾潮流可以分三個(gè)層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當(dāng)季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會(huì)反映最新的流行時(shí)尚趨勢(shì)。這樣，HM可以分頭出力，量小且流行性強(qiáng)的服裝主要由歐洲生產(chǎn)商生產(chǎn)，這樣就可以讓潮流款式快速抵達(dá)主要市場(chǎng)歐洲；而常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝主要在亞洲生產(chǎn)，這些服裝流行性不強(qiáng)，經(jīng)水路運(yùn)送可以降低成本。

為了更好的管理，HM生產(chǎn)部的分布與生產(chǎn)商的分布是成正比的，在22個(gè)生產(chǎn)部中，10個(gè)在亞洲，10個(gè)在歐洲，其余2個(gè)在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便地協(xié)調(diào)不同地區(qū)的生產(chǎn)商。此外，2002～2004的數(shù)據(jù)顯示，2002年，與HM有合約的生產(chǎn)商900家，生產(chǎn)部21家，而在2003年合約生產(chǎn)商數(shù)已經(jīng)銳減到750家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目維持在21家，到2004年，合約生產(chǎn)商進(jìn)一步減至700家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目提高到22家。顯然，HM在有意減少生產(chǎn)商數(shù)目，卻在增加生產(chǎn)部的數(shù)目。可見(jiàn)，HM的目的是生產(chǎn)高貴精不在多，增設(shè)生產(chǎn)部可以更有效地與之溝通協(xié)商，減少生產(chǎn)工序的時(shí)間，保證產(chǎn)品質(zhì)量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說(shuō)：“我們?cè)跉W洲有許多供應(yīng)商，它們的成本有點(diǎn)高，但交貨時(shí)間短，這樣衣服才不容易打折。”

構(gòu)建全球“快銷”經(jīng)營(yíng)模式：多元化的企業(yè)主張

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是由著名的“產(chǎn)品——市場(chǎng)”戰(zhàn)略大師安索夫于上世紀(jì)50年代提出的，是指企業(yè)發(fā)展到一定階段，為尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而采取的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為，而這正是HM多年來(lái)堅(jiān)守的經(jīng)營(yíng)模式。

“多款、少量”的產(chǎn)品多元化策略

要保證低庫(kù)存率、高淘汰率和快速時(shí)尚力，就必須遵循“多款、少量”的產(chǎn)品策略。從心理學(xué)來(lái)講，“多款、少量”的策略會(huì)給消費(fèi)者造成心理上的“脅迫”，因?yàn)檫@種方式可以創(chuàng)造一種稀缺，從而誘發(fā)對(duì)顧客的無(wú)形購(gòu)買的吸引力，越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買欲望。對(duì)于同一種款式的服裝，零售店的庫(kù)存一般只有幾件，或許由于你的一時(shí)猶豫，從而錯(cuò)失了最終擁有它的機(jī)會(huì)，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來(lái)的是顧客再次光顧時(shí)果斷的購(gòu)買速度，反而培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者和偏好者。而且，HM豐富的產(chǎn)品線，從基本服裝到經(jīng)典款式，再到時(shí)尚前沿，從年輕人到少年，再到兒童和孕婦，涵蓋領(lǐng)域很寬，顏色也非常地齊全，所有的款型都有不同的顏色可作挑選，這使他們的消費(fèi)群體變得更加龐大。

