七波輝，行業(yè)成長的發(fā)動機

回首十年的童鞋營銷，關鍵詞唯有“競爭”二字。消費環(huán)境不斷變遷，營銷思想不斷創(chuàng)新、營銷拐點不斷出現(xiàn)。在這些決定企業(yè)生死存亡的拐點面前，七波輝總能抓住機遇、甩開競爭對手，始終挺立潮頭。

隨著2008年北京奧運會的臨近，全國體育用品消費模式將發(fā)生根本性的轉變，具體表現(xiàn)為：體育用品消費將從城市向農(nóng)村普及，品牌消費將成為主流形態(tài)。在這場品牌淘汰賽中，強者將獲得空前發(fā)展，弱者必將被淘汰。七波輝正厲兵秣馬，準備迎接新一輪的機遇與挑戰(zhàn)。

從OEM到自主品牌

跳出“溫柔的陷阱”

20世紀80年代，國際制造業(yè)向中國東南沿海轉移，泉州，這個當今的世界級運動鞋生產(chǎn)基地由此誕生。七波輝通過為海外企業(yè)做貼牌，賺到了第一桶金。

“營銷未動，戰(zhàn)略先行”。正當眾多童鞋企業(yè)沉浸于OEM這塊安逸的樂土時，七波輝清醒地意識到，OEM雖然能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來可觀的利潤，但是從長遠來看，這卻是一個“溫柔的陷阱”。品牌缺失必將使泉州企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中處于低端位置，永遠處于“為他人做嫁衣”的尷尬境地。

因此，在初涉市場時，七波輝就堅持“品牌為先”的戰(zhàn)略，依靠品牌產(chǎn)生的拉力，提升其他能力。1997年，七波輝做出了一個在當時高瞻遠矚但存在較大風險的決策：告別OEM，建立國內(nèi)銷售公司，走自主研發(fā)的品牌之路。這為七波輝日后成為青少年運動領導品牌奠定了堅實的基礎。

如何突破“晉江模式”

1999年，安踏請孔令輝作品牌形象代言人，在央視打出“我選擇，我喜歡”的廣告。安踏的成功使“明星+央視廣告”成為通用的“晉江模式”。

“晉江模式”雖然在短期內(nèi)成就了一批企業(yè)，但是市場很快讓晉江部分體育用品企業(yè)嘗到了苦澀。泉州制鞋企業(yè)在中低端市場高度集結，相互模仿，低價競爭，營銷策略和手段嚴重同質(zhì)化。在這樣的市場環(huán)境下，誰能率先實現(xiàn)營銷升級，誰就能在第二輪競爭中脫穎而出。

“七波輝”該如何從同質(zhì)化和價格戰(zhàn)的泥淖中突圍?

跨越拐點，乘勢崛起

2000年，七波輝開始積極尋求一條長期發(fā)展之路。調(diào)研顯示：隨著童鞋行業(yè)競爭的升級，童鞋企業(yè)也開始了有意識的品牌運作。當時正值各種電視、電影為載體的漫畫、網(wǎng)絡Flash動畫大行其道。娛樂、文化消費的本能化、青少年對于精神自足的癡迷以及漫畫世界的理想性和唯美性，卡通人物成為兒童崇拜的明星。

七波輝對青少年心理進行深入研究后發(fā)現(xiàn)，新一代青少年的消費以感性需求為主，重視自我感受和體驗。如何才能占領他們的心智呢?

七波輝在童鞋行業(yè)借鑒迪斯尼成功經(jīng)驗，率先采用卡通形象作為品牌虛擬代言人，并開創(chuàng)性地在行業(yè)內(nèi)第一個導入VI系統(tǒng)。

由此，七波輝造牌運動的序幕正式拉開。從產(chǎn)品包裝到POP、立牌從戶外廣告到各大終端的門頭形象、店堂設置、收銀臺、燈箱、促銷贈品等，全部按照VI系統(tǒng)規(guī)范化運作。

七波輝通過卡通虛擬形象成功占領了青少年消費者的心智，實現(xiàn)了業(yè)績大幅增長，一舉成為中國童鞋行業(yè)的領軍品牌。

居安思危，再謀轉型

群雄并起，諸侯割據(jù)

七波輝取得領先優(yōu)勢后，競爭對手開始邯鄲學步，為了讓品牌形象能夠在終端得到更好的詮釋，童鞋企業(yè)除了不斷塑造豐富的卡通造型，還推出卡通漫畫書、卡片、卡通模型。童鞋企業(yè)之間的競爭開始向娛樂營銷、體驗營銷、終端生動化聚焦。

