供應鏈管理風險分析及應對措施

[摘要] 信息技術的迅猛發展，加劇了市場的激烈競爭。用戶需求的多樣性和不確定性，也使得傳統企業管理運作模式面臨新的挑戰。供應鏈管理成了當前企業管理的發展趨勢。在實施供應鏈管理的過程中，企業不僅獲得了較大的效益，同時也存在較多的風險，如何應對這些風險就顯得尤為重要。

[關鍵詞] 供應鏈管理效益風險措施

一、供應鏈管理的概念

對于供應鏈管理，有許多不同的界定，如有效用戶反應（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反應（Quick Response，QR）、虛擬物流（Virtual Logistics，VL）或連續補充（Continuous Replenishment）等。這些界定因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。

伊文斯（Evens）認為：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。菲利浦（Phillip）則認為供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作。

最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。

二、供應鏈管理實施方式

供應鏈管理實施方式主要有兩種：中樞式、平臺式。

中樞式的供應鏈管理實施通常由重點的某個或少數幾個企業巨頭牽頭。這少數的幾個企業往往是某行業或某地區的核心企業，在某些方面是具有領導性或是壟斷性的企業。供應鏈管理實施的原始目標或者是為了解決這幾個企業間的協同作業問題，或者是為了解決核心企業與外圍供應商及代理間的協作問題。核心企業通常是供應鏈管理的投資方，當然也是收益最大方，因為在協同作業的模式上往往由其主控。外圍企業通過參與這種供應鏈管理也是收益方。這體現在：它們同核心企業協同作業帶來信息共享、通過參與造成自身的管理提升。

平臺式的供應鏈管理實施通常由某行業協會或行業聯盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協同作業模式，由其實施，并由其進行管理。企業是這個平臺的使用者，并按照服務協議繳納服務使用費。這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經營者投入高額成本。

其實供應鏈管理實施的兩種方式是各得益彰的，有時候在運作模式上也是相互借鑒的。比方說在東南亞的電子與半導體產業就兩種模式都有。臺灣的Liton、威盛OEM廠商同Intel和Dell的供應鏈協同就是用中樞式模式；同樣在東南亞較有名的E2open就是采用平臺式模式。

三、供應鏈管理的效益

PRTM（Pittiglio Rabin Todd amp; Mcgrath）公司進行的一項關于集成化供應鏈管理的調查（調查涉及6個行業的165個企業，其中化工25%、計算機電子設備25%、通信16%、服務15%、工業13%、半導體6%）表明，通過實施供應鏈管理，企業可以達到以下多方面的效益：

1．總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低10%以上

2. 中型企業的準時交貨率提高15%

3. 訂單滿足提前期縮短25%～35%

4. 中型企業的增值生產率提高10%以上

5. 績優企業資產運營業績提高15%～20%

6. 中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%

7. 績優企業在現金流周轉周期上具有比一般企業少40天～65天的優勢

而戴維德·霍爾（David Hole）認為通過良好的供應鏈管理可以在進入新市場、開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度、降低庫存、后勤成本、單位制造成本、提高工作效率等方面獲得滿意效果。

四、供應鏈管理的風險分析

在激烈變化的市場競爭環境下，存在著大量的不確定性。只要存在不確定性，就存在一定的風險，不確定性和風險總是聯系在一起。

所謂不確定性，指的是這樣一種情況，當引入時間因素后，事物的特征和狀態不可充分地、準確地加以觀察、測定和預見。在企業的供應鏈管理過程中，存在著各種產生內生不確定性和外生不確定性的因素。企業合作伙伴的選擇是具有不確定性的，比如說，如果合作伙伴選擇不當，合作方有較強的“敗德”意識，將會導致在供應鏈運行中較大的風險，這就是人們所說的道德風險。再如，委托代理之間形成的合同是否恰當是具有不確定性的；合作雙方相互討價還價、協商的結果也具有不確定性；供應商的交貨狀況會有不確定性、不斷變化的市場需求也產生不確定性。

這些不確定性因素的存在，是導致供應鏈管理中出現各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源。因此，規避企業在供應鏈管理過程中的不確定性就非常重要的。

五、供應鏈管理風險應對措施

針對企業在供應鏈管理過程中存在的各種風險及其特征，應該采取不同的防范對策。對風險的防范，可以從戰略層和戰術層分別防范。

1.建立戰略合作伙伴關系

企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求有合作伙伴，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，企業在實施供應鏈管理中應與其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系，它是風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作伙伴關系，首先要求供應鏈的成員加強信任。其次，應該加強成員間信息的交流與共享。第三，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

2.加強信息交流與共享，優化決策過程

供應鏈企業之間應該通過相互之間的信息交流和溝通來消除信息扭曲，從而降低不確定性、降低風險。

3.加強對供應鏈企業的激勵

對供應鏈企業間出現的道德風險的防范，主要是通過盡可能消除對信息不對稱性，減少出現敗德行為的土壤，同時，要積極采用一定的激勵手段和機制，使合作伙伴能得到比敗德行為獲取更大的利益，來消除代理人的道德風險。

4.柔性化設計

供應鏈管理中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的規律。企業間在合作過程中，要通過在合同設計中互相提供柔性，可以部分消除外界環境不確定性的影響，傳遞供給和需求的信息。柔性設計是消除由外界環境不確定性引起的變動因素的一種重要手段。

5.風險的日常管理

競爭中的企業時刻面臨著風險，因此對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一“臨界值”時，發出預警信號。其中“臨界值”的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預警系統在許多危機來臨之前發出預警信號；而臨界值偏離正常值太小則會使預警系統發出太多的錯誤信號。必須根據各種指標的具體分布情況，選擇能使該指標錯誤信號比率最小的臨界值。

6.建立應急處理機制

在預警系統做出警告后，應急系統及時對緊急、突發的事件進行應急處理，以避免給企業之間帶來嚴重后果。針對合作當中可能發生的各種意外情況的應急工作是一項復雜的系統工程，必須從多方面、多層次考慮這個問題。通過應急系統，可以化解企業合作中供應鏈管理出現的各種意外情況出現的風險，減少由此帶來的實際損失。

對供應鏈管理中的風險分析及應對措施所做的研究是一種新的探索，在研究過程中不難發現目前我國供應鏈的基本研究思路都是基于國外的研究體系，而我國的具體實情與國外的供應鏈管理結構體系有一定距離，照搬國外模式，并不能很好的適應我國多元化經濟成分這一國情。今后一段時間有必要開展我國的供應鏈管理與目前經濟運作需求的匹配度研究。

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