穩(wěn)健的全球擴(kuò)張

為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，HM一直朝著國(guó)際化的方向前進(jìn)。資料顯示，多年來(lái)，HM一直保持平均每年10％～15％的銷售增長(zhǎng)率，分店數(shù)目的增長(zhǎng)率也基本相同。HM堅(jiān)持采取保守而穩(wěn)定的擴(kuò)充速度。它堅(jiān)守原則，全權(quán)擁有所有分店，而且不依靠借貸或發(fā)新股來(lái)融資，只靠?jī)?nèi)部資金融資，因此借貸一直保持極低的水平，2004年以來(lái)更幾乎降至零借貸，大大減少了HM的利息支出。穩(wěn)定的擴(kuò)張使業(yè)務(wù)根基可以穩(wěn)固，近年來(lái)，HM總資產(chǎn)加大的同時(shí)資產(chǎn)回報(bào)率不跌反升，成功地獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。我們注意到，HM銷售額與貨物成本的差距正在逐步擴(kuò)大，2000～2004年間，銷售額與貨物成本的差距所占銷售額的百分比從50.6％增至57.2％(見(jiàn)圖1)，這說(shuō)明銷售額的增長(zhǎng)比貨物成本增長(zhǎng)更快，貨物平均成本因銷售規(guī)模的增大而減少。

市場(chǎng)多元化的銷售策略

在全球化的背景下，HM通過(guò)市場(chǎng)多元化可以使不同地區(qū)的業(yè)務(wù)趨于平衡以至有效地互補(bǔ)，以求分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也可以從新興市場(chǎng)中獲得市場(chǎng)份額。由HM近年的擴(kuò)張方向來(lái)看，它是蓄意向這一方向進(jìn)發(fā)的。HM維持平均每年進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，從而分散地區(qū)業(yè)務(wù)。HM最大的單一市場(chǎng)德國(guó)和發(fā)源地瑞典的營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的比重正在穩(wěn)定下降，數(shù)據(jù)顯示，德國(guó)的銷售比重從2001年的將近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的銷售比重從1996年的25％下降到2004年的不到10％，這些并不是說(shuō)明它們的業(yè)務(wù)正在走下坡路，而是其他地區(qū)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)及新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)令其營(yíng)業(yè)額的比重下降。與此對(duì)比，我們看到那些發(fā)展較慢但潛力巨大的地方，比如美國(guó)和法國(guó)的業(yè)務(wù)比重在日漸提高，法國(guó)的銷售比重從1998年的不到1％上升到2004年的將近7％，而美國(guó)的銷售比重從2000年的2％提高到2004年的6％，這些良好的勢(shì)頭使地區(qū)業(yè)務(wù)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)日趨明顯，HM通過(guò)穩(wěn)健的國(guó)際擴(kuò)張，再配合市場(chǎng)多元化策略，可以使銷售額的增長(zhǎng)更加穩(wěn)定，從而提升整體的利潤(rùn)水平。

打造時(shí)尚品牌形象：明星營(yíng)銷的魅力

根據(jù)法蘭克福學(xué)派的觀點(diǎn)，明星是大工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物，從其一誕生就貼著商品的標(biāo)簽，因此這個(gè)源自遠(yuǎn)古圖騰崇拜的現(xiàn)代鏡像從來(lái)就不乏商業(yè)的土壤。然而到了今天，明星營(yíng)銷的玩法已經(jīng)日新月異，她讓“低廉”與“高貴”組合成為絕妙的孿生兄妹，足足可以讓全世界沒(méi)錢卻有品的時(shí)裝發(fā)燒友們瘋狂。

在HM看來(lái)，外人眼里“低廉”與“高貴”的毫不沾邊正是他們用來(lái)傲視全球市場(chǎng)的籌碼。

2004年，HM的男主角頂級(jí)設(shè)計(jì)師Karl Lagerfeld隆重登場(chǎng)，作為時(shí)尚界的教父級(jí)人物，他與HM的聯(lián)袂合作引起了圈內(nèi)的軒然大波，面對(duì)人們痛心疾首的批判，KarlLagerfeld表示：“在時(shí)尚界，嘲笑大眾是非常致命的。如今的時(shí)代，廉價(jià)并不意味著質(zhì)量不高，更不代表品位低下。”此言一出，似乎預(yù)示著混搭時(shí)代的到來(lái)，奢侈品牌與HM的平價(jià)時(shí)尚進(jìn)一步融合將是人們意識(shí)上的一種翻新。對(duì)于HM來(lái)說(shuō)，與明星設(shè)計(jì)師的合作，能加強(qiáng)其在行業(yè)內(nèi)保持時(shí)尚和品質(zhì)領(lǐng)先的地位，吸引更多的眼球。我們可以發(fā)現(xiàn)，精明的HM，只要衣服扣子的質(zhì)地允許，幾乎都會(huì)秀出“KarlLagerfeld For HM”的字樣。這僅僅為時(shí)一周的合作當(dāng)月即使HM銷售額飆升了24個(gè)百分點(diǎn)。