僅2003年上半年，市場上就涌現(xiàn)出50多個卡通童鞋品牌。一時之間，各類卡通品牌充斥市場。僅以貓來命名的卡通童鞋就多達13個，以未來命名的卡通童鞋則多達9個。

卡通文化的盛行幫助許多童鞋企業(yè)掘到了第一桶金。相對于2002年之后成人運動鞋市場日愈嚴峻的競爭格局，童鞋市場成為令人垂涎的朝陽市場。許多成人運動鞋企業(yè)紛紛轉型意欲進入童鞋領域，期望在童鞋市場創(chuàng)造自己的輝煌。而此前一直專注外貿(mào)貼牌加工的童鞋企業(yè)，也開始調(diào)轉方向，醞釀著轉攻國內(nèi)市場。一時間，童鞋市場戰(zhàn)云密布，品牌大戰(zhàn)一觸即發(fā)。

雖然七波輝是第一個導入卡通虛擬形象代言人的童鞋企業(yè)，但隨著競爭對手的模仿狂潮的不斷蔓延，七波輝意識到童鞋行業(yè)已經(jīng)成為一個逐漸走向飽和的市場。為了獲得更大的市場份額，眾多采用卡通形象的童鞋企業(yè)打起了價格戰(zhàn)、終端戰(zhàn)。每一戰(zhàn)過后，企業(yè)失去的是辛苦積攢下來的利潤，得到的卻是不斷萎縮的市場空間。

此時仍處于行業(yè)領先地位的七波輝已經(jīng)清醒地意識到：童鞋市場正逐漸變成“紅海”，變革勢在必行。

華麗轉身，進軍利基市場

就在眾多卡通童鞋展開“白刃戰(zhàn)”的時候，七波輝開始反其道而行之，尋找新的利基市場。經(jīng)過一年的市場調(diào)研后，七波輝終于發(fā)現(xiàn)了一個鮮為人知的利基市場——“青少年運動裝備”市場。

調(diào)研顯示：雖然童鞋市場的競爭已經(jīng)達到白熱化程度，但童鞋市場上的青少年即8歲～16歲消費者的市場區(qū)間卻幾乎是一個空白。眾多卡通童鞋企業(yè)受到卡通形象的制約，幾乎都將“戰(zhàn)線”放在中童、小童、嬰童之上，青少年運動鞋市場則幾乎被集體遺忘。而成人運動鞋的主要目標消費群以17歲～24歲的青年學生為主，很難延伸到8歲～16歲的消費者區(qū)間。

七波輝驚喜地發(fā)現(xiàn)，雖然當前有少數(shù)品牌已經(jīng)開始有意識地進入這個利基市場，甚至有些企業(yè)還打出了學生鞋的旗號，但迄今為止，還沒有一個有足夠分量的品牌能夠旗幟鮮明的專注于這一市場。與此同時，那些穿七波輝長大的青少年群體，隨著年齡的成長，可供選擇的運動鞋越來越少，在他們內(nèi)心深處往往會發(fā)出這樣的吶喊：“我長大了，我還要穿七波輝。”

面對這樣一個前所未有的市場機遇，七波輝在深思熟慮之后，終于決定全面轉型。2004年，七波輝主動放棄了在童鞋領域極具影響力的品牌“比波人”，確定了以青少年運動鞋為核心的戰(zhàn)略。七波輝成為整個童鞋行業(yè)第一個旗幟鮮明地打出“青少年運動裝備”旗號的企業(yè)。

推進“青少年運動裝備”市場

“青少年運動裝備”是指青少年日常運動所需要的各種“武器”，除傳統(tǒng)的各種基礎運動(如網(wǎng)球、足球、籃球等)產(chǎn)品外，還包括時尚休閑產(chǎn)品如各類休閑鞋、布鞋、T恤及運動配件，如運動襪、溜冰鞋等時尚運動裝備。七波輝提出青少年運動裝備概念，就是要為消費者提供一體化的運動解決方案，不僅要為消費者提供最好的運動裝備，還要教給消費者怎樣享受運動，享受生活。

進軍“青少年運動裝備”市場，對于七波輝而言具有非同一般的戰(zhàn)略意義。

首先，新市場幫助七波輝揚長避短。

“青少年運動裝備”市場是一個完全區(qū)隔卡通童鞋的新市場，這個細分市場的特殊屬性(仿成人化)給七波輝帶來了無限的市場機會，為七波輝筑起一道天然的“防火墻”。而大多數(shù)卡通童鞋品牌進軍青少年市場的夢想，則必將因其自身的卡通形象束縛而無法成功。