首戰(zhàn)告捷后，2005年，HM請(qǐng)出了同樣大名鼎鼎的Stella McCartney。名門之后的McCartney出道之路幾乎順暢無(wú)阻，盡管設(shè)計(jì)系列銷售一般，但其女性化又不失女孩味的風(fēng)格還是青春富家女的心頭所好。與Stella McCartney合作之后，HM專門請(qǐng)來(lái)意大利名模Mariacarla Boscon為StellaMcCartney系列代言，當(dāng)月銷售額就增長(zhǎng)了11％。

經(jīng)過(guò)前兩次的運(yùn)作，對(duì)于第三次的合作，HM更加大膽成熟。2006年，丹麥設(shè)計(jì)師拍擋VictorRolf隆重登場(chǎng)，這對(duì)組合雖然沒(méi)有傳奇世家的尊貴出身，其才華卻已足夠引人注目。成品一經(jīng)進(jìn)入市場(chǎng)，顧客遂即蜂擁而至，貨架一搶而光。

2007年，正在眾人翹首企盼之時(shí)，HM的明星策略稍稍改變，它相繼邀請(qǐng)國(guó)際流行樂(lè)壇大姐大麥當(dāng)娜和天后凱莉·米洛格分別設(shè)計(jì)代言淑女裝和沙灘裝，這一改變更是把全世界HM購(gòu)物迷的熱情煽動(dòng)至高潮，麥當(dāng)娜主導(dǎo)的限量系列“M by Madonna”一經(jīng)推出，又讓HM3月份的銷售額激增17％。

宣傳上的高調(diào)路線讓HM的品牌價(jià)值不斷飆升，正如CEO埃里克森所說(shuō)：“我們是這個(gè)行業(yè)的全球大玩家，與具有世界知名度的超級(jí)明星合作是一項(xiàng)多贏策略，能讓我們?cè)谌蚋鞔笫袌?chǎng)上引起關(guān)注。”

HM中國(guó)攻略：人氣打響第一炮

HM進(jìn)入中國(guó)開(kāi)辟的第一批戰(zhàn)場(chǎng)是上海和香港，一如它的一貫作風(fēng)，這次的進(jìn)入形式依然是高調(diào)亮相，吸引無(wú)數(shù)眼球。據(jù)HM宣稱，上海開(kāi)店首日其單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)達(dá)到200萬(wàn)元，相當(dāng)于200個(gè)中國(guó)服裝品牌日銷售額的總和。如此佳績(jī)進(jìn)一步驗(yàn)證了人氣的威力。

選址抓住“含金量”

“地理位置越優(yōu)越，商家的投資收益越高”，這是眾人皆知的道理。HM在店鋪選址上，尤為注重選擇人流密集、商業(yè)活動(dòng)頻繁的商圈，無(wú)論是香港的皇后中路，還是上海的淮海中路，同樣是黃金地段，同樣是知名品牌云集，這為H＆M賺足人氣加了不少砝碼。盡管坐落在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐要付出高額的成本費(fèi)用，但是HM深諳“成行成市”的益處：首先，知名商圈往往有眾多知名品牌，這些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高HM的品牌形象；第二，相關(guān)店鋪的聚集有助于提高相同目標(biāo)消費(fèi)群的關(guān)注，在短期內(nèi)提升HM的知名度。據(jù)悉，HM下一步的開(kāi)店地址選的是正大廣場(chǎng)，位于浦東陸家嘴金融貿(mào)易的核心區(qū)，與金茂大廈、東方明珠塔、外灘相鄰，更是黃金地段中的黃金。

造勢(shì)開(kāi)拓市場(chǎng)

盡管HM在內(nèi)部成本控制上非常嚴(yán)格，但卻舍得花錢用來(lái)造勢(shì)，在進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的道路上，“廣告”和“明星”成為HM的左右護(hù)法。在廣告造勢(shì)上，HM采取多元化的策略，淮海路嘉麗都商廈的外墻上的巨幅海報(bào)，申城各大公車亭和外墻面的廣告標(biāo)語(yǔ)，關(guān)于HM的歷史及與ZARA品牌競(jìng)爭(zhēng)故事的軟性文章，甚至小到顧客的購(gòu)物袋都不肯放過(guò)，攻勢(shì)之猛讓人無(wú)可阻擋。此外，在廣告內(nèi)容上，HM極力突出低價(jià)策略，幾十元的T恤、100元左右的上衣……這些顯眼的標(biāo)語(yǔ)吊足了消費(fèi)者的胃口。在明星造勢(shì)上，香港店的開(kāi)業(yè)不僅找來(lái)了國(guó)際巨星麥當(dāng)娜創(chuàng)作M by Madonna系列，在中國(guó)內(nèi)陸的第一站，淮海路營(yíng)業(yè)店開(kāi)張當(dāng)天，凱莉·米洛格為其代言品牌“獻(xiàn)聲”，并進(jìn)行為期5天的品牌推廣，此外，包括趙薇、莫文蔚在內(nèi)的30多位中國(guó)一線明星受遨捧場(chǎng)。這一舉動(dòng)不僅引起了消費(fèi)者的關(guān)注，同時(shí)，引起了新聞媒體的追捧，使HM快速成名。

排隊(duì)提升口碑效應(yīng)

有人說(shuō)：上海排隊(duì)買東西的地方有兩個(gè)：一個(gè)是在銀行排隊(duì)買基金，一個(gè)是在HM店門口排隊(duì)等進(jìn)店。此話不假，上海淮海路店從開(kāi)業(yè)到現(xiàn)在，HM都堅(jiān)持排隊(duì)進(jìn)店，側(cè)大門放人進(jìn)去，另一側(cè)出人，放人的一側(cè)有三個(gè)保安把門，店門前筑起了長(zhǎng)長(zhǎng)的人流。任何一個(gè)消費(fèi)者進(jìn)門要排30分鐘的隊(duì)，試衣服也要排30分鐘的隊(duì)。從營(yíng)銷的角度看，這的確是提升口碑、聚斂人氣的好辦法。在這個(gè)信息爆炸的社會(huì)，從消費(fèi)者心理來(lái)看，廣告的宣傳和品牌的承諾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及朋友、同事的評(píng)價(jià)值得信賴，更別說(shuō)親眼所見(jiàn)的驚心動(dòng)魄，熱血沸騰了。排隊(duì)進(jìn)店引起的口碑營(yíng)銷可以形成正反饋循環(huán)和雪球效應(yīng)，正反饋循環(huán)可以促進(jìn)消費(fèi)者知曉、理解、信服、欲望，甚至購(gòu)買，而雪球效應(yīng)可以制造出用戶群體中的熱點(diǎn)，構(gòu)成環(huán)境威力，引爆時(shí)尚流行。

2007年，正是HM成立的60周年，據(jù)說(shuō)，HM的計(jì)劃是短期內(nèi)在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)設(shè)幾十家自己的門店，也許在不久的將來(lái)，它會(huì)像它的瑞典同鄉(xiāng)宜家迅速地在許多中國(guó)家庭普及了北歐家具一樣，迅速地占領(lǐng)中國(guó)年輕人的衣櫥。對(duì)于中國(guó)的服裝業(yè)界來(lái)說(shuō)，在贊嘆之余，借鑒創(chuàng)新以發(fā)展自我已經(jīng)時(shí)不我待。