其次，搭乘奧運快車。

2008年北京奧運會為運動產(chǎn)業(yè)提供了千載難逢的歷史機遇。一方面，奧運會將對運動產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生強大的拉力；另一方面，近年來隨著居民可支配收入的大幅增長，消費結構實現(xiàn)升級這有助于利基市場的發(fā)展。可以說，“青少年運動裝備”是一片新的藍海，市場潛力巨大。

多元發(fā)展，挺立潮頭

為了實現(xiàn)產(chǎn)品線從兒童運動鞋到“青少年運動裝備”的轉變，七波輝制訂了新的戰(zhàn)略規(guī)劃。初步形成青少年運動鞋、運動服飾兩大支柱性產(chǎn)品。

轉型之初，七波輝保持著穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，一步一個腳印地摸索。畢竟，從單一的兒童運動鞋進軍綜合青少年運動裝備，沒有任何經(jīng)驗可以遵循，很多東西都需要七波輝自己摸索。

為了下好第一步棋，七波輝調(diào)集了最精銳的營銷團隊，并投入巨額資金作為支持。2005年10月，七波輝第一批產(chǎn)品受到了廣泛歡迎，產(chǎn)品銷量大大超出預期。

初步的成功并沒有讓七波輝迷失方向，為了控制風險，七波輝毅然對市場策略做出調(diào)整，進行“少款式”、“小批量”的試點投產(chǎn)。一方面，“青少年運動裝備”作為新興市場，消費者還處于教育階段，全面開拓市場需要時間。另一方面，七波輝把經(jīng)銷商和加盟商看做企業(yè)價值鏈上一個重要的環(huán)節(jié)。倡導廠商共贏的經(jīng)營理念，為了對經(jīng)銷商和加盟商負責，七波輝寧愿把風險留給自己。

2006年秋季，七波輝運動服裝的產(chǎn)銷量突飛猛進。至此，青少年運動服飾正式成為七波輝品牌的另一個支柱產(chǎn)品，成為與青少年運動鞋并列的第二大拳頭產(chǎn)品。在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃中，青少年運動服飾將成為與運動鞋并列(甚至超越)的支柱產(chǎn)品，幫助七波輝成為“青少年運動裝備”市場的排頭兵。

大品牌、大傳播提升行業(yè)門檻

七波輝成功開拓利基市場后，青少年運動市場廣闊的空間與巨大的潛力已經(jīng)成為眾人皆知的“秘密”，引起眾多童鞋企業(yè)的覬覦。對七波輝而言，如何才能設置行業(yè)門檻，阻礙潛在競爭對手的進入?

七波輝的第二個五年發(fā)展規(guī)劃顯示，七波輝在2004年第一次清晰地提出進軍“青少年運動裝備”利基市場之時，就已經(jīng)考慮為這個利基市場設置門檻，以保持領先優(yōu)勢。

2004年，當眾多童鞋企業(yè)還在為尋找一個卡通形象而苦惱，在為卡通授權而支付不菲費用的時候，七波輝另辟蹊徑，簽下了歌壇天后孫悅。借助孫悅的號召力，七波輝在童鞋行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績“更上一層樓”，銷售收入、零售網(wǎng)點增幅超過50％。

競爭對手如果沒有強有力的品牌形象代言人，只能淪為七波輝的追隨者，而導入一線品牌形象代言人，則將對企業(yè)造成巨大的成本壓力。一時間，準備進軍這一市場的童鞋企業(yè)陷入了進退維谷的困境。

2007年年初，七波輝推進品牌喬丹戰(zhàn)略，與中國最炫目的青春偶象明星李宇春強強聯(lián)手，聘請李宇春作為七波輝青少年運動裝備的新任品牌形象大使。李宇春在青少年群體中擁有廣泛的影響力，其身后是數(shù)百萬的超級Fans群體，而這個群體也正是七波輝最核心的目標群體。李宇春的加盟，不僅在品牌上為七波輝大幅度地加分，在消費群體拓展上，也帶給七波輝最直接的幫助。

在歷經(jīng)多年的市場洗禮后，經(jīng)過產(chǎn)品、渠道，終端競爭的磨煉，七波輝始終一枝獨秀，這得益于其敏銳而深刻的市場洞察力。隨著阿迪、耐克等國際品牌的進入，市場競爭將更加激烈。在這場沒有硝煙的“營銷戰(zhàn)”中，七波輝又面臨新的考驗。